企业文化的认识深化及实践路径

■ 孟凡驰

（作者：中国企业文化研究会常务副理事长、秘书长。本文根据录音整理，未经本人同意。）

企业文化的认识深化及实践路径

■ 孟凡驰

企业文化要融入目标化进程，融入人才开发管理，融入客户服务和价值培育等多方面。

企业文化如何深入人心，如何转变为员工的自觉，这是系统化的工程，是使公司文化理念内涵的本质特征，通过有效的宣传手段和推广载体，变成全体员工的自觉意志。

深化对企业文化的认识

企业文化30年主要深化了这几个方面的认识：

文化产业、文化型产业的概念以及二者内容和内涵的区别。文化产业和文化型产业内涵不同。文化产业是指文化事业，我们的企业文化建设，主要是文化型产业，而不是文化产业。六中全会决定把文化建设作为提高国家和民族软实力的重要方面，这一点是前所未有的，是一种观念上的突破，为我们指明了非常广阔的前景。

文化自觉是人们对文化本质内涵发展规律的理性认识和实践方式的科学把握，首先体现在敏感的文化洞察意识和体验能力。

文化型产业是指企业通过提升产品的文化含量，提高经营的文化个性，丰富服务的文化内涵，使整个管理者的文化素养快速提升，使企业走上文化管理之路，使我们的企业人文品位更高，终极价值更精确，企业理念更鲜明，价值观更高尚，也就是人文素养更高，更能与我们的时代特征相匹配。没有文化型产业，产品和服务没有比较高的文化含量，与世界的差距会越来越大。为什么我们的商业模式总是转变不过来？问题虽然意识到了，但是向哪个方向转，怎么转，由谁来转，我们总是不得要领，根本原因就是我们企业的文化品位、文化内涵还不够，对文化规律把握得还不够得心应手。因此，企业的文化含量和文化素质的提高，是一个非常迫切而重大的问题。

企业文化的范畴。企业文化到底属于什么范畴？这些年来，我们大部分的企业形成了一个基本的共识，就是企业文化属于管理学的范畴，企业文化是将文化的特点和规律应用于经营管理之中，以培育员工的人文修养和自我管理素质为基本途径，以企业价值观体系的培育为核心手段的管理理论、管理思想、管理方式，也就是定位在管理学上，属于管理思想和方式。这种管理是一种全方位的管理，不是单项的具体管理手段。因此我们说这么定位还是符合企业文化原来的意义和本来面目的。

企业文化是一种文化管理，但企业文化不是一个筐。列宁说任何一个定义只能应用到自己适用的范围，过宽就不适用了。企业文化的本质是以人为本、以文化人。企业文化作为管理学，是管人管物相结合，通过管理人的头脑来管理工作岗位，通过确立并培育调整员工的价值观来管理约束人的行为。管理的机理和传统发生了变化，这种管理的范围和传统管理是不一样的，更具广泛性和整体性，核心是价值观。总而言之,企业文化在范畴上是管理学，核心是价值观，目的是指导企业全方位的管理。

企业文化的本质与载体。在企业文化建设中，有的企业对企业精神、企业价值观等理念性、精神层面的内涵比较重视，而对于企业文化的一些形式不够重视，认为那是做秀等等。反过来也有的企业认为，企业文化就是在日常工作当中怎么样使管理更现代化、规范化、科学化，使管理有理念的指导，在手段方式上下工夫，而对于影响企业文化的核心内容，也就是理念部分不很重视，表述也不科学。企业文化应该是本质与载体二者并重，应该是道器合一之物。文化既有目的价值的合理性，也有工具价值的合理性，这个辩证关系搞不清，偏哪一方都可能使文化中道夭折。文化是心力管理，这是道的层面，怎样来实施这种心力管理，是通过职工工作过程中的每一个细节来体现这种文化，来贯穿这种文化，所以这种心力管理的道是通过细节这种器来体现的。本质与载体，道与器，魂形并重，这个辩证关系我们认识越来越深刻。

企业文化的自发和自觉。什么叫做文化的自觉？自觉并不是说原来不知道文化重要，现在知道文化重要了这就叫文化自觉了，有了文化的意识还不是文化自觉。(原来觉得不知道文化有用，现在知道文化有用，这是有了文化意识。)文化自觉是人们对文化本质内涵发展规律的理性认识和实践方式的科学把握。也就是说对它的本质内涵和发展规律能不能做到理性认识，而且能不能在实践方式上科学把控，能有条不紊科学的有节奏的做，做的越来越有成绩，越来越深入。文化自觉的内容包括企业中的文化以何种形态存在，以何种规律发展，文化在组织发展中的作用机理如何把握，领导者的文化控制方式和文化能力是否强，是否科学。

