项目团队的薪酬体系设计：问题、方法与条件

●

■责编 王 阳 李志军 Tel:010-88383907 E-mail：yeanling@2911.net

一、项目团队特征及薪酬设计的主要问题

“团队是由一小组具有互补技能的成员构成，他们有共同的任务和绩效目标，并且对工作方式彼此承诺、相互负责。”(Katzenbach&Smith,1993)。由于不同的团队类型其团队成员技能特征不同、团队任务性质不同、团队内部工作设计和工作方式也存在较大差异，因此对于团队的管理体系的设计也提出了不同的要求。根据团队特征研究不同团队的薪酬管理体系，首先要了解团队的主要形式。Hay Group根据团队的特征，提出组织内部存在的三种基本团队结构类型：并行团队、流程团队和项目团队。

项目团队（如产品开发团队、咨询项目团队等）是本文研究的主要对象，其基本特征是：项目任务具有周期性而非持续性，团队关注的焦点是在既定时间内完成项目目标。项目团队可以提供较大的成员选择弹性，而不必过多受到部门、层级和组织边界的限制。其成员要全职承担团队的工作，但仅限于完成项目团队任务期间。来自不同职能领域和技能领域的成员只因项目的存在才聚集到一起，合作分担团队目标和结果。项目团队人员流动性很大，根据项目需要，项目成员的构成也会变化。

相比并行团队和流程团队，项目团队的薪酬设计更具有争议性和挑战性：

第一，项目的周期性要求项目团队的薪酬体系必须具备足够弹性来应对不同项目的差异性和成员的高流动性。项目团队成员缺乏稳定职位所需的时间保证，在不同的项目团队中其职责、职权都会变化，即使在同一项目团队中，团队成员也存在工作交叉、职能互动，所以不适于以职位作为其薪酬设计的基础。

第二，项目团队成员技能具有较大差异性，导致成员间技能评价和比较也存在很大困难，因此常用的技能工资制也不适用于项目团队的薪酬设计。技能工资制强调技能的可比性和可开发性，其长期目标是提升全体员工的技能水平，但项目团队成员技能不具备可比性，而且项目团队的周期也造成团队成员很难在较短时间内取得技能水平的明显提升。薪酬体系需要体现出对员工的行为导向作用，项目团队的薪酬体系强调的是对团队成员当期知识经验投入的认可，而非潜在能力。

第三，项目团队以脑力劳动为主，其劳动过程是无形和不可见的，这就造成了对个体劳动投入、个体劳动过程质量评价的困难。虽然项目团队的项目目标和任务都非常明确，整体绩效评价相对容易，但是如何区分不同成员的个体绩效并设计公平的奖励机制是另一大难点。

最后，项目团队任务的风险更高，团队成员收益也可能更高，如果薪酬体系设计不合理，不公平性和负面效应会更明显。所以企业在考虑项目团队薪酬体系时，应考虑项目风险因素，必须通过薪酬体系平衡企业风险、团队风险和企业风险。

综合考虑上述因素，笔者建议采用基于角色价值的基本工资体系和与项目考核挂钩的奖励机制作为项目团队的基本薪酬框架，从而充分体现团队内部公平，在强调团队整体绩效的基础上区分个人绩效，平衡团队的风险与收益。

二、基于项目团队成员角色价值的基本工资体系

基本工资是对员工努力和员工价值的认可。在某些特殊情况下，如果基本工资只是为了保障成员的基本生活需要，而且其基本工资水平相对激励性收入来讲很低，例如某些以销售提成和佣金为主要收入形式的销售团队，项目团队成员的基本工资不需要专门设计，只需要根据当地消费水平简单划分基本工资等级即可。但绝大部分项目团队，团队成员的基本工资仍然是重要的薪酬组成部分，所以要为项目团队成员的基本工资确定寻找合理的标准。

