服务创新视角下的零售企业盈利模式转变研究

原小能

（南京财经大学国际经贸学院，江苏 南京 210046）

一、引言

随着我国经济发展和外部经济环境变化，零售业对经济发展的推动作用逐步增强，零售业的发展状况不仅影响到扩大内需政策的实施效果，而且也会在很大程度上影响制造业的绩效。自2004年我国零售业全面对外开放后，虽然零售业增长很快，国内零售企业在与外资的竞争中逐步提高了市场绩效，但是随着一些零售企业规模的扩大，议价和谈判能力的增强，其盈利模式逐步发生变化，从传统的进销差价模式转变为收取通道费和租金、占据供应商货款等“食利”模式。这种模式虽然短期内能够增加零售企业利润，但从长期看，会导致零售企业经销职能的弱化，进而将降低零售业的竞争力。为此，学者们从多个视角对零售企业盈利模式的转变进行了研究，如李飞等认为，零售企业应该变革物流系统和信息系统，建立与顾客的亲人关系、与员工的伙伴关系，转变盈利模式；[1]谭继存则指出应通过技术创新和导入ECR，建立一个敏捷的消费者驱动系统，打造商业零售业新的盈利模式；[2]张庆亮等认为应积极开展网上零售，改变传统盈利模式，因为网上零售具有购物时间随意化、空间虚拟化、信息处理快捷化、经营成本低廉化、信息资源公开化等优势和特点；[3]芮明杰等指出零售企业应以消费者需求为出发点并提供更多的增值服务，创新盈利模式。[4]这些研究提出了很多可供借鉴的思路，也在某种程度上引导了我国大型零售企业盈利模式的转变。但零售作为一种典型的服务行为，其盈利模式的变化就是服务行为的创新。因此，在研究零售企业盈利模式转变时，必须考虑服务创新发展变化的规律，结合零售业本身的特征，只有这样，才可能进行更为系统和全面的分析。本文从服务创新典型的四维度模型出发，结合零售行为的特征，对大型零售企业的盈利模式转变进行较系统的分析。

二、服务创新四维度模型及变形

自20世纪80年代始，学者们开始关注服务创新的研究，但最初的服务创新研究认为服务业主要通过引入外部的技术和设备进行创新，而较少考虑到服务部门自身的多样化创新。从20世纪90年代开始，学者们开始关注服务要素重组、[5]服务管理、[6]服务特性[7]等方面的研究，并取得了较大的进展，其中，拜德柏克（Bilderbeek）等[8]学者建立了一个创新的整合概念模型，即服务创新的“四维度模型”。该模型提出之后，产生了广泛的影响，不仅推动了服务创新理论和模型的研究，而且为具体的行业研究提供了新的工具。该模型认为应该从四个维度分析服务创新，即“新服务概念”、“新顾客界面”、“新服务交付系统”以及“技术”，不同维度之间存在关联和相互作用，几乎所有的服务创新都是上述几个维度相互作用的结果（见图1）。

图1 服务创新四维度模型

由于很多服务创新的成果并不是有形的物质产品，而是解决问题的新概念或新想法，因此，服务创新在很大程度上是一种概念化创新（维度1）；顾客界面主要是指服务提供给顾客的方式以及与顾客之间的合作方式，由于服务本身的顾客合作生产性，新的顾客界面设计也是服务创新的重要方式（维度2）。服务交付系统主要指生产和交付服务的组织形式，服务提供商通过重新设计组织结构、培训员工等来开发和提供新的服务产品（维度3）。上述三个维度的创新往往需要新技术的支撑（虽然某些创新可能不需要技术的变化），特别是随着信息化的推进，技术对服务创新的影响作用越来越大（维度4）。

