“KPI控制点”特色管理模式

□ 文/中国石化胜利油田胜大集团总公司总经理 陈福喜

绘画/杨振伟

责任编辑 张建

“KPI控制点”特色管理模式是一种有效的精细化管理方法。

成立于1990年9月的胜大集团，是胜利油田辅助性的生产保障单位之一。公司现有经营单位12家，经营范围包括商业连锁经营，食品加工、餐饮服务，农牧水产业种植、养殖、苗木及园林绿化，化工品生产，机械加工，建材加工及建筑安装施工，石油工程技术服务等，业务涉及行业众多，2010年实现营业收入12亿元。多年来，胜大集团致力于从最初粗放式的、投入拉动型增长向精细化、市场带动型增长的转变，探索发展胜利油田非油业务特色的企业管理模式和业务运行流程，总结提炼出适用于自身发展的“KPI控制点”特色管理模式。

“KPI控制点”模式介绍

胜大集团“KPI控制点”特色管理模式是以“KPI”管理为基础，通过梳理企业经营的所有工作流程，建立集团公司框架下的各级控制点考核表，将全部工作“无缝隙”地划分到党群工作、人力资源、企业管理、生产经营、财务管理和审计监督工作六个系统控制点。按照工作属性，进一步将各项工作划分为一级、二级和三级控制点内容，明确责任人、考核人，细化考核办法，落实奖惩措施，形成覆盖所有业务流程的“系统节点”，把每项工作细化到岗位、具体到人，做到管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单数据化，闭环运行，杜绝漏项。在此基础上，围绕各单位、各部门的核心业务、重点工作和指标分解等工作，提炼出“KPI控制点”。前者是针对企业经营管理的日常性工作，控制节点涵盖经营活动的所有业务，通过定期的检查、监督，避免管理漏项；后者是针对企业经营的关键环节，适用于各级领导层重点关注的工作和业绩指标，两者的结合体现了经营工作要全面推进、不能漏项，为经营的关键环节实现重点突破提供了抓手。这就是胜大集团“KPI控制点”特色管理模式的主体内容。

“KPI控制点”形成背景

KPI管理。KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果最直接的衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题，并采取提高绩效水平的改进措施。KPI管理按照“二八原理”设计，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的重心。

2008年初，胜大集团开始全面导入“KPI”管理，集团公司机关与三级单位共同围绕关键业务、重点环节制定“KPI”运行表。经过两年的试运行，“KPI”业务保障计划内容逐步完善，明确了工作项目、任务目标、行动计划、负责人、完成时间及工作标准等内容，能够解决关键业务的考核和监督。胜大集团推广“KPI”管理的优点在于目标明确，针对企业经营过程中的核心环节，分解指标、制定措施、确定责任人；不足之处在于缺少对日常工作的监督考核，需要辅以其他方法结合运用。

企业发展的需要。同许多国有企业一样，在创业初期，胜大集团依靠大量的资金投入和政策扶持不断发展壮大，最多时下属企业达到107家。随着油田改革的发展和政策的调整，胜大集团要按照市场规律参与竞争，粗放管理的弊端日渐凸显，主要表现在：成本意识不强；管理制度执行不严；内部控制管理制度、各种管理规定在执行中存在偏差，落实不到位，特别是考核不严，导致制度约束力不强；“跑、冒、滴、漏”问题严重，这些问题致使胜大集团在竞争中一度陷入困境。

胜大集团经过21年的发展，生产经营管理的环境已经发生了很大变化，闯市场的难度逐年增大，这就要求我们在精细上下功夫，在创新上做文章，在管理上见实效，建立系统控制点是一项行之有效的措施。

胜大集团实施KPI的初步成效

2010年以来，按照精细管理的要求，结合全员目标成本管理，借鉴系统节点管理的经验，胜大集团不断完善和深化KPI控制点的管理工作。

建立覆盖所有业务的“系统节点”。一是制定控制节点。胜大集团按照“5E”标准体系，即每一人、每一事、每一时、每一物、每一处，把企业经营的业务和工作流程细分到最小的单元进行管理和考核，做到“人人有事做、事事有人管”。根据最小工作单元的业务梳理出所有工作的项点，按工作性质属性的不同划分到一级、二级和三级节点，最后归结到党群工作、人力资源、企业管理、生产经营、财务管理（针对经营企业）5个系统控制点。二是制定工作标准。针对每项控制节点的所用时间、数据、指标或百分比等确定工作标准，做到量化考核。三是明确责任人、考核人。责任人一般要落实到从事具体业务的每一个人，考核人一般为责任人的直接主管，考核具体业务的完成情况。四是增加“现状”和“改进措施”。这两项内容主要是为定期的考核、评价服务。按照以上内容建立胜大集团系统控制点考核表，确保全面、有序、有效运行。

为保障控制节点全面、准确，系统节点应按照组织结构层级设置各自的考核表。胜大集团是胜利油田的下属二级单位，下设三级、四级单位，胜大集团层面（机关项点）建立6个系统控制点、66个一级控制点、261个二级控制点、566个三级控制点；12家三级单位围绕5个系统控制点，建立了560个一级控制点、2169个二级控制点、3704个三级控制点；43个四级单位（车间、项目组、分厂、门店等）建立3300个三级控制点。实际上，控制点设置也可以理解为岗位描述，更清晰地划分了各个岗位的职责和工作标准。换句话说，胜大集团正常生产经营总共有7570项工作，其中，胜大集团机关有566个节点，三级单位有3704个节点，四级单位有3300个节点，精细化管理要确保这些控制节点不漏项。

建立“KPI控制点”。胜大集团“KPI控制点”的考核表设置与其他表格的格式相同，主要区别在于，“KPI控制点”针对关键环节，而不是涵盖所有的工作项点。一级控制点代表某一项业务、工作或者指标，比如公司/部门年度重点工作、重点推进项目、重点市场和客户、年度销售收入、利润及其他指标等；二级和三级控制点是对这项工作或指标的细化和分解，如这些工作、项目和市场可以细分为几项关键环节，或者指标可以如何分解。因此，“KPI控制点”节点设置相对较少，每项节点的表述更清晰、标准、明确，内容也更重要。

建立考核体系。针对“系统节点”与“KPI控制点”内容设置的不同，使用这两个工具的主体也有较大差异，考核方法也不相同。在胜大集团，“系统节点”明确了每个人从事的每项工作，各级控制点责任人利用班前会、周例会自查责任人的执行情况；“KPI控制点”领导小组每月组织对所有节点的执行情况进行“月检查”，重点是对每一项节点进行评价，填写现状与问题、改进措施等，并按考核办法评定分值，对于成绩突出和较差的分别进行奖惩兑现，目的在于推进控制节点的全效执行。“KPI控制点”明确了企业经营的关键环节，一般适用于企业的经理层和高层主管，这是在周例会、月度例会、年度会议上重点关注的节点，奖惩力度更大，目的在于推进各级节点执行的效果。

“KPI”管理强调关键业务环节的考核，“系统节点”突出所有业务流程的控制，而“KPI控制点”特色管理模式融合了两者的优点，突出优势表现在：一是操作简单。按照管理简单化的原则，在现有“KPI”运行表的基础上，延伸到所有业务流程的控制点进行考核，相对于重新制定体系,简便易行，便于操作、便于理解，能够尽快实施。二是有重点、有全面。“系统节点”是对所有工作节点的常规管理，“KPI控制点”体现了领导层对重点环节和关键业务的“紧盯”，两者的融合解决了职能部门和领导层的分工问题，抓工作有“点”、有“面”。