在项目团队中往往并不强调对成员之间的职位和职责进行明确界定，而是更加注重团队成员之间的协调、互助与信息共享。因此在团队中，宽泛的角色定位比严格界定的工作更能满足协同的要求。角色理论是社会心理学理论。角色一词来源于戏剧，原指规定演员行为的脚本。社会心理学家看到这个概念有助于理解人的社会行为和个性，便引入到社会心理学中。他们认为：人在社会关系中的地位规定了人的社会行为，类似于脚本规定了演员的行为。人的社会角色是人在一定社会背景中所处的地位或所起的作用。项目团队成员在不同的项目团队中流动，虽然职位不固定，但总会扮演一定的角色，就像电影演员在不同的剧组中扮演不同的角色一样，所以在团队内部定义不同成员的角色并进行角色价值评价可以作为其基本工资确定的依据。

项目角色评价的第一步是要进行角色分析——明确不同项目成员的角色内涵。角色分析过程需要全体成员参与，首先明确项目目标和项目主要任务，其次寻找每个项目成员角色与完成项目各项任务的相关性，并根据相关性关系把项目任务分解到每个项目成员所属角色，最终形成对不同项目成员的角色描述。角色描述中不仅要对本角色所需完成的任务进行描述，还要对明确本角色与其他团队角色的支持关系和合作关系。

第二步是选择角色评价要素并确定比例权重。角色评价要素不同于传统的职位评价要素，主要考虑角色在项目中的影响力高低和角色空间，角色影响力来源于某一角色对某项关键团队任务的影响深度和各项团队任务的影响广度，角色发挥空间体现团队成员在扮演团队角色时自主空间和自主行为可能带来的结果变化空间。项目团队成员角色评价的主要可选要素及参考权重参见表1。

第三步是根据选定的角色评价要素及权重分配构建有效的角色评价工具，并进行角色评价。角色评价工具可参考职位评价的要素计点法设计，用以量化衡量不同团队角色的价值分数。对于某些大型项目团队，团队内部还存在上下级关系，不同团队成员处于不同的团队层级，不同层级的区别在于对项目承担的责任与权利不同，这与传统的职位体系有相似之处，因此在构建角色评价工具时要适当考虑团队内部的角色层级。表2为某企业研发项目团队的角色评价点数矩阵，适用于各类研发团队的角色评价分数的速查。各项目团队可根据自身项目特征和项目要求构建自己的角色评价点数矩阵。

角色评价结束之后，根据不同团队角色价值评价分数，确定团队内部成员的工资等级，可采用宽带薪酬方式，最好不要设置过多级别。工资等级确定以后，需要确定团队成员的工资水平。为保证团队基本工资的外部公平性，团队成员的工资水平一方面要与企业内部其他工资体系下同等能力和资历的员工进行比较，另一方面要与企业内部其他项目团队的团队成员的基本工资水平进行比较。

表2 某企业研发项目团队角色价值评价矩阵（例）

三、与项目考核挂钩的项目奖金制

项目团队成员的奖励机制要达到两个目的：一是通过对不同绩效水平的团队及团队成员给予不同回报促进团队绩效和个人绩效的提升，二是通过把更多的回报与项目结果建立联系，降低企业风险并强化团队成员目标意识。

项目团队项目目标完成的风险较大，因此当团队达到或者超过预定项目目标时，团队成员所获得项目奖金额度也相对较高。项目奖金是激励项目团队成员、体现项目内部分配公平最重要的手段。项目奖金的确定及分配要与项目考核挂钩。项目考核与奖金分配一般步骤如下：

首先，为确保项目奖金分配的公平性，企业需确定不同项目团队项目奖金总额。企业要成立专门的项目评价委员会，为每个项目设定目标和时间进度表，并全面评估每一个项目的难度、价值，最终确定各个项目奖金水平（为降低企业风险，一个有效的办法是在区分不同项目奖金水平基础上，把所有项目奖金总额与企业当年整体绩效挂钩）。表3为某企业项目级别评价及项目标准。

第二步，企业要明确每个项目不同阶段的标志性成果（项目里程碑），并确定不同阶段的奖金分配比例。

第三步，项目奖金的团队内部分配。待分配项目奖金总额确定之后，就要明确团队内部成员奖金的分配办法。为对成员进行有效激励，项目团队的奖金分配必须充分反应不同团队成员工作对项目的价值以及不同成员对项目目标的贡献，平均分配项目奖金的方式显然不公平。项目奖金合理的分配依据是团队成员角色的价值高低以及个体对团队目标实现的贡献大小。团队成员角色价值越高、成员个人目标达成度越高，对整体团队绩效贡献就越大，因此奖金分配的比例应该越高。