零售作为典型的服务活动，其创新维度也包括这几个方面。但由于零售服务是为供应商和消费者提供双边平台服务，因此，除了上述四个维度之外，还有一个重要的维度，就是零供关系。特别是在目前零售企业规模日益扩大的情况下，零供关系也会在很大程度上影响到零售企业的盈利模式和流通绩效。因此，零售业的服务创新模型由五个维度构成，见图2。

图2 零售服务创新五维度模型

新服务概念主要是指零售企业的服务方式创新。这种创新主要是针对消费者需求变化和社会经济发展条件的变化，提供新的服务或改进现有服务。如业态创新、经营时间创新、商品经营品类创新、营销手段创新等。

新顾客界面主要是指零售企业提供零售服务时，与顾客合作的方式发生变化。零售服务的最终完成需要消费者的参与，因而，顾客界面的变化不仅影响到消费者对服务质量的判断，而且影响到服务效率。如目前超市开放式货架的销售方式就部分改变了零售服务的顾客界面，使得顾客自主选择商品，减少了员工与顾客的接触环节，即赋予顾客更多的自主权，也减少了顾客因员工态度不积极而带来的不满意，并且提高了服务效率，降低了服务成本。

新服务交付系统主要是指提供服务的过程发生变化。这种创新更多是在后台进行，通过员工培训、组织结构变化等提高服务效率，如目前在零售业中广为推行的业务流程创新就是服务交付系统创新的一种。

新零供关系主要是指零售企业通过完善与供应商的合作来提高服务效率。零售企业把商品销售到顾客手中，顾客最终所获效用的多少不仅取决于零售企业的服务，也取决于商品的效用。因此，改善与供应商的合作，提高供应链管理绩效，引导和满足消费者需求，也是零售服务创新的重要维度。

技术是创新的基础。虽然某些零售创新如营销创新、组织创新等可以不依赖技术的变化而进行，但大多数服务创新都要依赖技术的引入和技术设备改造而进行，特别是在目前信息革命的背景下，IT技术对零售服务创新的影响更加重要。

三、服务创新与大型零售企业盈利模式转变

盈利模式是企业获取利润的方式。服务创新不仅直接影响零售企业盈利模式，而且还能在增加供应链价值和消费者价值的基础上，保证盈利模式的可持续性和不可模仿性，增加长期盈利能力。但盈利模式的转变是一个系统工程，它是服务概念创新、顾客界面创新、服务交付系统创新、零供关系创新和技术创新的集成。而且就零售服务创新本身来说，各个维度的创新也是相互作用、相互联系的。如电子商务零售方式的出现，不仅是一种通过网络销售产品的新服务概念，也改变了销售人员和顾客面对面的界面方式，而且这种服务创新需要大量引入IT技术作为支持，并改变后台的业务流程和与供应商合作的方式。因此，大型零售企业要真正实现盈利模式的转变，必须从上述零售服务创新的五个维度同时着手，提高供应链整体绩效，在提高自身利润的同时提高平台的双边服务效率，为消费者和供应商带来更多的价值。

1.服务概念创新

（1）业态创新

业态创新是零售业发展的重要推动力，每一次业态创新，都推动了零售业的进一步扩张和服务效率的提高。而且随着经济发展和人们收入水平的提高，零售业业态创新的周期在不断缩短，如杂货店在19世纪初产生，发展到20世纪成熟，用了100年时间；百货店在19世纪60年代产生，发展到20世纪40年代成熟，用了80年的时间；而超级市场自20世纪30年代产生，到60年代成熟，仅用了30多年的时间。[9]

业态创新不仅是零售业发展的动力，也是零售企业增强竞争力和提高盈利能力的途径。通过业态创新，零售企业能够为消费者提供更多样化的服务，满足消费者多样化的需求，在此过程中也提高了本身的盈利能力。如华润苏果的成长过程就是一个典型的业态创新过程。苏果1996年才开始涉足超市经营，自2001年起，连续保持中国连锁经营前十强地位。在苏果的发展过程中，业态创新是其成功的主要原因之一。1999年，在原来标超店的基础上，开设便利店，2000年又开设大型综合超市，2002年又推出社区店，①近几年又推出了以“时尚、活力”为品牌核心的“好的”便利和满足中高端人群家庭消费需求的SG高端精品超市。通过不断的业态创新，苏果不仅在南京市场占据绝对优势，而且北上安徽、山东，西进湖北，南下江西，不断在全国拓展。

