董事会战略介入模式研究——基于董事会能力的分析

王鹏飞，周 建

（1.南开大学 商学院，天津300071；2.南开大学 公司治理研究中心，天津300071）

一、引 言

随着经济全球化和技术进步，公司治理对企业战略管理的影响凸现出来。企业战略管理的最终目标在于获取竞争优势（Peteraf和Barney，2003）。因此，一些学者（如Gadhoum，1998；Ho，2005）将研究视角转向公司治理与企业竞争优势的关系，提出良好的公司治理有助于企业有效筹集和使用资金，增强投资者信心，从而提升企业的战略内核，进而有利于企业获取竞争优势。在众多公司治理机制中，董事会的治理作用可谓意义重大，可以说，董事会治理就是公司治理的核心（李维安，2001）。Barney（2001）指出，董事会有必要介入企业的战略管理过程，以便制约和引导管理层的战略制定和实施行为，从而保证企业战略决策的科学化。因此，本文认为，研究公司治理对企业战略管理的影响，本质就在于探究董事会的战略介入问题。董事会战略介入问题的核心在于两个方面：一是董事会介入企业战略管理的形式；二是董事会战略介入最终影响企业竞争优势的路径模式。基于此，本文第二部分和第三部分分别从董事会的战略角色和战略介入来源探讨了董事会介入企业战略管理的形式。具体而言，第二部分考察了不同理论视角下具有不同战略介入程度和独立性的董事会在企业战略管理中承担的角色；第三部分则通过整合资源依赖理论以及资源基础观的动态能力视角，提出以董事会能力作为董事会介入企业战略管理的来源来探讨董事会的战略介入问题。第四部分则通过构建基于董事会能力、企业战略管理与企业竞争优势之间影响关系的分离、调节与中介模式来阐述不同战略介入程度下的董事会角色与职能以及董事会能力在介入模式中所发挥的作用，以明晰董事会战略介入最终影响企业竞争优势的路径模式。最后对未来研究方向进行了展望，以期为国内学者深入开展相关研究提供启示。

二、不同理论视角下的董事会战略角色与职能

20世纪90年代以来，股东积极主义兴起，公众监督的呼声持续高涨，给企业造成了巨大的社会责任履行压力，促使人们重新审视董事会在企业战略管理中承担的角色（Judge和Zeithaml，1992）。很多学者（如Zahra和Pearce，1989）开始关注企业战略管理的参与主体及其对企业战略管理的影响机理，聚焦于董事会在企业战略管理中承担的角色与职能，以及董事会与企业管理层之间的关系等内容，并得到以下结论：董事会是企业战略管理的重要参与主体之一。同时，企业战略管理领域的学者们对作为战略管理参与主体的董事会的关注度也在不断提高（Schmidt和Brauer，2006）。综观已有相关研究，学者们主要运用管理层霸权理论、代理理论、资源依赖理论以及管家理论来考察董事会的战略角色与职能。

1.管理层霸权理论。该理论认为，企业的所有者与经营者（管理层）是分离的，所有者并不能有效地掌控企业，管理层掌握着企业的实际控制权；管理层对董事会的影响主要体现在两个方面：一方面管理层掌握着较多的企业经营信息，董事会必须依赖管理层来获取有关企业经营的关键信息，另一方面CEO能够通过提名影响董事选任，董事会忠诚于选任他们的管理层（Shivdasani和Yermack，1998）。因此，根据管理层霸权理论，管理层掌控着企业，承担实际经营责任以及制定和实施企业战略（Mace，1986），而董事会只能担任消极的监督者角色（Kosnik，1987）。虽然在企业发生突发危机的情况下董事会可以发挥一定作用，但在通常情况下，管理层掌握着企业的实际控制权，董事会实质上只是一个法律虚拟体，所发挥的不过是“橡皮图章”的作用——使管理层的行为合法化（Vance，1983）。由此可见，在管理层霸权理论的逻辑框架下，董事会是消极的，并没有参与企业战略管理，或者说，至多只是在企业的战略管理过程中担任批准战略决策的角色。