文化自觉首先体现在敏感的文化洞察意识和体验能力。对企业员工的行为、言行举止、情绪的分析要能看出变化。对文化的体验，就是知道文化如何在身边发挥着作用。我们每个人都生活在文化环境氛围中，但并不能感受到它的存在，文化自觉就是要做到理性。其次，文化自觉体现的是科学的文化理论。我们有一个共识是文化管理是最高境界的管理，因此我们说对文化理论的把握非常重要。但企业文化最忌讳的就是望文生义，凭着自己原来的知识背景和教育结构任意对文化下定义，盲目的感性文化，没有理性指导的文化是一种盲人骑瞎马，路走起来很危险。再次是沉稳的文化定理。另外就是恰当的路径。自觉的标志是广大员工说的明，做的准。反复打造、反复培育、反复实践，化成每一个员工的自觉行动，文化就深入人心了，就会达成群体无意识，习惯成自然。

企业文化的主文化和亚文化的关系。主文化和亚文化是相对的概念，社会文化是主文化，各类组织文化就是亚文化；分支文化相对于大文化都是亚文化，集团文化是主文化，分公司文化是亚文化；公司文化是主文化，各个班组的文化是亚文化。组织的核心文化是主文化，职能文化比如说车间文化、项目文化、班组文化、创新文化、质量文化、安全文化、廉政文化，这些文化相对于公司核心理念来说是亚文化。二者关系应该如何处理？如果集团文化没有一定的规定性或者不做到几个统一，主文化确立不起来就会形成一种分散的、形不成合力和规模的文化。反过来从上到下无细不在必定束缚基层的聪明智慧，影响基层文化的活力。在处理集团文化和分公司文化的关系上有两个原则：一是本质一致上的统分结合，二是全局与局部的合而不同。集团文化要高度统一，分公司文化要保持个性和活力。关键是把握好度和分寸。两者过于走极端，可能对文化造成伤害。

企业文化中企业家文化和职工文化的关系。企业文化要绝对地讲，就是企业家的文化，把企业文化局限在领导者和高层，职工不接受。如果就说是职工的文化，领导者也不认同。所以我们说职工文化是基础，精英文化是关键。没有沃森就没有IBM的文化，没有克罗克就没有麦当劳的文化，没有韦尔奇就没有GE的文化。所以，职工的文化是基础，精英文化与大众文化的有机结合、科学结合才是组织文化科学的内涵。

企业文化的文化建设与文化管理。文化建设是对文化自身的分析、提炼、整合、调整和重塑，是对文化本身内容的工作。文化管理是应用文化的规律和特点与经营管理的过程，提升管理的品位，实现现代管理的效果。我们所说的企业文化建设培育、提炼、整合都不是目的，目的是达到文化管理的境界。这种文化管理不是管理文化本身，而是应用文化来管理企业，来指导经营、生产、服务，指导制度安排、体制布局、战略布局，指导人力资源开发，所以文化建设是对文化自身而言，文化管理是用文化来渗入到企业各个业务环节之中去，管理企业。

企业文化的内生与外在。一些企业认为文化是外在于经营管理的附加物，是一种奢侈品。实际上，文化应该是内生行动力和再生性资源，是在经营过程中用文化管理企业，培育和发掘企业的内在文化，支配着生产经营行为，支配着员工职业生涯的培育，也支配着整个企业的制度、方法的实施，由内向外整体的是对企业的大约束和指导。因此，绝对不能看作是外在的东西，这个是本质认识。

企业文化实践的基本路径

企业文化建设是一项系统工程，需要方方面面的努力，在基本路径的把握上，大致可以从这样几个方面入手：

企业文化要融入国际化进程。在融入国际化进程中，文化建设要有广阔的国际视野，要有非常现代的意识，并且自觉地去拥抱国际化的竞争，把自己的企业纳入到国际化之中去。在国际化过程中，中国企业管理中的文化要向国际靠拢的是规则意识和文化，中国文化中官本位、非规则、片面的强调统一是三大弊端，自古有之，影响了精细化管理，影响着现代企业治理，影响着员工规范规则行为的形成，所以自觉的融入国际化过程能进行规则文化的教育。在越来越多的国际贸易和国际合作当中因为文化不融合、不理解造成的经济损失，是相当不小的。