业态创新不可能独立出现，它需要流程创新、组织创新、营销创新等多种创新的配合。如苏果便利店业态的出现，就需要有强大的物流配送能力，通过多品种、小批量的配送，保证便利店的服务效率。再如SG高端精品超市的出现，需要细分顾客，有针对性进行营销创新，同时，需要进行员工培训，提高员工服务高端人群的能力。而且在信息革命的背景下，业态创新与技术创新是一个并行的过程，没有技术创新的强大支撑，业态创新的成本就会大大提高。

（2）增值服务创新

随着产品的日益复杂化，零售企业不仅承担了销售商品、实现商品价值的功能，而且逐步为复杂的耐用消费品提供金融服务和售后服务，与消费者建立更多的接触点，为消费者提供更多的增值服务，把消费者的一次性交易行为发展为稳固的顾客关系，不仅增加了收入，也培养了顾客忠诚。如苏宁电器推出“阳光包”，为消费者提供延期一年的电器产品保修服务，宏图三胞则致力于建立“宏快服务”品牌，为消费者提供快速便捷的数码产品售后服务。

增值服务是零售服务的延续，它拓展了零售服务的内容，密切了和顾客的关系，也提高了企业的盈利能力，但增值服务创新需要充分利用零售企业的品牌信誉进行组织创新，与相关部门协作，进行员工培训等。

（3）自有品牌创新

自有品牌创新是指零售企业利用自身积累的顾客信息优势、销售网络渠道优势和品牌信誉，委托制造商制造产品，贴上零售企业的品牌标签，获取更多的价值附加值。随着零售企业规模的扩大和市场优势的增加，越来越多的零售企业开始选择开发自有品牌，增加盈利。如瑞典的宜家（Ikea）、英国的马狮（Marks＆Spencer）、日本的优衣库（Uniqlo）、美国的西尔斯（Sears）和沃尔玛（Wal-Mart）、法国的家乐福（Carrefour）等都拥有大量的自有品牌。

自有品牌的创新不仅要求零售企业拥有高效的供应链管理能力，而且需要品类管理创新、流程创新和零供关系创新的配合才能实现。生产自有品牌之后，商品品类和货架空间需要进行调整，对自有品牌和制造商品牌进行货架分配；后台的业务流程和组织模式也需要进行创新，涉及产品设计、选择制造商、产品质量监控、产品促销等环节；自有品牌出现的过程也是零供关系调整的过程，某些制造商的品牌可能会被自有品牌所替代，引起零供关系变化。

2.顾客界面创新

（1）消费者体验创新

为了适应消费者需求的日益个性化和多样化，零售企业力争通过创新，为消费者提供独特的消费体验。如美国的零售品牌布卢明代尔百货公司（Bloomingdale）为旗舰店安装了互动镜（装有远程红外装置，可以发送视频到手机、电子邮箱等），它可以让购物者将其新衣形象通过邮件发给朋友，帮助消费者选择服装，这种新型的购物体验增加了消费者对品牌的认识，容易引起消费者的共鸣。

（2）消费者自助服务创新

消费者自助服务创新是把原来由零售店提供的服务改由消费者自助服务，不仅降低了服务成本，而且给予消费者更多选择，增加消费者满意度。如宏图三胞设立了电脑DIY专区，为电脑发烧友提供更多样化的机器配置，赢得消费者喜爱，培养了品牌忠诚；再如宜家家居所售产品需要消费者自助运输和安装，降低了产品销售成本，由此降低产品销售价格，让利消费者。