2.代理理论。该理论认为，企业的所有者（股东）和经营者（管理层）具有不同的利益取向，因此管理层有可能做出损害股东利益的行为；董事会作为内部监督机制能够缓减股东与管理层之间的代理冲突，董事会的主要职能是监督和控制管理层的行为（Zahra和Pearce，1989）。其中董事会的独立性是董事会有效实施监督和控制职能的重要条件（Weisbach，1988）。Fama和Jensen（1983）认为，外部董事多的董事会能够更加有效地监督和控制管理层的自利行为。在代理理论的逻辑框架下，管理层制定与实施企业战略（Jensen和Meckling，1976），而董事会最多只是管理层的咨询顾问，负责对企业战略的制定与实施提供相应的建议（Rosenstein，1987）。

3.资源依赖理论。该理论认为，董事会的资源联系角色是企业获得商业成功的重要原因之一，董事会能够为管理层的战略制定与实施提供必要的外部资源（Daily，1995；Finkelstein和Hambrick，1996）。董事会凭借与外部环境的联系，在企业的战略管理过程中承担起重要职责（Hillman和Dalziel，2003）。根据资源依赖理论，企业倾向于聘任其他相关企业的连锁董事，通过这些连锁董事建立的社会关系网络，企业可以互相交换和利用资源，协调商业关系，获取关键信息，改进董事会效能，并最终提升双方绩效，实现双赢（Daily和Dalton，1994）。由此可见，在资源依赖理论的逻辑框架下，董事会在企业的战略管理过程中发挥了积极作用。

4.管家理论。有别于代理理论，管家理论认为，企业的所有者和经营者之间是一种利益取向一致的信托关系，经营者能够做到以股东利益最大化为经营决策原则。Donaldson（1990）指出，出于对自身尊严、理想以及工作满足感的追求，CEO会努力经营企业，做好企业资产管理者，并成为有效的资源组织者。James等（1997）认为，由外部或独立董事为主组成的董事会是一种无效的组织形式，有违“掌握最全面信息的人决策最有效”的组织设计基本原则，因此，企业应该选任较多的内部或执行董事，采用董事长与CEO两职合一的管理模式，从而实现决策管理与决策控制的统一。Davis和Schoorman（1997）指出，影响管理层业绩表现的主要因素是治理机制能否给予管理层充分的权力，而不是监督和控制机制是否健全。由此可见，在管家理论的逻辑框架下，董事会的主要职能是与管理层建立利益取向一致的合作关系，并赋予管理层足以有效实施企业战略的权力（Westphal，1999）；以内部或执行董事为主的董事会能够积极参与企业战略管理，在制定企业战略、风险管理与经营计划，以及提供咨询和建议等方面发挥重要的协助作用。

5.不同理论视角的综合分析。20世纪90年代以前，学者们普遍认为董事会最多只是担任CEO咨询顾问的战略角色，并不能对企业战略的制定与实施产生重要影响（Rosenstein，1987）。随着管理层霸权理论、代理理论、资源依赖理论以及管家理论的发展，学者们对董事会的战略角色与职能的认识发生了很大变化，相关研究成果进一步丰富。本文对四种不同理论视角下的董事会战略角色与职能研究进行了归纳比较（参见表1）。

表1 四种理论视角下的董事会战略角色与职能研究比较

从表1我们可以看出，由于不同理论视角对董事会与管理层之间利益关系的假设前提存在较大差异，不同理论视角下的董事会战略角色与职能大相径庭。本文认为，不同理论视角下的董事会战略角色与职能差异可以归纳为两点：董事会独立性①和战略介入程度②。在不同的理论视角下，董事会具有不同的战略角色。不同战略角色具有相异的董事会战略介入程度和独立性的要求，同时，不同战略角色对董事会职能的诉求也不尽相同。具体而言，管理层霸权理论认为，与外部或独立董事相比，内部或执行董事掌握了更多的内部信息和专业知识，更加了解企业经营过程，因此董事选任应以内部或执行董事为主，董事会由管理层控制，董事会完全丧失独立性；董事会应将决策权完全委托给管理层，不能主动插手企业战略管理，只承担战略决策批准职能，最终沦为管理层的附庸。代理理论要求董事会必须具有较高的外部或独立董事比例，以确保董事会的各项决策独立于管理层，约束管理层的自利行为；不过，崇尚企业战略的管理权与控制权相分离的代理理论也不赞成董事会过多介入企业战略。资源依赖理论认为，董事选任应以候选人所能带来的影响或资源作为依据，导致连锁董事的比例提高，一定程度上提高了董事会独立性；企业生存依赖于为资源获取与合法性提供支持的社会关系网络。因此，在资源依赖理论视角下，资源联系才是董事会的主要战略职能，董事会适度介入企业战略管理，董事会担任战略支持者角色，而不是强调监督和控制职能的监督者。而管家理论认为，董事选任应以候选人掌握的专业知识为依据，而专业人士往往也担任管理职务，因此，董事会应由多数的内部或执行董事构成，与管理层是合作伙伴关系，而不是权责相互独立。在管家理论视角下，董事会与管理层的利益取向一致，因此，董事会应充分放权给管理层，充当管理层的合作者，在战略管理过程的各阶段积极协助和支持管理层。基于上述分析，我们用图1简单表示不同理论视角下的董事会战略介入程度和独立性。

