提高型号研制策划有效性的几点思考

◎北京宇航系统工程研究所 金鑫

近几年，随着航天企业项目管理模式的推进和航天精细化管理要求的实施，航天企业越来越重视型号研制策划工作，国军标《质量管理体系要求GJB/Z9001A》在“产品实现的策划”条款中也对产品实现策划明确了具体的策划要点。航天企业在质量管理体系建设中，均按照国军标质量管理体系要求，将产品实现策划作为质量管理体系建设的一项重点工作，在航天型号方案阶段开展产品实现方面的策划。

从推进型号项目管理的角度，科学、有效地进行型号研制策划必然有助于型号研制目标的实现，有助于达到提高产品质量、降低研制风险、缩短研制进度和节省研制经费的目的。然而，在型号研制策划的具体实践中，很多航天企业对型号研制策划的重要性认识程度不够，策划工作的水平不高，策划措施得不到系统落实，以及缺乏动态的策划管理等原因，导致策划的成果对型号研制工作的指导性不强，影响研制策划实施的有效性，使得型号研制策划无法发挥其应有的效果。

笔者通过影响研制策划有效性的因素分析，提出旨在提高策划有效性的几点思考。

一、研制策划有效性影响因素分析

型号研制策划是围绕型号任务目标，在一定质量、成本、进度约束条件下，对型号研制的研制阶段、研制程序、工作项目、风险控制等方面进行全面规划的过程，其成果体现为最终形成“型号管理计划”以及进度、成本、质量等一系列支撑性管理计划。

型号研制策划是一个复杂、循环的规划过程，其有效性的影响因素主要有以下几个方面：

1.对策划工作的重视程度

对某项工作的重视程度直接影响组织决策和资源投入。近几年，航天企业开始逐渐重视型号研制策划工作，然而，由于型号研制策划工作处于起步阶段，策划形成的成果——“型号管理计划”对型号研制工作指导性缺乏科学的评估，无法让管理层客观地了解研制策划的效果，从而未能把策划工作放到重要的地位上来。

重视程度不够必然导致策划工作得不到组织支撑和资源保证，没有组织支撑和资源保证的策划工作，其策划出来的成果也就缺乏指导性；同时由于重视程度不够，缺乏对策划措施落实的强制性措施，策划工作常停留在纸面上，有效性也就无从谈起。因此，认识型号研制策划的重要性对策划工作的有效性至关重要。

2.策划工作的协同机制

型号研制策划是在型号任务目标指导下的型号管理层面的具体谋划，是多部门、多专业、多领域协同的结果，涉及计划、财务、技术、采购、人力资源等多个专业领域。而目前航天型号管理普遍采取项目管理为主导的矩阵管理模式，技术、计划、经费、质量、人力资源、资源保证、物资等管理职能分散于各个职能部门。因此，有效的型号研制策划必须依托权威管理机构的支撑，实现多部门、多专业、多领域的协同。

3.策划工作的科学水平

策划工作的科学水平受策划工作标准规范体系完善程度，项目管理工具的应用水平，型号研制流程的规范和优化程度，策划者的经验、水平和技能等多方面的影响。由于航天型号研制策划还处于起步阶段，尚未建立起一套完善的型号策划标准和规范体系；大型项目工作分解结构（WBS）等项目管理工具的推广使用还存在差距；型号研制流程有待进一步规范与优化；同时对型号策划的培训不足，对风险的识别、分析、控制水平有待提高，等等。这些因素都直接影响到策划工作的水平，进而影响策划工作的有效性。

4.策划工作的闭环管理

策划工作的闭环管理在于两个方面，一是策划工作的落实，二是策划工作的动态管理。策划工作的落实，就是严格按照策划形成的成果——“项目管理计划”开展型号研制工作，落实项目管理措施，确保型号研制工作的顺利开展。而策划工作之所以要进行动态管理，主要由于型号研制的变更，策划工作本身的动态完善，型号研制工作的反馈、风险的确定等因素在客观上要求循环开展策划工作，或对策划的某一环节进行再策划。应该说，策划工作的有效落实是策划有效性的前提，策划工作的动态管理是有效性的保证。

二、提高策划有效性的措施

1.理念引导和制度建设并举

“凡事预则立，不预则废。”道理很简单，实施却不易。策划如何做到有效，策划形成的“型号管理计划”能否科学指导型号研制工作，首先需要获得全员上下的足够重视，特别是企业最高管理层的重视。如何真正地把策划工作放在重要的地位，不仅需要理念的引导，更需要依靠制度的规范。一方面，从企业战略层面加强项目管理理念的引进和推广，通过组织变革、机制调整来实施项目管理为导向的型号管理模式；另一方面，在企业项目管理运作层面，通过型号项目管理体系建设，明确型号研制策划的工作要求、组织方式和管理规范，并将型号研制策划作为型号研制管理的重要环节加以控制。

