第三方视角下非生产性物料采购物流优化实例研究

胥洪娥

(苏州职业大学，江苏 苏州 215104)

随着市场竞争越来越激烈，各生产厂不但要考虑生产性物料的采购成本，同时也必须意识到非生产性物料对成本控制、利润的影响。因而，企业管理者和国内外广大学者将目光从生产性物料转向非生产性物料的管理。国外从20个世纪90年代开始注意非生产性物料的研究，通过改善并重组生产过程和管理流程以及使用先进的信息技术，提出了集成采购的思路，即企业的MRO采购业务外包给单独的或几个采购服务商，他们通过集成MRO供应商、参与客户库存管理、提高客户采购效率、建立长期稳定的合作关系、加强信息共享等方式来降低MRO采购成本和提高供货率。国内MRO采购也日益得到企业的重视，部分学者对MRO采购模式、供应商的选择、集成采购商的库存等方面进行了广泛的研究。本文在参考这些文献的基础上，基于第三方物流服务商的视角，以上海某汽配厂非生产性物料供应数据为例，对非生产性物料的属性及其供应优化进行探讨。

一、非生产性物料的内涵

(一)非生产性物料的含义

非生产性物料是指伴随着企业生产运营活动而发生的日常消耗，但是在产品加工制造过程中不进入产品实体中，与最终产品不直接相关的商品和服务。非生产性物料也可称为间接物料或辅料，通常分为ORM(Operating Resource Management，运营资源管理类)和MRO(Maintenance，Repair and Operations，维护维修运营类) 两大类。ORM是指维持企业运作所需的行政性日常用品(办公用品、计算机)、公务出行车辆、差旅服务及劳务物料等。MRO通常包括维持企业生产活动持续进行所用生产资料的维护、修理、装配等，包括备品备件、零部件等。MRO中的某些特殊备件虽然价值不高，但因设计的独特性，市场上很难找到替代品，只能向设备的原生产厂家进行采购和请求特殊设备的维护，就可能造成生产活动的停顿。

(二)非生产性物料与生产性物料的关系

非生产性物料与生产性物料是相对的一组名词，它们一起构成了进入车间的物料总和。非生产性物料是生产性物料进入车间以后从原料变为产品或零部件的保障，也是维护车间进行正常运行的基础。因此管理好非生产性物料的采购环节是顺利生产的必要保障，非生产性物料的成本因为没有严格的控制而快速上涨，会抵消生产性物料成本下降所带来的节约，非生产性物料的采购管理已经对一个企业的整体利润产生了深远的影响，这也是采购的利润杠杆效应所在。

(三)非生产性物料的属性

1.物料种类繁多、差异较大。非生产性物料既包括设备及其维修备件和耗材等，也包括行政性日常用品、劳务材料、办公用车等。同时非生产性物料采购的差异也较大，可以小到螺丝钉，大到生产工艺中的大型复杂设备。这些将会导致采购处理量大，成本高。

2.供应商分散且数量较多。非生产性物料通常要涉及到供应商的种类和数量不下几百个，甚至上千个。非生产性物料的供应市场非常复杂，有国内供应商，也有国外供应商，有的产品还拥有多条采购渠道，供应商分布非常分散。而且生产厂商为了开拓新的产品市场，会不断出现新的物料采购请求，而导致新的供应商被不断引入。

3.非生产性物料需求分散，批量小。非生产性物料的采购请求来自于生产厂商内部的各个部门，既有生产部门的需求，也不乏非生产部门的采购请求。生产、物流，研发、行政及市场等各部门均是非生产性物料采购部门的内部客户。非生产性物料的采购很多是根据各部门的采购请求进行量身定做，因此非标准件的采购比较多，需求分散不集中，且每次批量较小。

4.非生产性物料需求预测差，采购周期不定。生产性物料需求计划通常是根据市场对产品的需求预测，然后导入BOM文件而生成。非生产性物料的采购需求不同于生产性物料，生产厂商内部各部门依前三个月及上年同期各月份的耗用数量，并参考市场状况，设定月用量。部分价值低且易耗品通常采用复仓制订购，即降到订购点时进行订购，所以非生产性物料的需求预测性差，采购周期不稳定。

