危机公关

一

洋快餐频频曝光：麦当劳、肯德基、真功夫、味千拉面无一例外。麦当劳陷入“蛆虫门”、“曝晒门”；肯德基陷入“豆浆门”，官方至今没有做出任何解释，以沉默作答；永和、真功夫“豆浆门”老总坦白承认，店员还不承认，真的很“敬业”；味千拉面陷入“骨汤门”，老板曾坚称没有此事。

国内的食品企业同样被曝光：“口水油”做的水煮鱼；地沟油做的火锅；“一滴香”调的高汤；2200元的“天价涪陵榨菜”，成本仅4元；山西陈醋9成为勾兑；“化学酱油”又曝致癌；“纯中纯”弱碱性饮用水溴酸盐超标，哈药召回并致歉；血燕几乎全造假，不养颜可致癌，“燕之屋”、同仁堂都被曝光；东来顺被曝勾兑鲜榨果汁；双汇、雨润“问题肉”频发；三得利的乌龙茶因为“甘零”涉嫌虚假宣传；盛禄馒头深陷“染色门”；思念粽子细菌超标……

此外，雀巢被曝奶菌超标，雀巢公司称再次测试的样品全部合格，超标属个案；浓汤宝因标示语模糊，被迫下架，联合利华旗下的“家乐”沉默应对；达芬奇深陷“洗澡门”，老总第一时间痛哭流涕，赌咒发誓称家具绝对都是原装货；宝洁欧乐-B漱口水不合格，全球召回；锦湖轮胎的投诉沸沸扬扬……

这些危机有着共同的特点：意外性、聚焦性、破坏性、紧迫性。

二

市场越来越规范，大小企业频频被曝光的时候，2011年9月5日，沃尔玛超市被曝：在渝3家分店出售假冒“绿色食品”认证的猪肉，仅1-8月，非法获利1万多元。沃尔玛如何危机公关？

1.第一时间两次致歉

9月6日、7日，沃尔玛连续发出声明，向消费者致歉，并承诺将加强流程管理、从源头上杜绝此类事件的发生。

2.双倍赔偿方法具体细致

消费者可凭购物小票或其他有效购物凭证，办理赔偿事宜。考虑到很多消费者不会长时间保留小票，消费者可提供大致时间、金额等相关信息，调取电子记录或视频监控，确认后赔偿。

3.公布完善的整改措施

重庆沃尔玛推出了5项整改措施，优化沃尔玛重庆地区的食品管理流程，加强商场流程监管。同时，扩大整改面，范围涉及全部食品，包括严格审核管理高风险食品供应商，如冷冻、冷藏食品、熟食等供应商。

三

危机中的同行们，处理方法各有不同，有沉默的，有否认的，有动用一切外界力量“辟谣”的……沃尔玛显然与众不同，他的处理方法非常规范，因为危机管理是一门学科。沃尔玛的规范体现如下：

1.把危机公关上升到一个战略的高度。沃尔玛店面遍布全球，这么广大的覆盖面，虽然只是重庆一个地区的几家店面出了事，但沃尔玛非常重视，总部亲自出面处理。这吻合了危机管理的理论之一：不论事件大小都要高度重视，谨慎对待，具体处理方式要具有整体性、系统性、全面性和连续性。企业要全员参与，最高领导亲自颁布、带头执行。

2.发现问题的本质与根源。沃尔玛直接指出自己的“绿色猪肉”缘于“员工培训力度、食品管理流程”。

3.比救火的速度更快些。5日曝光，6日、7日连续两天道歉，提出解决问题的办法。这么大的“航空母舰”，应变速度之快，实在出人意料。

4.所有问题一肩挑起。整个处理过程中，沃尔玛没有推卸任何责任，而是一直在自我批评。这同样吻合了危机管理的理论之一：事件发生后第一时间把所有质疑的声音与责任都承接下来，不能含糊其辞，不能态度暧昧，不能速度迟缓，而后拿出最负责任的态度与事实行动，迅速对事件做出处理；其实很多危机事件发生后，媒体与消费者甚至是受害者并不十分关心事件本身，更在意的是责任人的态度；冷漠、傲慢、推诿等态度会增加公众的愤怒，把事件本身的严重性放大，甚至转移到这家企业的道德层面。

5.沟通，沟通，还是沟通。沃尔玛的道歉和解决办法中，一直包括几个元素：员工管理、流程管理、供应商管理，这是内部的；对消费者的歉意，落实到了语言上，更落实到行动上，甚至细化到查小票、查视频记录的繁琐细节中；对社会各界同样有歉意，并保证与大家“密切沟通”、“真诚地欢迎和感谢社会各界的监督”。这同样吻合了危机管理的理论之一：

矛盾的80%来自于缺乏沟通。与全体员工沟通，比如保持一直的口径，一直的行为等。与受害者沟通，主动联系，平息其不满。与媒体沟通，有效填补舆论的“真空期”，避免小道消息、负面猜测，对手恶意散播。与政府及相关部门沟通。与合作伙伴如供应商、经销商等沟通。