（3）电子商务创新

互联网的出现和信息技术的进步为电子商务提供了条件。通过电子商务创新，实施网上销售，不仅避免了消费者传统购物方式的拥挤、刷卡排队、价格信息不对称、营业时间限制等缺陷，提高了消费者购物效率，而且对于零售企业来说，还可以降低库存、减少销售成本。因此，许多以电子商务销售为主的网上零售店迅速崛起，如京东商城、1号店以及淘宝平台上的众多卖家等。许多大型传统零售店也纷纷开设电子商务业务，如苏宁电器、国美电器等，统一协调发展线上和线下业务。

消费者体验创新、消费者自助服务创新和电子商务创新的实施都需要技术创新和业务流程创新的配合，特别是电子商务创新，对技术创新和业务流程的创新要求更高。

3.服务传递系统创新

（1）业务流程优化

典型零售连锁企业的主要业务流程包括采购、贮存、分配、销售和出货等5个流程，辅助流程有人、财、物管理方面的流程。在连锁经营方式下，零售企业要明确主营业态业务流程，建立统一的管理平台，简化、合并、删除非增值环节，同时，将商品流、资金流、信息流等整合于主营业务流程之中，建立一体化、立体化、信息化、网络化和便捷化的统一的采购体系、库存管理体系、物流配送体系、会员管理体系等。零售企业通过优化业务流程，可使管理过程程序化、复杂问题简单化、解决问题快速化、资金流转高效化以及系统运作协同化，[10]提高企业管理效率。如家乐福在中国设立了4个区域采购中心，并建立涵盖采购、管理服务等功能在内的企业专有信息系统，公司总部能够与全球各家分店、各个供应商进行即时的联系。沃尔玛则用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，并通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及部分供货商自己管理上架商品，降低了产品进价。

业务流程创新是服务概念创新和顾客界面创新的基础，如业态创新的实施需要对后台的流程进行优化和调整，为各种零售业态提供不同的支持和商品配送；自有品牌创新对流程优化则提出了更高的要求，否则就可能导致产品成本高于原来的制造商产品的成本；顾客界面创新则要求有及时的补货和商品品类变化，这也与业务流程的优化密不可分。

（2）组织创新

业务流程优化需要企业组织架构的调整相配合。业务流程优化要求企业内各个部门紧密配合，信息及时高效流动，因此，传统的直线职能制的组织模式必须进行创新，建立以业务流程为导向的组织形式，即按照采购、贮存、分配、销售和出货等流程设立管理团队，并建立业务流程协调部门，缩短管理层次，建立扁平化管理组织。

4.零供关系创新

（1）基于供应链管理的零供信息合作

近些年来，供应链管理思想在零售业得到了广泛应用，但在实践中，很多零售企业进行供应链管理只关注采购、仓储和运输，而没有从整条供应链来考虑绩效，甚至为了追求自身的利润最大化，不惜损害整个供应链的利益。如在实践中，竞争的加剧带来了零售企业毛利率的降低，为增加收益，零售企业就利用自身的终端优势，向供应商压价，收取高昂的通道费，供应商则隐瞒自己的真实成本，甚至变相提价或造成缺货。这不仅使得整个供应链绩效下降，也会影响零售企业的声誉和收益，因此，零售企业要从整个供应链绩效出发，与供应商建立战略合作伙伴关系，共享产品销售信息，根据消费者需求变化及时补货和更新产品。沃尔玛能够形成成本领先、快速反应的竞争优势，很大程度是由于其与供应商建立了战略合作伙伴关系，通过共享信息，供应商能够及时了解自己所提供产品的运输、配送、库存、销售和顾客需求状况，能够快速补货和响应消费者需求变化，提高了沃尔玛的服务效率和服务水平。

