我国民营企业管理模式分析

渭南师范学院 袁梁

1 我国民营企业管理模式现状分析

我国民营企业由于不受计划经济框架严格的限制，往往能更贴近市场。在我国改革开放的三十年里，出现了一批优秀的民营企业，如：华为、海尔等，但这些成功典范的后面包含了众多失败者的经验教训，有的民营企业甚至在刚刚起步时就夭折了，有的比较幸运，起步时期的创业还比较顺利，但在以后的企业发展中，常常迷失了方向，不能针对企业所处的环境调整企业的管理模式，最终走向失败。总结以往民营企业失败的教训，归根结底是由于民营企业的管理模式在面对日新月异的经济环境的变化时，不能做出及时的调整。就目前我国民营企业的发展来看，主要面临着以下问题：

1.1 我国民营企业管理模式单一

从目前来看，我国民营企业的管理模式比较单一，主要为家族式管理模式，当然这种管理模式有它存在的一定优势。家族式管理模式主要是以血缘和亲缘关系为主建立起来的，凝聚力和团结力较强，管理理层面少，成本低。但是任何一种模式都有它适应的条件，当企业内部各要素没有处于最佳的配合状态时，这种家族式管理模式的效用将大打折扣，甚至会阻碍企业自身的发展。

1.2 对管理模式的重视不够

企业的管理模式直接会影响到企业的生存和发展，但我国的民营企业家还没有对此引起足够的重视。而且由于我国民营企业家自身的文化和管理水平不高，他们往往对企业管理模式，甚至是企业自身的管理重视不够，甚至有的民营企业家把过去机会丛生时取得成就，认为是自己管理得当，自己的管理水平高，从而盲目自大，听不进去别人的意见，造成人才流失，从而阻碍企业的发展。

1.3 民营企业选择管理模式有较强的盲目性

民营企业家由于自身文化素质不高，在选择管理模式时表现出一定的盲目性。首先，民营企业家对管理模式都是一知半解，主要是照搬西方国家先进的管理模式，或者是哪个企业成功的管理模式，而对管理模式本身并没有做深入的了解。要知道，每种管理模式都要和企业外部及内部条件相匹配的，此时，管理模式才能产生最大效应，否则不仅没有起到作用，反而阻碍的企业的发展。其次，对企业自身管理条件认识不足。在选择管理模式时除对管理模式要做详细的了解外，企业还要知道自身发展所处的阶段。现实是，许多民营企业家不知道自己企业处于发展的哪个阶段，而盲目引进先进的管理模式，往往会造成管理模式“水土不服”，从而打击了民营企业家改进管理模式的积极性，最终放弃对企业管理模式的改进。

1.4 民营企业管理随意性较强

企业管理模式是在企业的实践中逐步形成的一套行之有效的规则体系，企业的相似度越高，管理模式的借鉴性就越强。然而，我国的民营企业往往存在管理随意性较强的特点，尤其是中小民营企业，企业主拥有绝对的自主权，企业主的话就是决策和命令，企业管理往往依靠企业主过去成功的经验，主观性强，没有形成一套有效地决策机制。而且对于员工的奖惩大多取决于企业主的个人偏好，无法形成有效地激励机制，这些在管理上的随意性很难形成一套有效地管理体系，更不用说企业管理模式了。而且，企业的成功往往依赖某些人，某些人的离开将可能导致企业的灭亡。

2 我国民营企业管理模式存在问题原因分析

2.1 民营企业家自身能力有限

我国的民营企业基本上都是从上世纪八十年代开始成立的，当时的创立者大多为雇工、大户以及无业游民，在当时资源稀缺的情况下，凭着吃苦耐劳的精神，白手起家，为以后成立公司打下了基础。因此，自身的管理水平、能力都非常有限。首先，民营企业家个人素养和管理技能不高。我国的民营企业家大多数学历不高，没有经过正式专业的相关管理培训，管理技能掌握不够，对企业无法用系统的相关管理理论来指导。其次，市场洞察力不够。在市场经济的今天，我国的民营企业家表现出明显的市场洞察力不够，面对日新月异的市场环境，民营企业家没有跟上市场变化的步伐，甚至根本没有意识到市场发生的变化，没对企业发展的战略进行相应的调整，仍然沿用过去的管理模式和管理思维方式，使企业的发展滞后于市场的发展。最后，缺乏风险规避能力。企业要发展就必须面对市场激烈的竞争，企业家必须具备风险防范的意识，否则容易导致决策失误。但多数企业家不喜欢接受新鲜事业，想以陈旧的知识领导企业在目前竞争激烈的环境中处于不败之地，谈何容易。

2.2 企业相关制度不完善

(1)相关规章制度混乱。我国的民营企业大多是以亲情去管理人，而不是依靠健全的企业规章制度，这往往会造成管理的漏洞。既便是企业注重规章制度的建设，往往规章制度健全，但却不注重规章制度的实施，在日常的管理中不按规章制度办，随意性比较大，经营决策的效率往往会降低。

(2)产权结构较单一。我国的民营企业大多是靠民营企业家的努力和对形势的把握发展起来的，企业家对企业拥有完全的自主权。随着企业的发展，这种单一的产权结构将会阻碍企业的发展，制约企业对外界资源的吸收，阻碍企业的进一步壮大。