在国际化过程中，中国企业管理中的文化要向国际靠拢的是规则意识和文化，中国文化中官本位、非规则、片面的强调统一是三大弊端，自古有之。

企业文化建设必须同企业战略制订和实施高度融合。战略引导企业，文化引导战略。企业文化作为一个重要的角色，是企业战略的旗帜。战略制定的领导者，如果没有一种广阔的情怀，没有一种为国家做工作的使命意识，没有把公司引导到未来愿景当中的理念，战略就制定不好。从另外一个角度讲，为官一任造福一方，在文化的设计、战略的制定上要有一个长远的安排，应该有文化胸怀。员工跟企业领导者在文化上高度认同，战略实施才没有瓶颈，才能上下贯通。

文化要融入人才开发管理中。要把文化培育、价值观的确立、员工人文素养的提高放在所有人才资源要素的首位。竞争的根本在人才，如果文化上不着力，企业肯定要弄成一个培训班，培训好一个走一个。为什么？没有非常有力的文化凝聚到一起，企业光是有物质上的共同体不行，还要有精神的共同体，必须成为员工物质取得的场所、精神世界的家园、价值实现的平台。这三个要素全具备了，才能留住人，文化资源是首要资源。

企业文化建设要和制度改革、流程再造相结合。这个过程当中必须注重文化重塑和传承。企业制度改革、流程再造过程中，文化传承是一大难点。尤其是企业文化不是一成不变的，核心理念不能三天两头变，什么时候变，变的规律和理论依据有几个方面，其中一个就是产品结构调整，社会环境的变革，发生变革的时候文化要跟着变革，没有文化重塑，必定失败。屏蔽文化劣势的内容，形成新的文化，如果不重做，等于集而不团，因此在流程再造、制度变革中必须要进行文化重塑。

文化必须融入行为规范。要融入到生产经营的工作岗位，让它形成一种行为的规范导向；渗入到每一个工作环节中去，落实到每一个具体的岗位上。企业文化建设，文化管理，必须人人参与，不是做不做、执行不执行公司文化的问题，是必须执行，且怎么执行，怎么结合业务特点的考量。因此，文化建设必须融入到具体的生产经营岗位上去，形成一种规范，达到潜移默化的程度。

融入到品牌建设，提升品牌的文化含量。现代意义上的品牌和传统意义上的品牌不一样，在于传统品牌强调的是真善，而对于美学含量不强调，货真价实，价格合理老百姓买得起。当然这是善举，但是不强调产品的美学含量，不强调文化造型，也不强调功能多样性，更没有所谓的人性化含量应该怎么提升的问题。美的含量、人性化水平以及功能的多样化等等，这都是现代产品、现代品牌的一种文化内容。我们很多产品竞争不过国外，并不是量不好，也不是做功不精细，其中就是品牌的文化内涵不清晰，根本原因是缺少品牌的文化内涵。

文化要融入到多种形式的载体和形式。要能做到以器载道。文化的理念必定是虚，抽象，虚功实做就必须得有实体，有载体，要能做到深入人心，就要能以器来显道。

企业文化要融入到客户服务手段当中，做到形神兼备。不光是服务业搞服务，制造业甚至其他的行业都在讲怎么服务客户，内容也相互服务，上道工序，下道工序，相互服务。服务的方式方法很多，可是预期成效都不太理想，根本原因是缺乏服务的理念。服务的文化指导服务的手段，服务手段只是形，缺少文化内涵，造成形式主义。形式和服务的手段要有一种理念去指导它，否则好多东西就形同虚设。

融入到队伍建设进行价值培育。价值多元化的社会使职工职业生涯和企业愿景高度一致起来，这些都不能采取硬性的行政手段，必须用文化的手段来解决文化的问题。员工要用文化来整合，来培养他的价值观。职工培养要有价值分流的手段，各个系统都要打开通道，不要价值垄断。所谓价值垄断就是一个阶段只是一种能成才，当了官就成功了，没有当官就没成功，这样就造成价值垄断。一个单位就那么点官，怎么样让大家都能实现他的价值，职务就一个两个，应该开辟多种通道，这叫价值分流。

当然企业文化建设的路径和方法还不止这几个方面，我们得到的启示也不止前面几个方面，而是非常丰富的。

（作者：中国企业文化研究会常务副理事长、秘书长。本文根据录音整理，未经本人同意。）