从图1可以看出，除去管理层霸权理论支持的附庸者角色，董事会其他类型的战略角色的排列近似线性。由此，本文提出如下研究命题：命题1——董事会独立性与董事会战略介入程度负相关。

图1 不同理论视角下的董事会战略介入程度和独立性

三、董事会战略介入来源：董事会能力

前文考察了不同理论视角下具有不同战略介入程度和独立性的董事会在企业的战略管理过程中承担的角色。那么，董事会又是凭借着怎样的能力（或资源）参与并影响企业战略管理的呢？现有董事会战略介入研究大多关注董事会规模、构成、董事持股比例以及董事长与CEO两职分离等董事会结构方面的因素对企业战略乃至企业竞争优势的影响。Barney（1991）指出，有价值、稀缺、难以模仿和不可替代的资源能够帮助企业获取竞争优势。而董事会结构作为一种对外可见的制度安排，较易被其他竞争对手模仿。因此，将结构性因素作为董事会的战略介入来源其理由还不够充分。

早期基于资源基础观的董事会战略介入研究并没有明确指出董事会战略介入来源的具体含义，只是证明了董事会所提供的战略资源能够提升企业价值。随后，一些学者（如Westphal和Milton，2000；Hillman和Dalziel，2003）从资源依赖理论视角出发探讨了董事会的资源提供职能与企业价值创造之间的关系，研究发现：以经验、信息、专业知识和技能为主要形式的董事会资本能够为企业带来竞争优势，由人力资本和社会资本构成的董事会资本是董事会战略介入的来源。基于此，本文结合资源依赖理论和资源基础观的动态能力视角来阐述董事会的战略介入来源，即董事会能力。

（一）静态资本向动态能力的研究转化

Hillman和Dalziel（2003）基于资源依赖理论，首次将董事会资本概念引入企业战略管理研究。他们俩认为，董事会资本包括人力资本和社会资本，可用来衡量董事会能够为企业提供资源的能力（Tian等，2011）。其中，董事会的人力资本是指董事的专业知识、技能、经验和个人声誉（Coleman，1988）；而董事会的社会资本立足于社会关系（White，1961），指董事所拥有的社会关系网络通过嵌入、激活或派生等途径生成的实际或潜在资源（Nahapiet和Ghoshal，1998）。

有关董事会战略介入来源研究，特别是基于资源依赖理论的分析，大多把董事会的人力资本与社会资本视为影响企业战略的一种关键性资源（周建等，2010），忽视了人的因素，造成了资源与资源配置者之间的分离（Teece，2007）。资源是指企业为了制定和实施战略投入的要素，而能力则是指企业为了有效实施战略而整合资源的主观条件（Amit和Schoemaker，1993）。实际上，在当前迅速变化的全球化竞争环境下，可持续竞争优势的来源并不仅仅包括难以模仿和转移的资源，还包括为适应动态环境变化有效配置与开发资源的能力（渡部直樹，2010）。在不确定的动态环境下，资源的静态性研究视角造成了企业竞争优势来源研究的瓶颈。意识到该问题的Teece等于1997年提出动态能力概念，即企业通过构建、整合与重构内外部竞争力来应对环境变化的能力。Teece等（1997）认为，企业必须不断调适、更新、重构、再造其资源与能力，才能有效适应动态环境的变化，最终赢得生存空间。Eisenhardt和Martin（2000）则在Teece等（1997）的研究基础上，根据动态市场环境的演进过程，把动态能力定义为企业使用资源的过程，即企业获取、整合和利用资源以适应市场动态变化，乃至诱发市场变化的过程。