(3)企业治理结构不完善。我国的民营企业管理大多采用家族式管理模式，这种管理模式实际上所有者和经营者合二为一的管理模式，家族事务处理中牵扯到企业的利益，而企业的利益分配又牵连到家族各成员的利益，这样会导致企业的效率低下。

2.3 企业管理战略意识不够

首先，民营企业家在企业的发展过程中，缺乏制定企业发展规划的意识，缺乏发展的眼光，对企业自身定位也不够准确。认为企业管理战略是个可有可无的东西，与企业今后的发展没有太大的关系。其次，即使制定了企业发展战略，也缺乏科学性。由于我国民营企业家自身能力有限，往往无法应用科学的决策手段和方法规划企业的发展战略，决策中主观臆断占主要地位。再次，企业管理战略执行力度不够。企业管理战略的实施需要有相应的制度和机制来保证战略的顺利实施，而且在管理战略应用中一旦发现问题，还要有健全的改正机制引导战略发展走向正规。我国的民营企业往往建立了科学的管理展战略，却没有保证战略实施的相应制度和机制，往往使管理战略无法正常的运转下去。

2.4 企业文化建设力度不够

企业文化是一个企业的灵魂，企业员工的凝聚力除了依靠企业规章制度来约束外，还要依靠企业文化来加固。企业文化的建设力度直接影响一个企业管理模式的发挥，进而影响企业的发展。从我国民营企业的实际来看，企业文化建设普遍没有引起足够的重视。尤其在家族企业中，更注重亲情，认为只有亲人来管理公司才最可靠，在企业管理中，血缘关系的理念在企业文化中占据主导地位，这样往往会影响企业的正常管理秩序，最终影响企业的经营管理。

2.5 民营企业的组织结构僵化

从目前的民营企业经营情况来看，我国民营企业的组织结构普遍存在设计不合理，企业组织结构僵化等特点。民营企业的组织结构不能随企业的发展做出相应的调整，往往固定于某种单一的组织结构形式，企业部门众多，机构臃肿，整体效率偏低，企业内部信息传递速度慢，员工士气低下。特别是家族式企业，企业元老往往居功自傲，不注重人才的培养和引进，使企业缺乏活力，从而阻碍企业的发展。

3 我国民营企业管理模式的选择

本文主要是从企业生命周期来进行相关管理模式的的选择。

(1)在企业初创期时应选择业主式管理模式。在企业初创时期，资金规模都较小，生产和经营条件也比较简陋，企业几乎谈不上规章制度和发展战略，企业的发展往往取决于企业家个人的能力和对市场的洞察力。此时，企业最适合业主式管理模式，也只有这种模式的效率最高。在这种模式下，企业家要充分发挥个人才能，培养敏锐的洞察力，形成较强的企业内部凝聚力，建立一些基本的规章制度，为今后企业的进一步发展打下坚实的基础。

(2)处于成长期的民营企业应选择家族式管理模式。处于成长期的民营企业，不论从规模，有形还是无形资产都在迅速增加，此时管理的复杂性会慢慢变大，为了应付企业所处的复杂局面，企业家会从外面聘请专业的管理和技术人才来一起经营和管理企业。这时，企业家会面临经营控制权落入他人的危险，这时企业采取家族管理模式就可以避免此种风险的存在，可以把企业主要管理部门的高层管理人员职位让家族内部人员的担任。家族式管理模式是企业管理模式发展中的过渡模式，随着企业规模的进一步扩大，家族成员之间的内部矛盾将可能出现无法调节的局面，此时就要建立完善的规章制度，使企业走向制度化管理的道路。

(3)企业成熟期应选择职业化管理模式。企业经过长期的发展慢慢会进入成熟期，从成长期到成熟期的发展过程中，资本扩大是企业面临的最大瓶颈，这时的企业必须借助社会资金的吸收，因此，民营企业向成熟发展的趋势就是控股和职业化，而且职业化管理模式也是企业成熟期最适合的管理模式。在企业选择职业化管理模式时，一定要建立科学的公司治理结构，注重人才的引进和培养；要找准企业的市场定位，制定出长远的发展规划；要建立调动企业员工积极性的企业文化，使全体员工都能有归属感；建立高效的决策机制，使企业在高效率中前进。

(4)企业进入衰退期时应选择企业家型管理模式。众所周知，企业的发展都会经历从初创、发展、成熟到衰退的生命周期。在企业进入衰退期时，单靠企业内部管理要素的修改已经不能使企业起死回生了。必须重新依靠企业家的个人才能，也就是说企业此时要选择企业家型管理模式。此时，一定要重视企业的创新能力，加大激励机制的引导作用，充分调动企业员工的积极性；要对企业重新进行市场定位，调整企业的发展战略；要对企业进行相应的企业组织变革，更换企业的高层领导人员，特别是企业的领导者，为企业注入新鲜血液，谋求企业的第二次发展。

总之，不同的民营企业在不同的发展阶段，都会有最适合其发展的管理模式。因此，在特定的企业发展阶段，民营企业需要根据自身的发展阶段选择适合的企业管理模式与之匹配，它们之间必须相辅相成，互相支持，这样才能使管理模式更有效，才能不断提高企业的管理能力，使企业走上可持续发展的道路。

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