告别百思买，对零售巨头中国战失败的思考

王雅璠 税琳洁 胡 静 贺三思

2011年2月22日，全球电器零售巨头百思买宣布将关闭在中国的九家自有品牌零售店，退出中国市场。这距离2005年百思买宣布进军中国仅仅五年。在当前全球目光聚焦中国，加大品牌投入的时刻，一家世界500强企业的黯然离去，引发众人关注。

一、发展模式阻碍

（一）缺乏对于中国家电产业链的充分认识

长期以来中国家电连锁卖场的商业模式虽诟病百出，但却极度吻合中国市场以制造业为主导、零售业支持的消费特征。而百思买进入中国市场，大力推崇买断经营和以顾客和服务为中心的美式经营模式思想，错误地把“向消费者提供有别于竞争对手的服务以征服市场”当作放任四海皆准的道理，忽视了中国消费者以价格为第一考虑因素的购买心理。

（二）扩张意识不强，发展缓慢

长期以来，家电连锁领域的竞争都是以店面数量为基础。只有拥有更多店面，家电连锁商才能从上游供货商获得更多支持和更为有利的价格，进而在消费者的终端就拥有更为有利的价格竞争力。但百思买却一直采取国外的精细化管理，以利润为导向，不赚钱的生意不做，没有意识到规模扩张的好处，因此发展缓慢，在上游采购方面也丧失了很多话语权。

（三）盈利模式单一

与国内家电连锁商所采用的通过扩大网点和维持低价来提高产品的绝对销量和采购量，从而加大厂家的返利力度和高额通道费的盈利模式所不同，百思买采用“吃差价”的模式，即赚取进销价格的差额来推动企业发展。已经具备了规模优势的国内家电连锁商，通过品类延伸、门店开拓等手段提升毛利率，显然比百思买单纯从产品中干挤毛利要容易得多。百思买理想化的利润增长显得单薄无力，整体业绩与竞争对手自然也就相差甚远。

百思买在中国的失败正是由于其所谓的“成功经验”，没有因地制宜地考虑中国的特殊性。中国市场还是一个发展型市场，只有先做大后做强，先扩张后优化，才是取胜市场的法宝。

二、内部管理失效

百思买内部管理的失效也阻碍其在中国区的发展。在进入中国的几年间，百思买的高层管理人士经常调换，迟迟没有选择到真正熟悉中国市场的专业人士掌舵，降低了发展速度和质量。

一个企业的核心管理思想是企业前进的指向灯。企业高层经常变动，销售模式不规范均为管理的死穴。在当前的经济社会条件下，中国企业适合稳定集中的管理模式，树立共同的经营管理目标使得上到经理下到普通员工都能够齐心协力，共同推进企业的发展。

三、外部竞争阻击

（一）国美横刀夺店

2005年，宜家家居宣布搬离原北京马甸商房大厦店址。国美半路杀出击败百思买8000万的天价租金策略，将百思买挡在门外，导致其在北京的首家店面计划流产，只好转战上海。

鹏润电器的诞生就是为了抗衡百思买进入国内家电连锁领域。此外，国美电器随后推出徐家汇3C概念店、浦东南路店，抢占家电连锁的高端卖场。由此可见，国美在应对百思买的竞争中火药味十足。

（二）苏宁处处围攻

苏宁在和百思买的竞争上，采取了一系列的做法。先是增发新股，将募得的资金用于新店的开设和建设物流和信息中心等项目，巩固苏宁的“大后方”；其次是将经营范围扩展至互联网信息服务、百货等十余个领域，向家电连锁业的增值服务方向发展；再次，苏宁电器牵手两大国际IT巨头IBM及德国SAP公司，打造出SAP/ERP系统，帮助苏宁将传统家电5分钟交易过程压缩为不到1分钟，单店每分钟可售出近200件电器；在购物体验方面，苏宁也在部分店尝试了百思买顾客为主的先进理念。

（三）新兴行业四面夹击

国美苏宁之外，压垮百思买的还有京东、新蛋、易迅等在线零售巨头们。其销售规模急剧扩张，发展速度不容小觑。除了B2C，实体卖场还需经受C2C的冲击，淘宝上海量的家电销售商都对实体卖场造成了巨大的冲击。这些强势业态的崛起，对于百思买来说，更是祸不单行。从意得志满到鸣金收兵，虽百思买自有品牌在中国的存续前后不过5年，但百思买进入中国的一刻起，它就带来了新的气息，它以客户为中心的经营思想已经影响了国内竞争对手的发展模式，优化了中国家电零售企业的发展模式和经营策略，实现企业的可持续发展，推动家电市场的进一步规范和完善。