企业文化破题

王新业

尽管有诸多理由，企业待遇不高、吸引力不足仍是最基本的原因。因为企业是用工的主体，招工难不难，关键在企业。来自劳动部门的数据统计显示，福利待遇好的企业均不存在长期缺工现象。

“今年部分企业的招工难、‘用工荒现象比往年来得早，而且会去得晚。”在长三角经营多年人力资源业务的上海天都人力资源公司总经理昌梦晨分析称。

目前，长三角地区已经普遍出现较大人才缺口，广州市人力资源市场主任张宝颖日前接受新华社记者采访时说，目前广州地区企业求人倍率约为1.36：1，即每个求职者有1.36个岗位空缺。岗位多于工人，劳动力结构性短缺的情况明显。

用工荒还进一步向安徽、河南等传统的劳工输出地蔓延。许多企业因为缺工而导致停产停工。

人才短缺怪象

如果用常规思维来看，“用工荒”意味着劳动力供小于求，市场会依据供求双方博弈结果自发上调均衡工资水平。可是事实却是另一番景象，市场供求机制并没有发挥显著作用，在人才市场中，低端劳动供给者因替代性强而不被企业重视，劳动强度大，工资水平低；中端劳动供给充足但本身并不具有社会经验，企业为减少培训成本和劳动保障成本避而不用等因素才是“荒”的根源。

一般而言，招不到好员工的原因可以归纳为外因和内因两种。就外因而言，一些优秀的企业对人才重视，出高薪聘请、挖人。不过外部的原因不起决定作用，关键是内部原因在起作用：薪水福利待遇不尽如人意；才能在企业中得不到发挥，思想、观点、建议、意见得不到企业领导的认可；企业文化氛围不好，如员工之间的关系难相处。企业领导独断专行；认为自己无能力解决现实问题，无能力改变企业现状等。

尽管有诸多理由，企业待遇不高、吸引力不足仍是最基本的原因。因为企业是用工的主体，招工难不难，关键在企业。来自劳动部门的数据统计显示，福利待遇好的企业均不存在长期缺工现象。

一些企业往往存在着一个奇怪的现象：一方面企业内自身的人才不断流失；另一方面，企业又不断四处网罗人才。其实，对于企业而言，与其费尽心机招聘人才，不如下定决心留住那些优秀的员工。

毋庸置疑，每个企业都有自己的组织架构，每个部门都有一批优秀员工。这些优秀员工就像企业架构的栋与梁，只要这些优秀员工存在，企业业务就不会出现大的波动。如根据“二八定律”，占员工队伍20％的优秀员工创造了企业80％的价值，他们才是企业发展的真正财富，是企业必须倍加珍惜的最宝贵人力资源。要想继续吸引并留住这些优秀员工，企业必须从长远考虑，在待遇、情感和事业三方面进行通盘权衡。

用文化留人

在市场经济条件下，员工从事工作的最直接动力仍是获取一定劳动报酬，对基层员工更是如此。企业高层有时可能无法体会到基层员工领取工资福利时那种发自内心的喜悦感。因为在他们眼里，这份工资待遇仿佛转化成了爱人身上漂亮的衣服或是孩子刻苦学习的文具，也仿佛转化成年迈父母御寒治病的良药。所以，想要留住优秀员工，较高的工资福利待遇是基础。

宁波大和缝纫机有限公司的做法就值得称道。企业在春节员工回家前，先开会公布公司明年的发展战略，同时让员工预见来年的收入。以往，在这里上班的一线工人基本工资加上加班工资，月收入已经达到3000元，班组长4000-5000元。他们的吃住，都是公司解决。同时，公司的决策层还明确表明2011年最低工资标准还会有所调整。

员工都是有感情的，在基本的生存需要得到满足后，员工自然会追求得到别人的尊重，融入到一定群体中，获得群体的归属感。实践证明，员工并不单单只是追求物质利益，他们有时会更加看重心灵的愉悦。要想换取员工心灵的愉悦，需要企业持续不断地在企业文化、工作环境等方面的投入。

有着发展战略的企业往往重视关心人、尊重人的企业文化，创建和谐宽松工作氛围，鼓励员工和谐相处。现在，越来越多的企业领导经常组织员工一起参加公共娱乐活动，如组织外出旅游活动等，通过这些活动，拉近领导与员工之间距离。同时当企业在出台事关员工切身利益的规章管理制度时，一定会事先听取员工有什么意见和建议，切实维护员工合法权益。此外，当员工因病住院，公司会组织人员到医院探视，帮助解决一些实际困难；亲人去世，公司派人慰问，给予一定标准的慰问金；员工结婚。公司领导亲自担当主婚人、证婚人，到会祝贺，给予一定标准贺礼；员工添丁，公司人员参加宴会祝贺，体现公司人性化的和谐氛围，融洽员工之间关系。

在这方面，日本的企业可以充当表率。他们能投入较多资金，尽力营造宽松舒适工作环境，给予员工一定限度的自由支配工作时间，使员工在公司能够既讲组织纪律性又有愉悦的个人心情。日本企业之所以能够快速成长，最终领先于全球，其中最重要一点就是在企业文化建设中把企业以人为本与员工以企为家很好地统一起来，努力构建命运共同体，实现了企业和员工的共同发展。在这里。日本企业坚持以为主的分配模式，较好地保持了员工队伍的稳定，增强了企业的凝聚力。他们一般一坚持“终身雇用制”、

“年功序列制”等企业制度基本不变，努力做到不裁员，保持员工队伍的相对稳定，保持员工福利待遇基本不变；通过实施国际化战略，开拓海外市场，为员工发展创造更多空间；不断优化员工的生产生活环境，丰富员工的文化生活。

“人心”才是根本

企业如同一支足球队一样，可以高薪聘到大牌球星，但如果这些大牌球星来了以后，我们的“俱乐部”没有创造出科学合理的目标规划，而是只能去和低级别的队伍交手，只能在没有竞争力的环境中踢球，那也一定留不住他们。因为，没有了规划目标，这个球星包括所有队员都将是一盘散沙，毫无斗志。同理，要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为公司的发展做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。

一般说来，在员工成长过程中通常会出现两种情况：一是快节奏提升。其缺点是当员工到达职业顶端后，由于不再有发展空间因为失去工作积极性甚至离开公司；二是慢节奏提升。其缺点是员工得不到职业发展上的有效激励。也不能学习到其他岗位的知识。企业应对新入职的员工有计划地安排其走向上一级的岗位，合理安排每次晋升的时间段。对此，零售巨头沃尔玛的做法值得借鉴。进入沃尔玛的每位员工都会有一个职位级别，每半年其直接主管就会对其进行一次全面的评估，若评估合格，并且经过相应的培训，再经考试测验合格就可以取得晋升资格并享受相应级别的待遇。对于沃尔玛员工来说，确实是一个不错的晋升渠道。

除晋升之外，工作轮换等其他职业发展方式对员工来说也具有吸引力。很多企业在职位发生空缺时首先想到外部招聘，而忽略了企业内部的人力资源的合理利用。如果对内部招聘不重视，对于优秀的内部员工来说，有职位空缺而没有机会得到，这会大大打击其工作的积极性。另外，外部招聘的新员工要花较长时间熟悉工作环境，因而会导致较高的成本。在公司职位发生空缺时，企业应优先考虑内部晋升，这会让老员工感到公司对其的期望。

企业的发展，留住人才是关键，但留住“人心”才是根本，企业只有真正从细节处做起，降低员工的流失率，网罗更多的人才，才能有效增进自身的竞争力。