5.非生产性物料的采购通常是卖方市场，价格波动大。非生产性物料采购常常是品种多，数量少，非标件多，同种物料定购频次低，因此其采购常常是卖方市场，即卖方在交易中处于主导地位，采购员在采购谈判中处于劣势。由于采购没有一定规模，和供应商不能建立稳定的销售渠道，因而得不到最优惠的价格，且价格波动较大。

二、上海某汽配厂非生产性物料采购体系优化措施

(一)该汽配厂非生产性物料的采购体系

上海某汽配厂非生产性物料的采购外包给佩肯精机(上海)有限公司(以下简称佩肯公司)。该汽配生产厂内部各部门将物料需求订单下给该汽配厂的采购部门，采购部门再将订单通过邮件或电话传递给佩肯公司。佩肯公司接单后，将物料分为系统已有物料和新增物料。对于系统已有物料通常已建立起稳定的供货关系，只需下达订单即可，对于系统新增物料，需要通过网络或电话向各个供应商进行询价、比价，建立长期稳定的供货关系。佩肯公司向上游供应商采购到物料后，再按照上海某汽配厂的要求进行配送。

(二)该汽配厂非生产性物料采购及供货状况分析

根据佩肯公司的供货数据，可以看出非生产性物料不但每月采购种类繁多，且每月的采购品种不定;物料的采购周期不定，总体订货次数比较频繁。这样多次采购增加的采购处理量，使得采购成本相对较高。

表1 供货种类及次数

而且不同种类的物料价格差异非常大，相同种类不同批次的物料价格波动也很大。相对而言，低价值、易耗物料的供货数量较大，供货次数也较多，而高价值、耐用物料的供货数量较小，供货次数也较少。

表2 典型物料的单价、数量、总额及供货次数

非生产性物料不但种类繁多，且它的需求分散于生产厂商内部的各个部门。各部门在保有一定量库存的基础上，只能基于前几个月的耗用情况再参考市场状况来作出预测分析，因此需求预测的准确性较低。部分物料经常会满足不了生产需求，需要紧急采购。

佩肯公司在不影响上海某汽配厂生产进度安排的前提下，为了降低成本，提高供应效率，采用以下优化措施:

1.根据物料的采购价值、批量和供货次数，将物料划分为三类。根据物料的价值、批量和周转速度，可以把供货物料分为三类:第一类价值低，批量相对较大，周转速度快;第二类价值高，量少，周转速度慢;第三类根据实践经验和历史数据，可以直接送达给汽配厂。因此，库存管理系统的分析和设计将主要从这三类商品入手，以保证库存管理信息系统能有效地支撑汽配厂的正常运营的需要。

第一类商品，要保持足够的库存以便快速响应，最大限度地满足汽配厂的需求;第二类商品，可以采取供应商管理库存(VMI)方式，这样可以减少库存成本;第三类商品，可以直接组织配送或越库操作，尽可能地实现零库存，降低库存水平和库存费用，提高响应速度和客户满意度。

2.根据就近原则，部分物料由供应商直供给生产厂商。佩肯公司在为汽配公司提供非生产性物料配送时，一般都是由辅料供应商先将物料配送给佩肯公司，再由佩肯公司供应给生产厂商。如果供应商在距离生产厂商较近时，由供应商直接将物料供应给生产厂商，在缩短交货周期的同时，还能减少工作量、降低物流成本。适合这种配送方式的物料正是第三类商品。

3.根据订单的送货要求，适当合并送货。当汽配厂订单很多时，就可以根据订单的具体供货要求适当合并订单。订单合并一方面可以确保对多品种、小批量订单，甚至是单件订单的及时控制，另一方面可以统一安排采购、支付和配送工作。这样可以减少一些不必要的重复工作，减轻处理量，从而可以较好地降低物流成本。

4.对于紧急订单，采取例外处理。在日常的工作中，总会出现一些紧急情况，比如突发性的销售增长等，由此会产生一些紧急的订单，对于这些订单，采取紧急订单例外处理，及时识别并加急处理。可以派专门的人员对紧急订单进行跟踪，供应商在将物料供应给佩肯公司时，采取不入库，在库门口检查完以后就直接配送给生产商的形式;或者佩肯公司和供应商之间协商好，由供应商直接将物料供应给生产商，减少中间环节，缩短交货周期。

三、基于第三方视角下非生产性物料采购物流优化建议

(一)外包给第三方物流服务商，以提高集中采购优势

企业将辅料的采购外包给第三方公司，与企业自己进行采购相比，第三方采购具有以下优势:

