浅谈建筑工程项目管理

叶艺超 张东琴

摘要：目前建筑市场竞争极为激烈，在追求利益最大化的大前提下，用科学的建筑工程项目管理来保障建筑工程顺利实施、降低建筑成本变得极为紧迫。

关键词：项目管理；代建制；合同管理

一、我国建筑工程项目管理存在的主要问题

(1)合同管理的不规范。合同管理不规范表现在以下几个方面：①双方制订的合同条件存在着过分的“不平等条款”，像国际咨询工程师联合会(FIDIC)编写的土木工程施工合同条件应用指南，目前除了在大型公路和水利水电项目上有较多的运用之外，在其他行业运用的较少，②即使某些合同条件采用了FIDIC条款，专用条款的修改往往对承包商而言也比较苛刻，这种情况直接影响到项目管理的质量和效果。

(2)资源管理的薄弱化。资源管理的薄弱化表现在以下几个方面：①建筑承包单位人力资源管理的薄弱，包括专业管理人才、相应的制度，措施的缺乏等。②项目经理对项目管理的系统知识，法制意识、技术意识、质量意识，安全意识观念的淡薄。⑦机械设备、设备、材料等方面的安全管理比较薄弱，隐患较多，超负荷使用设备的现象比较突出。

(3)安全管理的不规范。安全管理的不规范表现在以下几个方面：①据分析有一半以上的事故都是由违章指挥，违章操作，违反劳动纪律等造成的，其中职工的违章操作所占的比重最大。②随着新技术、新工艺．新设备和新材料在建筑工程项目中得到应用，一些旧的企业安全操作规范已经不能满足现代施工的需要，存在生产与安全脱节现象。

(4)信息管理的落后。信息管理的落后表现在以下几个方面：①当前大部分建筑承包单位信息化建设还停留在电子邮件收发处理，办公无纸化、单位主页建设的阶段，缺乏系统的总体规划。②对信息化建设的认识不足，没有有效挖掘信息化的价值。③信息化对单位利润增长所做的贡献还很少，在单位发展战略中的地位还没有确立。

(5)风险管理与防范机制的不健全。风险管理与防范机制的不健全表现在以下几个方面：①建筑承包单位的风险意识不强，将潜在的市场、产品、人才流失等风险简单归咎于市场竞争激烈，生存环境恶劣，而没意识到风险管理的缺陷。⑦由于对市场解读不透，盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足，资金严重枯竭、贷款与日俱增、偿债风险等财务危机麻木不仁，人才流动没有找准深层次的原因方面的问题，从而造成利润大幅滑坡。

二、建筑工程项目管理的关键

（1）选准项目经理、抓好项目经理部的组织建设

1)选好选准项目经理至关重要，项目经理作为建筑施工企业法人代表在项目上的全权委托代理，直接对企业经理负责，是工程项目的核心与灵魂，项目经理是企业的一线指挥官，他的行为直接关系到企业各项经济技术目标的实现。项目经理应该是既有理论知识，又有实践经验，思想好、会管理、懂技术、善经营和具有较强的组织协调能力的多元化人才。项目经理应受过正规培训，在具有项目经理资格证书的人员中选拔。要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。

2)要根据精干高效、结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，建好项目经理部。做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，根据项目的大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。同时，加强项目经理部规章、制度的建设。项目部应依据上级规章制度，制定有针对性的、结合本项目部实际的各项施工程序和工作制度，建立各类管理人员的岗位职责，并与岗位制挂钩，力争体现“责、权、利”相一致的原则。很多企业的实践证明，建立健全项目部的各种规章制度是调动员工积极性，提高企业效益的捷径之一。

(2)代建制控制

代建制是新形势下的必然产物，所谓代建制，是使用单位以招标为前提，委托项目管理单位对建筑工程项目进行全过程管理。委托的单位必须具备两个条件：一是专业化的建筑工程管理机构；二是具备独立法人资格代建单位。在代建制项目管理中，建筑工程项目管理必然是相当复杂，投资应用也趋于多元化，必须对于业主的委托负责，无论从项目管理公司，还是从建筑设计、施工以及材料厂方，各方之问的关系必须明确，这样有利于控制工程项目成本。把横向的职能部门和纵向的子项目管理组建立起项目管理部的矩阵式组织结构，从而保证每一个子项目的费用、质量、时间、信息和沟通、采购、风险得到全面的管理和控制，实现项目分目标和最终目标的实现。最后，把按横向要求配备的专业工程师与项目的各实施阶段结合起来，建立专业工程师责任制。这样他们既相互合作和促进又相互约束，从而保证有效地提高项目管理控制水平，高效地实现项目管理效果。工程项目管理涉及范围广泛，内容极其繁琐，客观而言。每个工程的项目管理都具备一定的生命周期，无论从项目招投标阶段、决策阶段、施工阶段，还是项目竣工阶段，其随着施工阶段的不同，所控制的侧重点也完全不同。可以这么说，建筑工程项目管理必须以不同的方法来控制不同的工程，以不同的重点控制手段来把握同一工程不同阶段的项目管理。因此，传统的行政管理采用一般的通用的行政管理手段，已不能适应当前形势要求，以专业化的、社会化的工程管理咨询公司或工程公司(称为代建方)接受业主的委托对工程项目进行全面管理的模式呼之欲出。

