SCP框架下的中国大卖场产业分析与市场探讨

涂智耀

（上海财经大学 上海 200433）

一、中国连锁大卖场行业的市场结构分析

市场结构分析，主要是指分析对产业有着重要影响的市场组织特征或指针，如市场集中度、产业进入及退出壁垒等。根据Euromonitor刊发的数据显示，在2000年大卖场业态从仅占中国百货零售市场销售份额的1%，至2010年已迅速成长为中国第三大家庭百货零售销售份额的14%（见图1），市场规模为人民币4446亿元，年复合增长率为37.80%，而预计未来五年，大卖场业态仍是中国家庭百货零售市场增加最快的业态。

1、市场集中度：大卖场产业的竞争格局相对分散，呈现全国性、地区性及国际性营运商并立

由于中国幅员辽阔，加之基建及人力资源发展不均，市场上仅有几家全国性大卖场营运商。因此中国大卖场产业呈现出少数全国性营运商与大量单一省份或几个省份营运的地区性营运商并存的特点。2010年全国性的四大营运商合计占有共41.10%的中国大卖场销售额，这四大全国性营运商市场份额排名分别为大润发12.0%（含欧尚）、沃尔玛11.2%（含好又多）、华润创业9.8%以及家乐福8.1%。仅其中第四大营运商家乐福的市场份额便较第五大营运商深圳新一佳高出约一倍。鉴于全国性营运商拥有较佳的规模经济及较强的采购议价空间，将较地区性的其他营运商持续保持较大的市场份额及竞争优势。

2、区域的市场集中度：产业发展主要集中于东部沿海城市，并逐渐往二线城市拓展

图1 2010年按销售额划分的家庭百货零售市场

在大卖场产业发展初期均集中在平均消费能力较高之东部沿海城市，以市场份额最大的大润发（含欧尚）为例，截至2011年其开设的197家大卖场中，便有112家集中于东部城市。然而由于一线城市的零售业竞争激烈，可供大型商业型态（如大卖场）发展的空间相对受限，且随着城市化的脚步不断的加快并伴随日益增长的收入水平，使得二线城市出现较高的增长预期。除较高的发展潜力外，二线城市的扩张及房地产成本也相对较低，这进一步鼓励大卖场营运商向较小城市扩张，并越来越注重在二线城市扩张其店铺网络。

3、市场的进入壁垒：高度资本密集，伴随高市场进入障碍

进入壁垒是指外部企业进入并与原有企业进行竞争的各种阻碍因素，是影响市场结构的重要因素。大卖场产业在中国属于资本高度密集的行业，无论是在设立销售据点、营运成本及讯息技术上均存在着高度的市场进入障碍。

（1）以销售据点设立壁垒而言：近年来房地产价格节节攀升，而大卖场的产业特点通常需要设立在高客流量的区域地段。因此，设立一家大卖场需要投入大量资本到房地产及基础设施建设。随着最近几年中国房地产价格持续上涨，建立新店所需的资本投入亦大幅增加。根据中国国家统计局的资料，2009年中国商业楼宇的平均销售价格上23.2%，达每平方米人民币4681元，而2008年则为人民币3800元。2005年至2009年，商业地产每平方米的平均销售价格以10.3%的年复合增长率增长。因此建立新的大卖场变得日益昂贵，而此稀缺的据点一旦被占据，销售据点位置便形成不可复制的垄断因素，这对潜在进入者而言便形成一个巨大的壁垒。

（2）以营运成本壁垒而言：大卖场营运商的竞争优势主要来自提供消费者最优惠的价格，而这价格优势来自营运商的经营绩效，若营运商拥有庞大的营销网络和配送能力，便能够快速调整库存和不同市场的商品，加速商品周转，降低销售价格。另外大型的营运商可透过大额采购议价的模式对一些商品采取买断形式，迫使供货商愿意以较低的价格供货，因此大型营运商可以以低于市场价格对外销售，对其形成价格优势，并对其他较小型的营运商产生营运上的压力，并迫使小型或新进入者退出市场。

（3）以信息科技壁垒而言：大卖场产业另一项产业特色为需管理大量生鲜食品的可食用期限，并依不同区域消费者喜好引进最适宜之产品。信息科技用来管理存货、定价管理及分析产品组合等项目均需投入大量资金，而设立这样的项目更非一般小型营运商能够负担。因此信息技术对零售业盈利能力的影响愈发重要，零售企业运用先进信息技术不仅可以降低供应链成本，这对于打造企业竞争优势起着重要作用，但只有实力较强的大型零售企业才具备大量投资这样的技术优势。虽然成功企业的卖场管理经验、营销组合技巧等技术较容易被新进入者效仿，然而缺乏持续大量投资的信息技术则成为新进者另一重要之进入壁垒。

