基于价值链的煤炭企业预算管理浅析

朱庆林

在市场经济发达国家全面预算管理是一种最广泛使用的企业管理方法。随着我国计划经济向市场经济的转换，越来越多的煤炭企业在不断摸索中，逐渐认识到预算管理是行之有效的企业管理模式，因而借鉴西方企业做法，建立起预算控制制度。

一、我国煤炭企业在预算管理方面存在的主要问题

研究结果表明虽然我国煤炭企业已经建立起预算控制制度。但是大多数煤炭企业对全面预算管理尚存在很多的认识和实务的盲区，全面预算管理还不完善。

煤炭行业是一个特殊的行业，煤炭采自于地下，我国90%以上的煤矿为井下煤矿。近年来，随着中国加入WTO，外部环境发生了根本性变化，我国煤炭企业已直接置身于国际市场竞争之中，计划经济条件下的一些优势逐渐消失。煤炭行业由封闭走向开放已是必然趋势，所以我们必须适应环境的变化，面向市场，提高煤炭企业的竞争力，确定企业的长远发展战略。要想提高竞争力，在各个方面都要有所作为，首先是要做好预算工作。但在预算管理方面，我国煤炭企业在预算管理方面存在以下五个方面的问题。

（一）认识不到位

不少煤炭企业尤其是其下属的子公司、分公司普遍认为，编制预算是上级管理的需要，是上级“要我编”，而对于现代财务管理的理论和模式缺乏应有的理解和足够的认识。因此，将预算管理工作视为一种工作上的负担，以消极的态度来对待，在编制过程中缺乏应有的应变措施和调节手段，使预算管理工作流于形式。

（二）对预算管理的重视程度不够

部分煤炭企业虽然表面上是有预算，但预算没有引起单位负责人和各预算责任部门的足够重视，使预算成为形式，加上没有配套的管理措施，即使有管理措施执行也不到位，导致预算根本起不到作用，致使企业实行预算管理的目标编制、考核与监督都不能落到实处，预算管理的作用得不到真正发挥。

（三）没有完整的预算指标体系，预算管理有待于充实完善

目前煤炭企业内部的营业预算、资本预算、筹资预算等全面预算管理体系还没有形成，有的只是在进行企业内部或某项业务的管理，对一些配套指标的预算根本就没有，即使有也是各自为政，互不衔接，其结果是企业全面预算体系不能建立，这些都不利于企业的整体预测和决策，也直接影响企业战略目标的实现。

（四）预算责任单位责任不明，偏重于财务部门

企业全面预算涉及到企业的各方面、各业务部门，其责任落实到企业各部门的主要负责人。但从现状看，全面预算工作的责任似乎落实到了财务部门，加大了财务人员的工作压力，使预算在编制、执行中出现的各方面矛盾和问题难以平衡、协调，造成部分企业尽管已经实行全面预算管理，但没有以科学求实的态度认真编制，而是流于形式。

（五）预算目标考核不力

目前在已实行预算管理的企业中，较普遍地存在着考核不力的现象，具体表现是考核部门不明确，考核内容不具体，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。

二、煤炭企业价值链的相关基础理论

价值链（ValueChain）是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年在其所著的《竞争优势》中首次提出的。从企业经济活动的角度分析，价值链是这样定义的：企业为客户、股东、企业职员等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。在这一概念中对于价值的概念，可以从内外两个角度来定义：对外针对企业客户，偏重产品的使用价值；对内则针对企业本身及其内部流程等，一般是认为产品能为企业带来销售收入的特点，数量上表现就是顾客所交付的产品价款。

波特将企业的价值活动分为基本活动和辅助活动两大类。基本活动是涉及产品物流过程中的各种活动，比如产品制造及其销售、转移给购买方和提供售后服务的各种活动。基本活动划分为如下的五种基本类型：内部后勤（采购储运）、生产经营、发货后勤、市场营销、售后服务。辅助活动是指辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。在企业的具体活动中，辅助活动包括：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。