(3)加强合同管理，优化成本

为了避免不必要地麻烦，对于项目以外的项目单价在签订合同时，中标人与投标人两者就应该做出详细规定。具体计算方法如下：如计算项目与清单项目类似，则可通过调整该项目的主材费用进行计算；若与清单项目并不相近，则需套用定额计算。在套用定额进行实际计算时，中标人与投标人之间往往会产生矛盾，这主要是由于合同中对于项目的临时设施费、文明施工措施费、工程保修费、工程保险费、预算包干费等的具体计算方法没有做出明确规定造成的。为了避免矛盾的产生，在合同签订时就应该做出明确规定。建筑工程项目合同管理包括签证的管理，毕竟实际的施工过程中，往往出现与设计图纸以及合同相左的情况，这样，签证管理必须加强。签证管理要求无论是施工方还是业主方，必须对所产生的签证达成一致。对于施工方而言，可以在决算中对业主提出合同之外的补偿额；对于业主而言，必须对施工方的签证。严格审查，在施工中通过监理审核相关工程签证内容并办理相关手续，在决算过程中，再度复核，杜绝不合理的签证。成本管理是建筑工程项目管理的重中之重，是建筑企业耐以生存之本。成本管理必须从以下几个方面加强： (1)优化施工组织设计。工程施工的成本往往与工程施工组织设计直接挂钩，应用合理的施工机械、施工人员、技术手段，会明显缩短工程周期，使得工程建设成本最低，产生经济效益最大化； (2)实施强有力的劳务分包制度。劳务分包必须以劳务分包准人机制为前提，加强准人机制的监督管理，控制各个合作施工队伍的协调，同时对各分包机构人员进行强有力的专业培训以及技术交底，实施绩效考评机制，使得劳务分包发挥最大效率，缩短工期； (3)监管项目经费。以项目部为直接领导，明确项目各项经费来源、用途，控制各项费用的标准，并设置监督人员来监督和落实经费的实用性。

(4)重视内部审计控制，真正落实责任制

保证内部控制制度的顺利、有效运行内部审计控制是对内部控制的再控制。单位的日常经济活动、管理制度是否合理、合规、有效。由日常的内部审计机构进行评价，可以把风险消灭在萌芽状态，防止问题成堆甚至触犯法律；把审计结果与日常考核结合起来，真正落实责任制，加强监督与奖惩制度，这是日常对单位内部控制制度执行情况的再监督，也是保护员工的主要措施。有条件的单位均应建立内部审计机制，保证内部控制制度的顺利、有效运行。

总之，在新形势下，必须高度重视事业单位财务内部控制问题，强化单位内部涉及财务工作的各项经济业务及相关岗位的控制，严格约束各单位内部涉及财务控制的所有人员，保证单位内部涉及财务机构的岗位合理设置及其职责权限的合理划分，真正做到不相容职务相互分离、相互制约、相互监督，从源头和制度上保证经济活动的有效进行和资产的安全完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整，提高会计信息质量。

造价最低方案。造价最低方案的确定，能规避建筑企业风险，对于工程项目管理起到预警作用。

3．绩效考核。在招投标管理过程中，充分考虑效率、职责等相关因素，对于具体工程进行具体考核，充分对比以往数据，基于投标结果以及中项目利润，对于投标人员实施强有力的奖惩制度。

4．全方位提升企业的执行力。执行不力说到底是控制不力。

控制的精密程度、有效性和严格性，是企业管理水平好坏的最主要标志。细密有效的反馈、严格的监控是执行精细化管理的最后一个环节，也是最重要的一个环节。正如哈佛大学著名学者科特教授所说： “管理的中心内容是控制。”因此，油田要提升企业的执行力，实现有效控制，一是要建立多层级、多回路的检查监督和反馈调节系统；二是监控范围全覆盖，监控范围要全面覆盖各个层面、各环节、各事项，彻底消灭管理死角；三是实施全过程控制，实行事前、事中、事后全过程控制；四是反馈要短间隔。把过去以年度、月份为时间周期进行总结清理改为以天为周期，保证系统的适时纠偏和瞬间调节，消除了问题成堆而积重难返的被动局面；五是控制系统要具有明显的前瞻性和预警性。这种意识要普及到全体员工，使人人都注意从过程中去发现问题、解决问题、通过解决带趋向性的小问题，引起全员的警觉，从而带动一批问题的解决。

（5） 加强人力资源的优化配置

施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。

（6） 深化责任成本管理

1) 切实转变观念，强化成本意识。

a．树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；b．树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；c．树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

2)建立健全项目责任成本集约化管理体系，体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。

a．明确成本费用发生的项目部门、分队(班组)和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；b．分时段对成本发生进行预测、决策、计划、c．综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题d．认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；e．按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

3) 堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。

三、结语

我国建筑工程项目管理的推动和发展，必须要紧紧依靠项目管理队伍中的先进力量，以引领和凝聚广大项目管理人才提高素质、增长才干、成就事业。建筑工程项目的管理是一个系统工程，它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作，涉及设计、监理、施工、设备、物资，运营等部门和单位。因此，只有各方通力合作，切实加强建筑工程质量管理、成本管理，进度管理和安全管理，才能保证建筑工程项目的顺利实施，为企业创造良．好的经济效益。

参考文献

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[2]刘忠．浅谈工程项目管理[J]．山西建筑，2006，32(16)：79—80

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