二、中国连锁大卖场行业的市场行为分析

市场行为是指企业为了在市场上获取最大的利润和更高的市场占有率或其他目标而采取的策略性行为，通常受到前述市场结构或政府规范等影响，而大卖场产业重要的发展策略之一便是利用经营规模的提升来发展规模经济进而增加其价格竞争力与投资现代化设备与信息技术。由于大卖场营运商处于价值链的终端，是价值链中价值实现的重要环节，随着市场集中度的提高，大卖场营运商的市场行为也逐渐发生变化。

1、投资扩张行为

从经济规模的角度来看连锁零售业，连锁零售业的营运绩效与具规模性的营业据点数量呈现正相关的关系，且大卖场产业为中国零售业当中发展最为迅速的业态，故各营运商无不加速拓展销售据点，根据联商网的一项统计数据显示，在2010年沃尔玛、家乐福、TESCO乐购、大润发等4家大卖场营运商便透过自身的扩张策略在中国开出近120家的新销售据点。

2、并购重组行为

由于近年来无论是在人力成本的上升、房租价格的上涨，或是配送费用的增加，均为大卖场营运商带来经营上的压力。根据中国连锁经营协会的资料，2009年中国零售业经营成本均大幅上涨，在人工、水电和房租三大固定成本中，租金所占比重最重，约占销售额的4%左右。零售业成本上涨推动了行业整合的进度，对议价能力较强的大型企业较为有力，因此也促使零售企业加速整合发展，例如沃尔玛便在2007年收购竞争对手好又多，而家乐福也于2010年收购河北保龙仓超市。根据Euromonitor的估计，中国大卖场产业五大营运商的市场份额合计从2005年的34.80%已迅速上升至2010年的45.10%，故收购或并构竞争对手，扩大自身的规模已成为大卖场产业重要的市场行为与策略。

3、价格定价行为

通常情况下，中国消费者对于价格极为敏感，除供应品种齐全外，消费者亦会为大卖场的低价商采购金额以取得较佳价格便愈形重要。另外，大型大卖场营运商亦会透过发展自有品牌来吸引消费者，由于自有品牌并无推广及广告开支，且订货量大，故大卖场本身的自有品牌售价可以以更具吸引力的价格向顾客出售商品，并为顾客提供不同价位的替代产品。

4、市场推广行为

市场的推广行为主要是透过综合使用直接广告、促销活动、顾客会员计划或推出联名信用卡等方式提升顾客忠诚度及吸引新顾客的加入，以鼓励更多顾客消费并增加销售额。此外顾客会员计划或联名信用卡的推行，除了可提高顾客忠诚度及促进消费外，更重要的是透过会员计划可以掌握会员的基本数据及消费记录，依此分析顾客的消费习惯，并调整及开发其商品品种来迎合顾客不断变化的需要及喜好。以“大润发会员计划”为例，至2011年初为止，参加大润发会员的人数已接近1500万人。

三、中国连锁大卖场行业的市场绩效分析

市场绩效是指产业中的企业在既定的市场结构下，通过各项不同市场行为影响下反映出的产业资源配置、经济效益和市场外部性等方面所达到的现实状态，透过市场结构和市场行为的分析，我们可以看到，虽然中国大卖场市场正处于快速成长并投资扩张与并构重组加剧的阶段，但是随着市场环境快速的变化下，无论是在经营成本、消费者喜好或是政策规范等外在环境改变下，均带来一定程度上的经营风险及挑战。

1、获利能力

由于中国过去三十年的经济增长令可支配收入大幅增加并使购买力有所提升，且对包括基本必须品在内的商品需求更为强劲，于2005年至2010年间，实际国内生产总值以11.20%的年复合增长率快速增长。不过由于大卖场产业间竞争加速，大卖场营运商普遍进入了一个营收增加，但利润同比下滑的阶段。根据社科院出版的2010年商业蓝皮书中指出，超市行业整体综合毛利率约在20%左右，而整体的净利率却仅为2%—2.5%。虽然因为新的销售据点的增加促进销售量的提升，然而因为市场竞争激烈促使营运商打折促销力度加大，或因经营成本上升及并构重组等因素均影响利润的提升。

2、经营能力

获利能力的高低主要取决于经营能力的好坏，虽然目前中国超市行业整体现阶段综合获利能力偏低，然而透过经营管理水平的提升、规模效应的扩大及产品组合改善以提升毛利率等手段均可有效改善绩效。若以营运商的单店销售额进行经营能力分析，根据中国连锁经营协会发布的2010年中国连锁百强资料中，就专营大卖场的前五大营运商的营业额进行分析，该五大营运商合计有757家营业据点，营业额约在1650亿元，平均单店年销售额为2.17亿元。其中以大润发经营绩效最高，单店平均销售额为3.51亿元，较整体平均销售金额高出61.50%，显示其经营能力较其他营运商为佳（见表1）。而相反的，于2007年与沃尔玛合并的好又多则面临内部整合与品牌战略管理上的困难，造成104家营业据点仅创造出165亿元的销售额，平均单店销售额仅为1.59亿元，较整体平均低37%。