综上所述，本文认为从静态的董事会资本角度并不能充分解释董事会介入企业战略管理的来源问题。结合动态能力的观点，本文将董事会资本这一企业静态资源的概念属性向企业动态能力的内涵深化，回答了董事会的战略介入来源问题，即董事会能力。

（二）董事会能力的内涵

本文认为，董事会能力是指董事会匹配企业内外部环境的动态变化，获取、整合和配置董事会及其董事所拥有的资源（包括技能、资金和社会关系网络等），以及有效监督、指导和支持企业经营的董事会组织过程。董事会能力包括董事会的专业能力和关系能力，其中董事会的专业能力是指董事为董事会所带来的人力资本（包括专业知识、技能和经验等），以及在企业动态经营过程中有效运用并动态提升这些人力资本的组织过程，而董事会的关系能力则指董事所拥有的社会关系网络及其带来的实际或潜在资源（资金或关系等），以及在动态环境下构建、维持并扩张原有社会关系网络的组织过程。

董事会可以看作是一个能力体系或者能力的集合体，随着董事的更替、董事会结构的改变以及董事会运行规则（正式或非正式）的调整而改变；在短期（董事任期）内，董事会能力具有不可流动且难以复制的特性。董事会能力是企业动态能力的组成部分，能够帮助企业获取和维持竞争优势（Teece，2009）。由此，本文提出如下研究命题：命题2a——董事会能力对企业竞争优势具有显著的正向影响。

董事会的专业能力存在于董事会内部，涉及董事会及其董事自身所拥有的资源及其整合过程。董事会对企业战略的贡献受制于其掌握的信息量、企业所属产业与企业本身发展阶段等因素，具备相关专业知识的董事能够增强决策组织的知识基础（Rindova，1999）。Markarian和Parbonetti（2007）指出，每名董事都有其独特的能力和经验，能够为董事会和企业带来独特的资源。董事的专业知识和职业背景共同构成了董事会的专业能力，是董事会介入企业战略管理的来源之一，同时对董事会战略介入的范围和水平以及战略控制与参与的选择形式等方面产生关键性的影响（Ravasi和Zattoni，2006）。Golden和Zajac（2001）认为，董事会拥有的相关专业知识和工作经验，为战略制定、风险管理和战略实施等方面提供指导和支持，确保董事会能够在正确的时机获取正确的信息，并采取正确的行动，从而改善企业战略绩效，最终提升企业竞争优势（Charan，2005）。由此，本文提出如下研究命题：命题2b——董事会的专业能力对企业竞争优势具有显著的正向影响。

董事会的能力边界向董事会外部延伸，便形成了关系能力，该能力涉及董事会所能调动和利用的外部资源及其整合过程。战略制定与实施也需要对环境状况进行审视和解析等，缺乏相关外部经验和社会关系网络的董事可能无法有效认知外界环境状况，从而不能为企业战略管理做出贡献（Milliken和Vollrath，1991；Pye和Camm，2003）。董事会及董事所构建的社会关系网络和建立外部联系的能力，能够影响董事会介入企业战略管理的动机和效果（Carpenter和 Westphal，2001；Hillman，2005）。Vafeas（1999）认为，董事会是一种应对外部变化和减少环境不确定性的治理机制，运作有效的董事会能够随着外部环境的变化而调整其决策与行为。董事会的资源提供职能能够避免或降低企业获取资源的不确定性，有利于企业战略的贯彻实施，促进企业稳定有序的经营与发展，并最终确保企业竞争优势。由此，本文提出如下研究命题：命题2c——董事会的关系能力对企业竞争优势的稳定性具有显著的正向影响。