2.加强领导和协同

型号研制策划涉及到技术、计划、经费、质量、资源能力保证、物资采购等多个职能部门，它们有的与型号联系紧密，有的松散，如何协同好这些部门成为策划工作的难点。为此，首先应提高型号项目负责人的权威，以强化对多个部门在策划工作方面的领导力；其次，突出研制策划牵头部门的作用，以便更好地发挥组织、协调职能；第三，通过制度和体系建设，落实每个职能部门的策划工作责任；第四，建立规范的信息沟通协调机制，确保各部门动态掌握型号研制进展；第五，建立协同研制策划的平台，逐步实现策划工作的规范化、层次化。

3.加强项目管理工具的推广和应用

型号研制策划的科学性客观上要求不断提高策划的工作水平，因此需要不断加强项目管理工具的推广和应用，加强策划者的管理水平和项目策划能力。在项目工具的推广使用方面，应重点加强以下项目管理工具和方法的推广使用：

一是WBS。范围管理计划是项目管理最基础、最重要的计划，其计划的科学性将直接影响进度、成本、资源等计划的管理和控制。WBS是范围管理的一个重要工具，型号研制策划的第一步通过型号研制目标、型号技术指标、技术方案的分解和研制阶段的规划，对每个研制阶段的工作项目进行分解，形成WBS，并经评审后成为受控版本，作为其它项目策划的依据。

二是进度表制定。首先依据WBS进行活动（作业）定义；其次对每一项活动进行活动资源评估、活动持续时间估算和活动的排序；最后根据以上素材完成初步进度表或研制计划网络图制定。

通过初步研制计划网络图制定，找出关键路径，比照型号进度目标对关键路径上的项目进行重新资源配置和优化，确保项目进度满足目标要求。在进度表制定环节，活动资源评估、时间估算和活动的排序需要管理者具备足够的管理经验。

三是风险管理策划。航天型号是高风险行业，风险管理尤为重要。风险管理的纵向过程包括：风险的识别、分析和应对措施的策划；横向包括：技术风险、进度风险、成本风险、质量风险等。风险管理具有很强的技术性，也是研制策划的核心。目前，航天企业把更多的精力放在技术风险、质量风险分析方面，也积累了许多宝贵的经验，然而在进度、成本风险的识别和控制方面欠缺，需要进一步学习、引进这部分的风险管理方法。

其余还包括费用估算和预算、人力资源策划、质量策划、沟通策划、外包或采购策划等项目管理方法，笔者在此不一一赘述。

4.建立动态反馈机制，实现滚动式策划

“型号管理计划”是规划的主要成果，其重点是研究范围、技术、风险和费用的所有方面。型号研制期间会因外界环境的变化，用户要求的变化，目标、计划或设计不周带来的方案变更，管理工作或技术工作失误，管理者缺乏经验，以及其它因素带来研制项目的变更，这些变更会部分或完全影响“型号管理计划”。“型号管理计划”的更新体现在满足确定的型号研制范围整体要求方面，提高了进度、费用和资源配置的精确程度。同时，策划过程本来也是螺旋式上升的过程，对于航天型号来说，大部分子过程策划完成之后又会经常识别出新的风险。随着新的风险的控制，必然会带来新一轮的策划，反复策划的结果将作为项目管理计划的更新而记录下来。由于项目管理规划是基于诸多假设条件对项目实施过程进行预先的安排，因此型号项目管理规划必须随着项目进程的变化而进行动态调整，实现滚动式策划。

5.建立研制策划评审和评估机制

“型号管理计划”要真正达到指导组织型号研制的目的，除了要求“型号管理计划”具备一定的科学性、指导性和操作性外，更需要建立评审机制，对每一轮策划形成的“型号管理计划”组织各方专家参加评审。评审是对策划科学性的评估，更是对策划过程和策划结果的沟通，从而有助于“型号管理计划”的实施。同时，在新一轮策划开始或“型号管理计划”完成时，要开展型号管理实施有效性的评估。评估是对工作的系统考核，更是对型号研制策划水平的检验。通过评估，查找研制策划的缺陷和失误，对后续的策划或对其它型号的策划提供可借鉴的经验和教训，进而提高整个组织的策划水平。