（2）零售企业与供应商合作开发新产品

随着产品生命周期的缩短和产品更新速度的加快，零售企业竞争的不仅仅是服务质量，同时也是服务速度。零售企业直接面向消费者，了解消费者需求，供应商（制造商）拥有较强的产品开发能力。因此，零售企业与供应商合作开发新产品（特别是生命周期较短的产品），会大大缩短新产品开发和上市的时间，节约产品开发和营销成本，增加零售企业和相关制造商的消费者满意度，提高双方的合作收益。

5.技术创新

在目前信息革命的背景下，技术创新已经成为零售企业推进服务创新和增加盈利的重要前提。无论是服务概念创新、顾客界面创新、服务交付系统创新还是零供关系创新，都离不开零售信息化的配合，如零售企业要与供应商实现信息资源共享，就必须开发企业信息管理平台、企业资源计划系统和供应链管理系统等电子供应链管理系统。目前，数据库技术、条形码技术、电子数据交换技术等为销售时点信息系统、电子自动订货系统、电子商务平台的建立提供了条件，使得零售企业能够大大简化业务流程，加快信息协调和流动，降低成本，提高效益。

四、推动零售企业实施服务创新的对策

上述分析表明，零售企业要实现盈利模式的转变，建立长期的竞争优势，就必须进行系统的服务创新，从服务概念、顾客界面、服务传递系统、零供关系和技术等多个方面协调创新，打造自身独特的盈利模式。但在现实中，很多零售企业关注的还是局部的创新，由于缺少其他创新的配合，局部创新的效果不太明显。另外，由于从政府到科研机构、高等院校等关注的多是技术创新，对服务创新特别是零售服务创新的重视不够，也使得零售企业难以从外部获取低成本的、有效的创新资源，阻碍了零售企业服务创新的推进。因此，要推动零售企业实施服务创新，就必须提高零售企业创新的能力和激励。就目前来讲，应从以下几个方面着手推动零售企业实施服务创新。

1.加强流通信息基础设施建设

在零售企业服务创新中，技术创新是其他创新的基础，尤其是在信息化的背景下，信息化技术创新已成为零售企业盈利模式转型的基础，因此，政府要加强信息基础设施建设，通过局域网（LAN）、广域网（WAN）、因特网（Internet）乃至物联网（Internet of Things）等在全国范围内建立开放的流通信息服务平台，建设共享数据库和数据仓库，为零售企业服务创新提供更好的外部条件。同时，为零售企业采用条码技术、射频技术、仓储计算机管理、电子数据交换、全球定位系统（GPS）、地理信息系统（GIS）等现代信息技术提供政策激励。

2.增加零售企业组织化程度

由于服务创新涉及到多方面的协调和配合，因此，服务创新对零售企业提出了规模要求，只有零售企业规模较大，才有能力同时在多个层面进行系统的服务创新，并把创新成本分摊到较大的服务生产上，降低单位创新成本。在实践中，引导创新的也往往是大型的零售企业。在我国，虽然零售企业的规模在逐步扩大，但从绝对额上看，与国外零售企业仍有较大差距，如2010年国际零售巨头沃尔玛的营业额是4082亿美元，而同期我国最大的零售企业苏宁电器集团的销售额是1562亿元人民币，前者是后者的18倍多。因此，我国零售企业必须进行国内整合、国际开拓，通过市场化手段增加组织化程度。在国内整合方面，要充分利用连锁组织手段，扩大规模，提高经营管理水平。通过连锁组织形式，不仅能够保证单店效率，而且能够充分利用范围经济和规模经济。全球500强中所有的零售企业都是以连锁经营为基本发展模式的。因此，加快连锁开拓应是我国零售企业提高组织化程度的重要手段。在国际开拓方面，政府要为零售企业提供必要的法律保护和政策引导，零售企业要充分发挥自身优势，结合东道国的细分市场，在进行充分市场调研的基础上逐步推进业务的拓展。