四、董事会的战略介入模式

如前文所述，在当前动态变化的外部环境下，如果企业期望实现决策科学化，进而获取竞争优势，那么其董事会有必要介入企业战略管理。那么，董事会通过战略介入影响企业竞争优势的路径模式又是怎样的呢？本文认为，这是一个循序渐进、不断深化的作用过程。借鉴社会科学研究中的调节效应和中介效应这两种影响模式，本文将董事会战略介入过程区分为分离、调节和中介三种模式。董事会影响企业战略管理的三种模式分别与管理层霸权理论、代理理论、资源依赖理论和管家理论视角下的战略角色相符。由此，这三种介入模式的演进反映出董事会战略介入理论研究由管理层霸权理论向代理理论，进而向资源依赖理论和管家理论转化的逻辑路径。对董事会战略介入方式和影响程度的要求以管理层霸权理论为始不断加深，由此，董事会的介入程度遵循由分离模式至调节模式，再向中介模式深化的演进路径。下面，我们将分别介绍董事会战略介入的分离、调节和中介模式。

（一）董事会战略介入的分离模式

Fried等（1998）指出，虽然董事会参与企业战略管理可能会给企业带来一些益处，但如果是不称职的董事，那么他们的介入可能会对企业战略绩效产生负向影响。缺乏多元化个体特征能力的决策团体不能充分履行责任，其制定的决策可能是次优甚至是对组织不利的，这也是群体决策失效的主要原因之一（Meulbroek，2001）。作为一个决策群体的董事会，由于本身的利益取向十分复杂，所以无法进行有效的战略决策；同时，管理层霸权理论认为，董事由于欠缺企业经营方面的关键信息，可能在制定和实施企业战略方面的能力要比拥有完全信息的管理层弱（Kosnik，1987）。因此，当董事会能力极低，且董事会无法及时获取足够的关键信息时，企业更倾向于把决策权完全委托给管理层，董事会不仅不参与战略实施，也不能对战略制定产生任何影响，否则，就是给管理层的有效战略行动“添麻烦”。而以上这种情况就是本文提出的董事会战略介入的分离模式（参见图2）。

图2中，董事会能力只有一个指向企业战略管理的虚线箭头，这表示董事会能力无法对企业战略管理产生直接影响，也不能影响到企业战略管理与企业竞争优势之间的关系。在董事会战略介入的分离模式中，董事会能力无法影响企业竞争优势，而对企业战略管理的影响也仅限于决策的行政批准，不能对企业战略产生任何直接作用。企业内部的公司治理层面和企业战略层面是割裂、分离的，两个层面之间不存在任何互动和影响关系。此时，董事会承担的战略角色与管理层霸权理论支持的附庸者角色相符。由此，本文提出如下研究命题：命题3a——当董事会不介入企业的战略管理过程时，董事会能力对企业战略管理、企业竞争优势及两者关系均不产生任何显著影响。

图2 董事会战略介入的分离模式

（二）董事会战略介入的调节模式

代理理论认为，董事会必须站在股东乃至其他利益相关者的角度为管理层就战略制定提供适当的咨询和修正建议，对战略实施及其效果进行监督（Jensen和Meckling，1976）。也就是说，董事会必须了解本行业和一般业务的发展趋势，清楚供应商、竞争者和消费者的战略行为，并明确企业自身的优势和劣势；董事会必须特别关注企业的资本结构、长期财务前景、预期和实际的投资收益等战略绩效指标，结合管理层提供的战略实施效果，审查和评估战略实施情况，并提出相应改进意见。

在董事会履行建议和监督职能的过程中，董事会所具有的专业能力发挥着极为重要的作用。董事会不仅要具备足够的与本行业相关的专业技术知识和工作经验，还需要掌握丰富的管理、财务和法律等方面的知识；董事会只有达到一定的专业能力水平，才能有效地监督战略实施过程，避免决策失误。相对而言，董事会的关系能力对董事会履行建议和监督职能的贡献较小，不过董事会所拥有的社会关系网络能够帮助其详细了解行业信息和外部环境状况。因此，本文认为，当董事会能力达到一定水平时，企业将允许董事会采取适当的监管行为以制约管理层的战略行为；董事会凭借其专业能力和关系能力，也在一定程度上实现了对企业战略管理的建议和调整。以上这种情况就是本文接下来提出的董事会战略介入的调节模式（参见图3）。