煤炭企业的价值创造过程也同样可以分为主要活动和辅助活动两部分，其主要活动包括材料供应、地质勘探、掘进、回采、运输、提升、销售等，辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购管理等。煤炭企业价值链如图下图所示。

从空间维度角度出发，煤炭企业的价值链包括横向价值链、内部价值链和纵向价值链。换个角度来说，对于横向价值链分析也可以认为是行业价值链分析，对于纵向价值链分析也可以认为是竞争对手价值链分析。

三、构建基于价值链理论的预算体系

价值链理论和预算理论之间有着千丝万缕的关系。随着预算理论的日新月异，尤其是以战略目标为导向的预算理论的出现，使得企业在制定战略之前需要对行业环境和竞争对手进行分析和预测，这也就是横向价值链分析。在对销售、采购的形式和数量上的预计，避免不了要改善上下游关系的整合，这也恰恰体现了预算编制渗透着纵向价值链分析。

在影响价值链的同时，预算目的之一也变成了要管理好企业的价值链。企业的价值链是由若干活动组成的。三条价值链的分析结果形成的企业决策最终都只能在企业的具体活动中有所体现。预算管理的目标也就是要通过对内部基本活动的收入、支出预计管理好内部生产经营等各项活动。

（一）进行价值链分析有助于帮助预算实现资源的合理分配

1 传统预算制定时没有考虑到企业活动是否有价值就向其分配了资源，也就是说它可能向企业无价值的活动也分配了资源，从而造成企业资源的浪费。引入价值链分析可以找出对顾客和企业有价值的活动，引导企业将资源分配到有价值的活动中，增强企业竞争力，为顾客创造更多的价值。

2 传统预算在编制时资源的分配方式是按照固定成本、变动成本或者是根据收入增加的比例来同步提升费用增长的，没有考虑到作业动因（有时费用是根据生产工时、送货次数等决定的，不同的作业的费用增长方式由作业动因决定）。从作业出发对费用的估计更加科学，特别是在对制造费用的预计方面。

（二）资本预算可以为纵向价值链分析结果提供决策依据

价值链分析中包含了纵向价值链分析（供应商分析、顾客分析）。企业通过改善纵向联系可以增强企业的竞争能力。但是企业纵向改善后增加的收益是否大于付出的成本？改善后是否能增加企业价值？资本预算可以为此提供数据上的支持。

（三）价值链的分析结果需要通过预算管理的手段落实到执行层面

价值链分析的目的是使企业找到获取优势的方法。企业进行的横向、纵向价值链分析保证了企业从行业环境、上下游企业、顾客以及竞争对手方面获得企业战略相关的能使企业或得竞争优势的活动。企业进行内部价值链分析是为了保证企业内部的作业以及流程能符合战略的需要，内部价值链分析会导致企业调整活动、作业及它们的联系方式。预算将企业价值链分析的成果贯穿于日常的经营活动、作业中。如何保证决策的有效执行？预算作为企业日常的经营的无法代替的管理工具能够最好的履行这一责任。

总之，笔者认为应当将企业的价值链识别出来，分为横向价值链、纵向价值链和内部价值链。在此基础上，把价值链分析和预算管理结合在一起。

在进行横向价值链的分析时，运用平衡计分卡的理论，将企业的竞争战略在学习与成长、内部运营、客户、财务四个维度上转化成关键绩效指标（KPI）。KPI中的财务维度选取EVA作为指标。以上是在制定预算的导向。

在具体进行编制预算时，分为纵向价值链预算和内部价值链预算两个层次。纵向价值链预算包括EVA预算、销售预算和采购预算。其中最主要的是EVA预算。内部价值链预算包括作业预算和产品成本预算。其中最主要的是作业预算。

[1]张瑞君，殷建红.基于价值链的动态预算管理研究[J].经济理论与经济管理，2006（1）：66-70.

[2]杜敬毅.一些上市公司预算管理徒有虚名[J].经济参考报，2005（10）：22.

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[4]张瑞君，殷建红，胡耀光.基于价值链的预算信息协同机制研究[J].经济理论与经济管理，2008（1）：59-63