医院管理人才“三位一体”继续教育体系研究

2011-08-10黄启彪

当代经济 2011年20期

黄启彪

（广西德保铝都物资有限责任公司广西百色 533700）

医院管理的主体在人，人才的引进与培育是医院管理的核心，特别是管理人才。如何进行管理人才的继续教育，提高管理队伍的专业素质，已经吸引了大量学者的广泛研究。针对新时期医疗市场面临的激烈竞争，梁骥就提出了入世后医院管理人员必须强化危机意识、质量意识、创新意识和价格意识，依靠品牌、质量和价格获取持续竞争优势（梁骥，2002）。更有研究人员预言在未来的几年里医院将实行企业化管理，相应的提出了职业医院管理者的概念。张建认为，职业医院管理者应具备系统的管理科学理论知识和技能，掌握自己所负责管理的事物方面的理论知识和技能，熟悉医院工作的全部流程，并且具有管理者相应的综合素质（张建，2003）。

一、需求分析

1、需求分析思路。医院的管理人才之所以需要进行继续教育，是因为医院出现了或未来将会出现某些问题，而这些问题或是由管理人才造成的，通过继续教育能够将问题扼杀在摇篮之中；或是可以依靠管理人才来解决的。这就出现了教育需求的压力点与增长点，压力导致教育需求出现可能，而增长点直接促使教育需求成为现实。例如，因工资低导致的管理人员流失率偏高，虽然是一个医院面临的人员管理问题，但却不能通过对管理人员的再教育来解决。所以，在进行管理人员的继续教育的需求分析时，必须考虑需求出现的压力点和增长点两方面，也就是我们所说的可能性与现实性分析。关于分析的内容，包括组织层面与个人层面，其中组织层面是从医院整体角度，而个人层面是指决策层、职能层、操作层三方面的管理人才主体。方法上，本文将借鉴麦吉和塞耶提出的组织分析、任务分析和人员分析三重分析法，提炼出通过对管理人员的继续教育能够解决的国内医院的现实问题。

2、需求分析实施。加入WTO以来，医疗市场环境急剧变化，医院之间的竞争日趋激烈；伴随工业化的高速发展，各种特殊、复杂病例逐年产生和增加；人民生活水平的提高，对医院服务能力表现出更高的期待；医疗科技日新月异的变化，对医院从业人员提出了更高的要求等。作为决策层管理人才，更多的是关心医院目前的效益和长远发展；职能层管理人才，则从医院面临的任务需求出发将任务细分到各个责任部门；而操作层管理人才更专注于任务的执行，直接与基层医务人员沟通。具体的管理人才继续教育的需求分析，如表1。

表1 管理人才继续教育的需求分析

二、教育原则

1、教育理念上坚持人本原理。医疗事业直接面对的是老百姓的生老病死，关系着人民群众的切身利益，医院承担着神圣且不可推卸的社会责任。行业的特殊性决定了医院管理人才的继续教育，首先应坚持“以人为本”的理念。管理人员在政策的制定中以“为人民服务”为宗旨，在任务的安排中把人民群众最直接最关心的利益放在首位，在具体服务过程中更是切实做到“依靠人、尊重人、关心人、为了人”。医疗市场的竞争不能以牺牲人民群众的切身利益为代价，相反正是依靠人民群众的响应和支持才能形成良性发展。

2、内容制定上遵循ERG理论。通过对马斯洛需求层次论的修正，克雷顿·阿尔德弗提出了包括生存需要、关系需要和成长需要三个层次的ERG理论。对于医院管理人才的继续教育中，我们首先将管理人才划分为三个层次，即决策层、职能层和操作层，然后根据每个层次管理人才的需求类型，针对性的进行继续教育，使之实现现阶段需求的同时产生更高层次需求，从而激励管理人员不断自我提升。这也是医院培养高、中、低各层次管理人才互补的梯队能级结构，降低医院管理人才流失率的重要举措。

表2 A医院管理人才构成

3、过程控制上借鉴公平理论。医院管理人才的继续教育是对在职管理人员进行的知识和技能的更新、补充、拓展和提高，这种非正规教育如何调动主体的积极性和主动性，关键在于激励力度。一方面，受教育主体会进行纵向对比，即继续教育之后与之前的收益和投入的比率比较，因而继续教育必须给予受训主体想要而之前没有的；另一方面，还会进行横向对比，即自己与他人所获得的收益和投入的比率比较，这就要求设立公平、公正、公开的奖惩机制，使受教育者获得心理上的平衡感。

三、实施方法

从卡茨（Robert LKatz）的管理者技能理论来看，管理者需要的基本技能包括技术技能、人际技能和概念技能；随着管理者所处的管理层次的提高，所需要的概念技能越来越多，而技术技能越来越少。现以A医院的管理人才为例，从总体来看：管理层次越高，年龄结构偏高，学历结构偏低，职称级别偏高，如表2。

1、决策层。这类管理群体一般从资深的专业人员中选拔出来，有系统的医学知识结构和丰富的临床实践经验，在学术上具有一定的权威性和影响力。但是，他们缺乏系统的医院管理理论知识和技能，主要是通过自我学习和凭经验管理。针对此类管理人才主要采用讲授法，系统地传授最新医院管理理论和案例，运用现代管理知识对医院发展进行战略性思维。在可操作的条件下，还可以使用网络教育法，使决策层在更短的时间内更快更直接地接受更新更大量的信息。

2、职能层。包括办公室主任与一般管理人员。其中主任与决策层结构相似，但面临的是较中观的任务，可确定一个共同面临的问题为主题，采用头脑风暴法进行讨论，畅所欲言集中每个人的思想和智慧，在交流中互相学习。而一般管理者相对年龄和学历偏低，可采用案例分析法，让他们独立的分析真实案例，然后再与其他受训者一起讨论，从而提出自己对问题的解决办法。

3、操作层。科主任更关心的是实际操作层面的管理，因而可以采取工作模拟法，利用基层操作人员在工作中实际使用的设备、面临的环境等进行模拟，使管理者感受真实工作并作出更切实际的决策。相比科主任，书记或科护士长的学历和职称明显偏低，所以对于后者，一方面可以采用学徒教育的方式，快速弥补他们实践经验的不足，另外还可以进行工作轮换，丰富书记、科护士长的工作经验，扩展他们的知识和技能。

四、效果评估

1、柯氏评估模型。效果评估不仅可以监控此次继续教育活动是否达到预期目标，还有助于下一次活动的改进和优化。一般地，我们可以借鉴柯克帕特里克的四层次评估模型，即从反应层、学习层、行为层和结果层四重标准进行评估。在实际操作中，可采用问卷调查法、访谈法、观察法等方式。具体的，反应层评估在于反馈管理人员对此次继续教育的印象，是否满意；学习层评估需要了解管理人员对学习内容的掌握程度，是否获得；行为层评估关注管理人员在接受继续教育之后的工作行为，是否变化；结果层评估则考核管理人员或者医院的绩效，是否改善。当然，在实际操作过程中，我们还可以采用三次评估方式，即从继续教育本身、内容、实际效果三个层次来考量，这三个层次也包含了柯氏四方面内容。

2、“三位一体”机制。医院管理人才的继续教育必须系统规划，依据特定的程序进行，包括需求分析，继续教育原则，实施方法以及后期效果评估。而在每部分实施过程中，又必须以管理人才的三个层次为核心，并区别分析，依此建立决策层、职能层、操作层管理人才“三位一体”的继续教育机制，如图1。