图3中，董事会能力的箭头指向企业战略管理影响企业竞争优势的箭头。董事会能力作为一个调节变量，既不是指向企业战略管理，也不是指向企业竞争优势，而是指向两者的关系。也就是说，在董事会战略介入的调节模式中，董事会能力并不会对战略管理本身乃至企业竞争优势产生直接的影响，但是，董事会有效利用其能力参与企业战略管理，能够对管理层的战略制定和实施起到建议和监督的作用，从而优化企业战略决策效果，并最终帮助企业获取竞争优势；董事会担任的战略角色与代理理论支持的传统董事会战略职能——监督者角色相符。本文认为，调节模式是董事会战略介入的初级阶段，并提出如下研究命题：命题3b——当董事会战略介入程度较低时，董事会能力是企业战略管理影响企业竞争优势的调节变量。

图3 董事会战略介入的调节模式

（三）董事会战略介入的中介模式

面对动态变化的商业竞争环境，各国均立法规定董事会须承担确定企业战略目标和预算方案的职责（谢永珍，2006）。董事会的职责已不仅仅限于签字批准管理层设计的战略和预算方案，董事会必须保证企业战略方案按照董事会和股东的战略意图以及在现有资金约束条件下有效实施。因此，董事会不仅需要对管理层提出的战略方案提供建议与咨询，同时也要指导和支持企业制定和实施战略。在此过程中，对董事会专业能力的要求甚于调节模式。董事会不仅要能够“看懂”企业战略的绩效指标和运行过程，提供必要的建议和监督，而且还须深入参与战略决策的制定过程，为管理层的决策制定与实施提供指导与支持，确保战略制定与实施的大方向。上述董事会职能的有效履行需要董事会较强的专业能力支持，而董事会的关系能力则可能在协调企业股东与管理层、董事会与管理层关系等方面发挥作用，从而推动企业战略的顺利实施。

此外，资源依赖理论认为，从外部环境中汲取生存发展必需的战略资源，是企业赖以发展壮大的必要条件（Dalton，1993）。董事会的关系能力在资源提供方面发挥着重要作用。董事往往具有丰富的工作经验和社会经历，在长期职业生涯中积累了丰富的社会关系以及建立关系网络的经验，这是管理层所不能比拟的。董事会的关系能力可以为企业组建潜在的外部关系网络以及获取资源提供支持。因此，维护企业关系网络，提高企业声誉，有效扩展企业获取外部资源的选择范围，很大程度上依赖于董事会的参与和支持。董事会的资源提供职能，不应仅仅只是按照各国法律法规的规定确保企业行为合法性和协调利益相关者关系，提供外部资源也应当是董事会的重要职能之一。

由此，本文认为，当董事会具有足够强的专业能力和关系能力时，高水平的董事会能力足以确保董事会有效参与和指导战略管理过程，为企业提供外部资源支持。此时，董事会将会比调节模式中更加深入地参与企业战略管理，这也就是董事会战略介入的中介模式（参见图4）。

中介模式存在的前提是董事会能力与企业战略管理显著相关，也就是说，董事会能够直接影响企业战略的制定和实施。在中介模式中，董事会所拥有的资源与能力，是其参与企业战略管理的重要来源，董事会能力的变化会直接导致企业战略的调整。

图4 董事会战略介入的中介模式

具体而言，中介模式包括两种情况：（1）当董事会能力与企业竞争优势相关，即存在部分中介效应时，董事会所拥有的某些资源与能力，符合资源基础观的VRIN属性（即有价值、稀缺、难以模仿和不可替代），能够直接帮助企业获取竞争优势，而董事会对企业竞争优势的影响部分经由企业战略传导；（2）当董事会能力与企业竞争优势不相关，即存在完全中介效应时，董事会能力无法直接为企业带来竞争优势，但董事会能够利用其专业知识、管理经验以及社会关系等，直接参与企业战略管理，并积极提供指导与支持，从而推动企业在战略管理过程中获取竞争优势。

在中介模式中，董事会深入参与企业的战略管理过程，能够为企业战略的制定和实施提供相应的指导与支持，而董事会所拥有的独特资源与能力，也有可能会直接生成某种竞争优势；董事会担任的战略角色，与管家理论支持的合作者角色以及资源依赖理论提出的支持者角色相符。由此，本文认为中介模式是董事会战略介入的高级阶段，并提出如下研究命题：命题3c——当董事会战略介入程度高时，企业战略管理是董事会能力影响企业竞争优势的中介变量。