3.加强零售领域产学研结合

产学研结合可以合理配置产学研各方资源，促进创新所需要的各种生产要素的有效组合，降低创新成本，加快创新速度，因而，产学研结合也是加快零售服务创新的有效途径。但在现实中，我国产学研的合作多表现为工科的院校和科研机构成果的转化，服务业特别是零售业方面的产学研合作还很少。虽然目前国家和地方政府开始注重服务业的发展，也成立了一定数量的现代服务业产业园区，但在零售业的创新服务方面，仍然存在着研究和生产脱节的问题。一方面，高等院校和科研机构对零售企业情况不了解，不能针对现实企业的需求进行创新研究；另一方面，零售企业从外部获取创新源的意识也不强，没有向高等院校和科研机构提出需要何种创新的要求。这不但造成了资源的浪费，也延缓了零售企业服务创新的速度。因此，政府要积极推动零售领域的产学研合作，建立国家和地方各级零售业产学研合作成果的奖励机制，以项目为依托，对零售业产学研合作加以引导。

4.加强零售领域制度建设

我国建立市场经济体制之后，虽然在零售业的市场秩序规制方面制定了大量的法律法规，如《反不正当竞争法》、《反垄断法》、《消费者权益保护法》等，但在实践中，零售企业行为受商务、工商、物价、质监等多部门管理，各部门之间交叉管理又缺乏相互协调，从而影响了执法效果。如2006年商务部颁发并实施《零售企业供应商公平交易管理办法》，但零供关系并没有得到根本改善，这种现象的出现固然与该法规法律效力层次较低有关，但执法不力也在很大程度上影响了实施效果。因此，一方面要加强零售领域法律法规建设，增强《反垄断法》在零售领域的可操作性，拓展《反不正当竞争法》的适用范围，限制零售企业滥用市场优势地位。另一方面，要根据零售企业行为管理的实际需要，注重各相关执法主体的相互协调配合，对零售企业滥用市场优势地位的行为进行规制，并结合实际情况的变化作相应的调整。只有建立较完善的零售领域制度规范，约束零售企业通过滥用市场优势地位获取利润，才能激励零售企业进行创新，转变盈利模式。

5.加强知识产权保护

由于零售服务概念创新、顾客界面创新等成果很容易被竞争对手模仿，因而，知识产权保护对零售服务创新就尤为重要。但在现实中，我国很多零售企业的知识产权保护意识较弱，缺乏知识产权管理的经验和能力。因此，政府首先要加强知识产权保护的宣传，提高零售企业知识产权保护意识，帮助企业建立知识产权战略，同时，把知识产权维权援助普及化，提升知识产权维权援助的经济水平和智力水平；其次要简化知识产权审批程序，加快电子化知识产权审批系统建设，优化审批流程，提高审批速度和质量，降低企业知识产权保护的成本；最后，实施国家知识产权保护战略时，要避免在全国各行业对所有类型的知识产权实行大一统的保护标准，应根据国家经济发展阶段的特点和零售业的特征，有针对性地为零售业提供知识产权保护。

6.加强零售人才的培养

人才是零售服务创新的关键性因素，而我国专业零售人才极其匮乏，特别是高层次零售管理人才的缺乏已经成为很多零售店连锁开拓的瓶颈。因此，我们一方面要加快正规教育中零售人才的培养，根据现实经济发展的要求，修订和设置各类零售教育课程，并与零售企业合作建立实训基地，增强所培养人才的创新能力和实践操作能力；另一方面要优化继续教育与培训机制，通过财政、税收、信贷等方面的优惠政策鼓励零售企业加强员工的在职培训，提高员工素质和创造力。

注释：

①苏果标超店面积一般为500平米左右，商品品种近1万种；便利店面积一般为100平米左右，24小时营业；大型综合超市面积在1万平米以上，商品品种3万种以上；社区店面积一般为5000平米左右，商品品种近2万种，重点突出日用品和生鲜食品的经营。

[1]李飞，汪旭晖.零售企业竞争优势形成机理的研究[J].中国软科学，2006（6）：129-137.

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