表3 项目级别及奖励标准表（例）

表4 某产品团队目标分解（例）

角色价值评价分数可以基本反映团队成员对项目完成的价值高低。如何来衡量成员个体对团队目标的贡献呢？可以在项目开始阶段，确定项目的关键目标，根据与不同团队成员工作的相关性，把项目关键目标分解到个人，提取项目成员的个人绩效目标，并评价成员个人绩效目标的达成度。由于个人绩效目标支持项目团队目标，所以个人绩效目标的达成度基本能够反映成员个体对团队整体目标的贡献。项目团队目标分解方法表参见表4，其中各个团队成员所在行的目标即为成员的个人目标。

项目考核周期结束前，团队领导需要确定项目成员个人目标考核等级，并确定等级考核系数，参见表5。

最终，不同项目成员的个人项目奖金的计算公式为：

[（项目角色评价分数×个人目标考核系数）/Σ （项目角色评价分数×个人目标考核系数）]×项目团队阶段性奖金总额

为鼓励员工的团队行为，团队可预留一部分项目奖金作为团队成员绩效工资发放的来源，绩效工资主要与员工团队合作行为和合作精神相关。此外，对于团队内部成员的特殊贡献，项目团队的特别奖励可以采用一次性的现金形式，也可以采用非现金形式。常见的新产品开发团队，由于未来新产品上市之后的不确定性，可以对团队内部做出特殊贡献的成员采取该产品利润分享的计划，如果团队项目能够孵化出一个新的企业单位，可以采取内部创业的方式，用新企业的虚拟股权作为对团队成员的特别奖励。

综上所述，项目团队薪酬不仅关注项目前激励，也要关注项目后激励，包括：基于团队角色价值的基本工资（项目前激励）；无绩效工资或少量基于有全面了解，对于丰富信息传输渠道，提高信息传输效率和信息的全面性、准确性，起到极大的作用。

表5 项目团队个人目标考核等级及系数（例）

目前，E公司三年多强矩阵工程管理模式的运行中，项目和项目本身都发生了很多变化，但其工程管理的模式没有变化。实践证明，通过对工程项目管理模式的优化，强矩阵的组织模式既保证了项目管理团队对项目实施特别是项目的进度、质量、安全等目标上的统一领导，提高了业务整合效果和反应速度，又获得了各专业职能部门的最大支持，同时也确保了E公司对项目运行的有效控制。

工程项目管理中采取何种管理模式，要根据企业内部的管理特点和工程项目的规模、复杂性等方面决定。强矩阵工程管理模式有效的运行，离不开企业的“两架马车”保驾护航。其中关键之处有两点：一是中高层领导的管理水平、领导素质和管理风格。优秀的公司领导班子可以保证强矩阵组织模式中项目团队和职能部门的权利平衡。其管理风格则决定了企业文化氛围。务实、融洽的企业文化氛围可以弥补强矩阵管理模式中沟通不畅、人浮于事的弊端。作为企业中层领导干部的职能部门和项目团队的负责人，其领导力和组织协调力将直接决定职能部门和项目团队的团队管理和建设。二是企业双重职业发展通道。员工的职业发展除了行政职务晋升通道外，还有专业技术晋升通道。双重职业发展通道的建立，不仅可以保证员工在所属职能部门的职务等级晋升，还保证其在项目团队的专业晋升。双重职业发展通道的建立，使员工能摒弃双重领导带来的不适和工作中的顾虑，真正聚焦自己的工作目标，发挥自己的专业特长。

1.刘云英：《矩阵式管理模式探析》，载《现代商贸工业》，2008年第12期。

2.杨艳芳：《工程项目管理组织结构的基本形式概述》，载《山西建筑》，2004年第13期。

3.何曙光、齐二石、李莉：《矩阵式组织结构中的绩效评价问题研究》，载《工业工程》，2003年第5期。