企业实施战略性人力资源管理的思考

2011-04-13□张琪

山西广播电视大学学报 2011年3期

□张琪

(山西广播电视大学，山西太原 030027)

战略性人力资源管理是指系统地把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来，最大限度地调动和发挥企业员工的积极性和创造性，从而帮助企业提高经营绩效，创造竞争优势，以达到企业有效地适应激烈的市场竞争，从而立于不败之地的目的。战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”的人力资源管理机制。企业要根据企业战略目标合理配备人力资源，实施有效的战略性人力资源管理，从而使企业和员工得到长远发展及企业战略目标的实现。

一、战略性人力资源管理的重要性

1.战略性人力资源管理的实施，可以推动企业人力资源管理水平提升，促进企业品牌战略、营销战略、财务战略等子战略的实现，最终确保企业经营的成功和企业战略目标的实现。

2.战略性人力资源管理的实施是保证企业战略目标实现的前提和基础，是企业人力资源核心竞争力形成的必要条件，通过人的主观能动性的发挥，在工作中突出重点，突出优势，突出人的素质和要求，构建以战略为核心的素质模型，提升公司员工的素质，构筑具有竞争力的人力资源核心优势。

3.战略性人力资源管理的实施，必须具备全面系统的、真正“以人为本”的管理思想。对人力资源管理的人本化思想、战略性理念和系统化运作模式进行了一系列开拓性探索，以责任为平台，以激励为核心，以战略实现为要素，有助于企业员工得到发展、工作能力得到提升，人的素质得到升华。

4.通过战略性人力资源管理的实施，整合企业资源，获取更多有利于企业发展的资源，保持企业在市场竞争中的战略优势。

5.通过战略性人力资源管理的实施，改善企业人力资源管理，获得高效率和高效益的生产运作管理体系，提升企业员工的工作业绩，从而支撑企业战略绩效的实现。

二、企业实施战略性人力资源管理的建议

1.树立“以人为本”的管理思想

能否树立“以人为本”的管理思想，直接影响到了企业能否有效地实施战略性人力资源管理。纵观国内外大型企业管理已经从以物为中心的管理转向以人为中心的管理，从而越来越突出人在企业生存和发展中的作用和力量。作为管理者，要管理好员工，就决不能忽视以人为本的管理。正如世界银行总裁罗伯·麦玛南所说：“一个企业或一个系统内部，人才占第一要素；因为靠才艺、资源致富约需几百年的时间，而靠人才、智慧致富，则只需十几年或几十年的时间。”

2.做好人员招聘工作

招聘工作处于人力资源管理价值链的前端，这意味着假如企业在招聘选拔这一关犯了错误，企业将会付出巨大的代价，包括：工资、培训费、工作不力造成的损失、沟通成本、辞退成本、招到一个更合适员工的机会成本。因此，能否招聘到优秀的人才至关重要。企业在招聘过程中应注意以下三个方面：

第一，在招聘前要做好工作分析。在招聘过程中，企业应参照工作分析结果，根据内部人才的需要确立适合的人才招聘标准，应主要看人才技能、个性、价值观是否适合岗位需求，另外还要注意员工的职业道德和个人修养等方面的问题，还要对新来的员工进行岗前培训，使员工了解并认同企业的价值观等方面的内容，还可以及时发现不认同的员工，避免造成损失。

第二，确立正确的招聘理念。很多企业在招聘工作中有一个误区：认为招聘就是要招到最好的人才，忽略了人才与岗位的匹配性。其实，企业需要的人才不一定是最好的，而是最合适的。因此，在确立招聘理念的时候，要基于人力资源的整体战略出发，避免主观臆断。

第三，注重人力资源规划。人力资源规划是企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及满足这种需要所提供人力资源的活动过程。做好人力资源规划，就是为企业形成了一个“人才库”，从而保证企业随时可以招聘到合适的人才。

3.有效实施绩效考核管理工作

健全的考核机制是用人、收入分配、职务晋升的基础，考核的内容直接体现了员工的具体工作表现和业绩，应根据每个岗位工作的性质、内涵、确立岗位所需的知识技能、经验和条件，定期对员工的工作业绩、能力进行合理的量化评比和综合评比，通过公开评价考核结果，决定员工工资收入和晋升，激励员工的积极性、主动性和创造性，发挥每个人的工作潜能。在绩效考核过程中应当做到以下五点：

第一，绩效考核要规范化。绩效考核的规范化来源于绩效考核系统的内容规范化与合理化，结构的严密性，不规范的绩效评价体系，可能会严重影响绩效评价的科学性与真实性。它不仅只是形式上的规范，还要能够全面地评价员工的劳动情况，激励员工的工作热情，使考核人性化，同时简单可靠、易操作。

第二，绩效考核要保证效率。绩效考核的效率原则是绩效考核系统最重要的原则，这是因为保证个人工作成果的最大化是提高组织效率的前提，员工的绩效是实现组织效率的基础和前提，如果不能提高员工的工作绩效，就无法实现组织的目标与效率，对组织的战略目标实现是不利的。