1.第三方采购可以集成各个汽配生产厂的非生产性物料的采购需求，变小批量为大批量，提高采购规模。

2.第三方采购集成各个汽配生产厂的非生产性物料的采购需求后，提高了采购地位，在与供应商的谈判中更具有话语权，可大大降低采购价格和供货条件。

3.第三方采购在为多家汽配生产厂商提供服务时，可以根据他们的配送需求，进行合理的配送优化，降低物流成本。

4.第三方集成采购的模式也有助于第三方与供应商之间建立一个稳定的合作关系。

(二)加强信息系统集成，以提高采购效率

为了提高采购效率，不影响生产企业的正常生产秩序，供应商、生产企业与第三方物流服务商之间必须加强信息系统集成，加强信息化处理手段。根据目前的非生产性物料的采购现状，信息系统的集成主要包括以下两个方面。

1.生产企业必须成立专门的非生产性物料的采购部门。生产性企业的采购部门在进行物料采购时，往往会因为生产性物料的重要性，而忽视了非生产性物料的采购，而非生产性物料在整个生产过程中，很多时候也能起到决定性的作用，因此必须成立专门的辅料采购部门以保证辅料的正常采购。专门的辅料采购部门可以集中采购职能，发挥集中采购的优势，降低采购成本，并且还能优化辅料采购计划，做到较为准确的预测以及合理的库存水平。

2.信息系统集成。专门的采购部门是链接生产企业内部各部门和第三方物流服务商中间点。首先要将采购部门的信息系统与生产企业内部各部门系统集成起来。采购部门可以随时查询各部门物料的库存状况，跟踪用料情况，及时作出准确的预测;其次采购部门与第三方物流企业之间信息系统集成起来。第三方物流服务商通过采购部门的信息系统可以查询到各种物料的库存状况，及时向上游辅料供应商发出采购请求;最后第三方企业与供应商之间的信息系统集成。供应商可以根据第三方的物料库存状况及时制定生产计划，安排生产。

(三)优化第三方物流服务商的库存结构和水平，以降低物流成本

第三方物流服务商的库存结构和设置水平不但会影响第三方自身的经营业绩，还会影响其对生产企业的配送服务水平。借鉴佩肯公司的分类方法，可以将物料分为三类:第一类价值低、易耗品;第二类价值高、耐用品;第三类直接配送品。第一类物料为了降低采购成本，应增加库存，随时满足生产企业的需要。第二类物料采用供应商管理库存，第三方物流企业根据生产企业的采购订单去供应商管理仓库取货，同时进行物权转移。第三类物料的供应商与生产厂商的地理位置较近。如果将物料从供应商处先运到第三方物流企业，然后再由第三方企业运到生产企业，这就违背了物流合理化的原则。对于这类物料，第三方物流企业根据就近供货的原则，通知供应商将货物直接送到生产企业的仓库部门。

(四)区分常规物料与瓶颈物料，适当提高瓶颈物料的库存量

第三方物流服务商在上述物料分类的基础上，对每一种类的物料再进一步细分为常规物料和瓶颈物料。常规物料是指采购风险低，物料容易获得，对生产影响一般;瓶颈物料是指采购风险高，获取这种物料一有定难度，对生产影响较大，缺料时会导致生产停产。瓶颈物料通常具有以下特点:供应商数量少或难以找到合格的供应商;生产厂与供应商的距离较远，且缺乏可靠的运输保障;属于专利产品，供应商占有优势地位;该物料对生产影响较大等。由于常规物料供应程度较高，获取容易，可以降低库存量;而瓶颈物料供应程度较低，获取难度大，可以提高采购批量，适当增加库存量。

四、结语

非生产性物料采购不仅仅只是企业内部的一种独立的行政事务工作，而是当今每个企业在市场经济竞争中严格控制运作成本的一个基本保障，也是一种公司战略决策紧密相关的综合性管理活动。与国际一流的跨国公司相比，国内企业的采购管理水平差异明显，尤其是中小企业在采购上的成本和物料浪费十分严重。笔者从第三方视角提出非生产性物料采购优化的一些措施，以更好地管理和安排非生产性物料采购，减少采购成本，提高供货效率，使生产企业更加关注于核心竞争力的提高。

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