五、结论与启示

本文综合分析了不同理论视角下的董事会战略角色与职能，并整合资源依赖理论以及资源基础观的动态能力视角，提出了以董事会能力作为董事会介入企业战略管理的来源来分析董事会的战略介入问题。然后本文通过构建有关董事会能力、企业战略管理与企业竞争优势三者影响关系的分离、调节与中介模式，阐述了与不同战略介入程度相符的董事会角色与职能以及董事会能力在介入模式中所发挥的作用。结合本文的分析和相关研究，未来可以从以下四个方面深入开展董事会战略介入研究。

首先，后续实证研究的展开。如果对董事会能力、企业战略管理与企业竞争优势三个变量进行调节效应和中介效应检验，可能会得到一些有趣的结果：（1）如果回归模型验证出董事会能力与企业竞争优势并不具有显著相关性，那么，这是否验证了Eisenhardt和Martin（2000）以及 Winter（2003）等一些西方学者所提出的“动态能力对于企业建立竞争优势而言，所发挥的作用不大，甚至根本无效”的观点呢？此时，则需要考虑是否存在一个分别与董事会能力和企业竞争优势相关的中介变量，董事会能力通过影响该中介变量，进而影响企业竞争优势。本文认为，该中介变量可能是企业战略管理。（2）如果董事会能力与企业战略管理之间并不存在显著的相关性，那么上述中介效应就不存在。进一步地，董事会能力是否能够改变企业战略管理对企业竞争优势的影响方向或强度呢？由此可以展开调节效应的检验。后续实证研究须关注以上三个变量间的调节效应和中介效应检验，把董事会能力、企业战略管理与企业竞争优势结合起来，以期揭示董事会战略介入创造企业竞争优势的行为模式与传导路径。

其次，董事会战略介入与企业竞争优势的互动关系研究。当前学术界对董事会战略介入的研究，通常关注董事会对企业战略管理本身的影响（Schmidt等，2006），或者研究董事会战略介入对企业价值的影响（Hillman等，2003）。但是，从本文提出的董事会能力的概念中，我们可以看出，董事会的战略介入是一个动态演化过程。董事会在对企业战略的制定与实施进行监督、建议和提供资源的过程中，也在不断动态学习新的专业知识，积累新的工作经验，扩展社会关系网络。而董事会战略介入过程所生成的“绩效”，即竞争优势，也会对董事会能力产生反馈效应。例如，当期的企业战略削弱了企业的产业竞争地位，就可能会导致参与企业战略管理的董事的更替，进而改变董事会能力，并最终影响到下期企业战略的制定与实施。由此，董事会能力和企业战略的关系始终处于一个螺旋提升、不断追求企业竞争优势优化升级的动态过程中。因此，未来须重点关注董事会的战略介入与企业竞争优势之间的动态影响过程。

再者，关于董事会能力对具体战略选择的影响研究。本文只是初步提出了董事会能力能够对企业战略管理产生影响，而未来则可以进一步细化，考察董事会能力与企业某些具体战略选择过程之间的动态影响关系，例如，从企业利益分配、多元化、并购等企业具体战略选择的角度展开分析。已有一些学者做了一些初步尝试。例如，Tian等（2011）研究了董事会的人力资本与社会资本对企业选任新CEO的影响；而Haynes和Hillman（2010）则从董事会资本的深度与广度两个方面出发实证分析了董事会与企业重大战略转变之间的关系。

最后，针对我国情境的研究。当前学术界对董事会的战略绩效评价过于关注董事会形式上的独立性（仲伟周和段海艳，2008），而鲜有文献探究董事所拥有的资本和能力，以及由这些能力整合而成的董事会能力对企业决策效率乃至战略绩效的影响。而该领域外国文献主要针对西方发达国家展开研究，由此得出的研究结论对处于转型时期的我国企业是否适用尚未可知。因此，未来还须关注在我国转型背景下董事会能力对企业战略管理的影响。

注释：

①董事会独立性是由董事的独立性体现的；一般而言，董事会的外部或独立董事比例越高，董事会的独立性就越强。

②董事会战略介入程度是指董事会对企业战略管理各阶段的参与方式和影响程度。董事会战略介入程度越高，董事会在企业战略管理各阶段发挥的作用就越大。

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