表1

四、中国大卖场产业的发展对策与建议

自2004年4月商务部颁布《商业企业办法》，允许外国投资者独资进入各个地区市场后，中国零售市场竞争逐渐加剧，各大卖场营运商普遍采取价格竞争和规模扩张的行为，无论是采取内部筹资扩张或是外部并购的方式，均求将规模效应扩展至最大以提升竞争优势。对于消费者而言，消费者日常的购物行为则可以由传统的多家传统商店购物，简化到单个门店即可满足其所有的购物需求，并减少其交易成本。不过随着人力成本、设立新门店所需资本等经营成本大幅上升并压缩盈利空间，大卖场营运商如何透过各项管理手段增加竞争优势便值得人们关注。

1、物流管理

由于大卖场产业竞争日趋激烈，消费者对价格敏感度高，各营运商若要提高营利，难以从增加售价中反应，唯有从提升效益、降低成本着手。其中物流费用占据了整个流通费用的很大比重，因此若能降低物流成本的费用则可视为企业额外获利来源。另外由于大卖场营运商规模不断扩大，需要向周边区域发展门店，因此大型营运商多以成立配送中心，透过统一采购、统一配送、自动化仓储的模式来整合物流管理的问题。而供货商也可以整合分散配送物品至大卖场各处门店简化送至单一的配送中心，进而减少重复的运输与仓储成本。

2、供应链管理

透过统一大量采购降低成本，沃尔玛等外资企业成功引入了一套供应链管理模式，得以提供消费者较低的售价，同时也提升了企业利润。以全球最大零售业者沃尔玛为例，其2010年的全球采购整合计划，扩大直接采购比例，绕过中间供货商环节，计划在全球整条供应链上节5%—15%的成本。而稳定的供货环境与良好的供货商关系对提供消费者众多商品的大卖场营运商更为重要，以曾是市场份额最高的营运商家乐福为例，其采取向供货商收取不同的商品上架费用及较为严苛的付款条件，期间更造成中国最大的方便面业者康师傅拒绝供货予家乐福的事件。尖锐的供应链关系使得家乐福的市场份额由领先的9.1%降低至2010年的第四位8.10%，因此如何与供货商维持良好且稳定的关系，对于大卖场营运商而言甚为重要。

3、信息管理

知识经济时代的来临，科技与速度是成功的关键，营运效率成为各营运商的核心竞争优势之一。以大润发为例，其存货管理系统可以掌握其任何一间门店的存货数量、销售状况等实时数据。透过这项系统，大润发可以掌握其商品短缺或滞销商品状况，以便向供货商及时发出适当订单。此外更可以利用该等统计资料来分析消费者偏好及适时调整商品组合，进而做出有效的订价与存货管理决策。

4、农场与超市对接

随着消费者日益注重产品质量及安全，尤其是影响健康最重要的生鲜食品类更是影响消费者对于在何购物管道的选择。目前多家大卖场营运商均开设以“农超对接”的模式，跨过中间商直接从农村采购生鲜农产品，省去多个中间商批发商的环节，除降低商品成本外也增加产品中间环节的控管力，提升产品的质量并稳定价格。另外，大卖场营运商也可以利用自身在市场信息、管理方面的优势，为生产者提供信息咨询、产品销售等一系列服务，来实时提供消费者偏好的商品组合来促进销售并减少缺货的可能。以TESCO为例，其便与厦门的如意集团合作，在厦门开发超过3000亩的自有农场。

5、提升购物体验

大卖场产业持续快速成长部份是由于其特有的大型格局及丰富的产业供应，从而能够以现代化的方式和具竞争力的价格，为消费者提供丰富多样的食品和非食品的一站式购物体验。因此如何加强消费者的购物体验，进而提升顾客的忠诚度并区分与其他竞争对手的市场定位便愈形重要。除了加强卖场商品的质量控管及翻新卖场来提供顾客更佳的服务环境外，更可以提供更多的会员差异化服务，如会员独享优惠或快速结账等服务，均可以有效提高顾客流量及改善消费者的一站式购物体验。而这一系列消费者购物体验的管理，均能有效提升营运商的竞争能力。

[1]中国社会科学院财政与贸易经济研究所：中国零售业2010年发展与相关问题研究[R].商业蓝皮书中国商业发展报告，2011.

[2]高鑫零售有限公司：行业概览与业务[Z].2011.

[3]中国连锁经营协会：2010年中国连锁百强发布[EB/OL].www.ccfa.org.cn.2011-02-04.