6.让别人为自己说话。沃尔玛的积极配合，使事态迅速平息，其风波的冲击力远远小于三鹿、肯德基、味千拉面、双汇、达芬奇等企业，也没有消费者激烈的指责报道。这同样吻合了危机管理的理论之一：以积极的态度配合调查，对媒体及公众的质问不做过多的言辞，马上请第三方权威部门介入，让权威部门为自己说话，再主动联系媒体，必要的时候让消费者为自己说话，但尽量自己不要在事件还未明朗的时候说话；如果自己确实有责任与过失，那就只说一句：“对不起，我们承担全部责任”，而后用事实来证明。

四

可能，很多中小企业的老板会想：危机公关，只是大企业的事情，对我们这样的小企业而言，根本不存在这样的轰动和打击，“月饼门”让百年品牌的南京“冠生园”轰然倒塌，我们还没有达到这个级别。

因为这种意识，我们常常看到这样的现象：饭店老板轻视顾客的建议和愤怒；服装店的老板拒绝为消费者退货；饰品店的老板鼓励员工忽悠顾客买根本不适合她们的东西；老板们浮夸地做广告，片面地吹嘘自己的产品……所有的这些做法，都是广义上的危机，都会在不知不觉间撼动企业的根基。这些做法，最终会让顾客一次次地抛弃你。所以，很多企业因此做不大，甚至倒闭。大小老板们，在度日艰难之际，在血本无归之际，不妨静心反问自己，面对一个个危机，自己是怎么处理的，重视了吗？考虑到长远了吗？科学吗？

行业危机会具化到每个业内的企业中，企业的危机会引发行业的整体危机，这是个共生共存的大循环体系。比如，瘦肉精事件，让多少产业链中的各个企业受到冲击？地沟油危机让多少餐饮企业损失惨重？一个“三鹿”，是怎样引发了乳品行业的大地震？正是从这个角度讲，危机公关，是每个大小老板的必修课。

那么，理论上的危机管理的对策是什么样的呢？请看：

1.做好预防工作。树立强烈的危机意识（比如全员重视、危机管理培训）；建立预警系统（随时收集客户的反馈信息、行业信息、对手信息、对策方案等）；建立危机管理机构；制定管理计划。

2.准确地确认危机。

3.理论依据。5S原则：承担责任原则、真诚沟通原则（诚意、诚恳、诚实）、速度第一原则、系统运行原则（以冷对热、以静制动；统一观点，稳住阵脚；组建班子,专项负责；果断决策，迅速实施；合纵连横，借助外力；循序渐进，标本兼治）、权威证实原则。

4.危机的善后工作。危机总结、评估；整顿问题；寻找商机。

总之，危机之中往往孕育着转机，只要每一位老板精于危机管理。

相关链接1：

沃尔玛中国声明全文：

重庆沃尔玛五项行动强化食品管理流程 双倍赔偿真诚行动

维护消费者的利益是沃尔玛公司坚定不移的责任。公司对近日重庆发生“绿色猪肉”事件高度重视，将依据事件的具体核查结果对相关责任人予以严肃处理，并进一步提高员工培训力度，强化商场的食品管理流程。

对于受到该事件影响的消费者，公司将给予相当于售价双倍数额的赔偿。请今年1-8月曾在重庆沃尔玛沙坪坝凤天店、大渡口松青路店、渝北冉家坝店购买“绿色猪肉”产品的消费者凭购物小票或其他有效购物凭证，于即日起到当日购物的商场办理赔偿事宜。(具体细节，请到相关门店服务台咨询)。

为杜绝此类事件发生，重庆沃尔玛今日推出了五项整改措施，全面优化重庆地区的食品管理流程，加强商场流程监管，严查漏洞，责任到岗、责任到人。

1.将全面执行“绿色猪肉”在收货、分割、储存、销售各环节与普通猪肉区分。清晰规范“绿色猪肉”相关标识的使用，严格按照国家标准，完成打包、标示清晰后方可上架销售，严格执行一货一签。

2.设立对“绿色猪肉”和“普通猪肉”的日常检查机制，每月加强核对进销数据，加强对猪肉产品的监管。

3.全面加强商场内的食品安全管理流程，完善监督机制，各部门设立专人负责相关区域，区域管理层定期抽查，第三方审核等措施，将责任落实到个人，执行保质期检查登记制度，强化内部可追溯体系。

4.强化专人专岗对商场磅秤及自制产品净含量、食品原料、添加剂等一系列的食品安全进行检查。

5.坚持落实公司关于食品供应商质量审核的要求，特别是加强对包括冷冻、冷藏食品、熟食等高风险食品供应商的审核和管理。

我们再次向受到影响的消费者深表歉意。也请广大消费者相信沃尔玛公司决不姑息损害消费者利益的行为，发现一起查处一起，并加强流程管理、从源头上杜绝此类事件的发生。我们愿积极保持与重庆工商部门及消费者协会的密切沟通，不断强化和完善公司的食品安全监管流程和管理水平，也真诚地欢迎和感谢社会各界的监督。

沃尔玛(中国)投资有限公司

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