第三，要实行全方位考核。员工在不同的时间、不同的工作地点，往往有不同的行为表现。同样地，观察一个人的态度、工作表现，在不同的观察者眼里对其感受和评价也各有不同。因此，应多方收集信息，实行多层次、多渠道、全方位的绩效考核。

第四，考核要制度化。绩效考核是一种连续性的管理过程，因而必须制度化。考核即是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价，是对他们未来行为表现的一种预测，因此只有程序化、制度化地进行考核，才能真正了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的有效管理。考核的制度化不但指定期定量地做好考核工作，而且应该在考核制度化的过程中定期反馈与修改，即把考评结果及时反馈，又根据反馈的结果和组织的需要修改、完善考核的标准及系统。

第五，考核要责、权、利相结合。绩效考核的目标之一就是帮助员工与组织改善绩效。绩效考核的目的是将绩效考核的结果与员工的奖惩、薪酬、晋升相结合，并制定改进绩效的目标，同时也检验了管理的有效性，绩效评价可以帮助管理者有效地改善管理模式，建立科学的管理制度与人事制度。

4.建立有效的激励机制

企业激励水平越高，员工的工作积极性就越高，劳动生产率也就越高。战略性人力资源管理就是要建立一个有效的激励机制，充分调动员工的积极性和创造性。

第一，构建完整的薪酬体系。薪酬是指企业因员工付出的劳动和创造的绩效而提供的货币性报酬。它是企业对员工付出的劳动和创造的业绩而提供的最直观的表现，也是员工生活保障的主要部分，无疑会受到员工的关注，也是衡量内部公平性和外部竞争性权重的最大因子。我国企业员工对货币性薪酬部分非常重视，而且在质和量上都有待提高。具体地说，首先应提高货币性薪酬的绝对值，其次是丰富其内容，即应包括固定工资，以及与业绩相关的奖励工资。薪酬激励主要是为员工提供的可量化的货币性价值，比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬；股票期权、员工持股等长期激励薪酬；退休金、保险等货币性福利以及公司支付的其它各种货币性开支。它们各自具有不同的激励功能，相互联系，又互为补充，构成完整的薪酬体系。

第二，注重精神激励。物质激励自身存在一些缺陷，物质激励到达一定程度就会出现边际递减现象。美国管理学家皮特指出，重赏会带来副作用，它会使大家彼此封锁信息，影响工作的正常展开，而精神激励是在较高层次上调动员工的工作积极性，其激励深度大、维持时间长。据调查，人在无激励的状态下，只能发挥自身能力的10%-20%，在物质激励状态下，能发挥自身能力的50%-80%，在得到适当的精神激励状态下，能发挥自身能力的80%-100%，甚至超过100%。精神激励可以从三个方面入手：

(1)目标激励。每个员工都有自己的目标，管理者如果了解员工的目标，并将公司的目标与员工的目标相结合起来，可以实现公司与员工的共同发展。通过让员工参与制定工作标准或工作目标，以及让员工了解评价业绩的方式和公司激励决策的影响因素，可以极大地提高公司与员工的信息交流，明确地传递公司的价值信息，规范员工的行为。

(2)荣誉激励。为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，代表着公司对这些员工工作的认可，可以让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。管理学教授格雷厄姆发现，员工出色完成工作任务后，上司书面或亲自致谢、颁发荣誉证书，以及个人得到公开表扬等方式，适时、真诚地表达出对员工的认可，员工就会感觉受到重视和赞赏。

(3)尊重激励。每个人都渴望能够得到别人的尊重，当员工的基本需求得到满足，他们受尊重的欲望就更强烈。员工很多时候努力工作，更多的是想通过工作成绩来得到他人的尊重和上司的认可，而不仅仅是为了金钱。因此，对员工是否尊重直接影响到能否激发员工的工作热情。

第三，加强与员工之间的沟通。单纯依靠严格的管理并不能达到好的效果，而应提倡管理者与员工之间的双向沟通，靠理解和尊重，建立管理者和员工之间的和谐关系，并通过这种方式，激发其工作热情和创造力。只有领导和员工融为一体，形成良好的“心理契约”，员工才能在领导者的赏识和尊重中获得源源不断的激励，才能焕发出高昂的工作热情。在实际工作中，情感沟通要做到“两个结合”。一是把关心员工的工作与生活结合起来。管理者必须深入了解员工工作的适应程度，工作进展和任务完成情况。二是把关心员工个体成长与团队发展结合起来。从满足员工“自我实现”的需求出发，管理者必须把组织目标的实现与员工个体职业目标的实现结合起来，与员工共同探讨企业的成就及发展前景。领导者应当尽可能直接与员工沟通，茶余饭后的家访、假日郊游的个别交流及圆桌座谈会等都是行之有效的方式。

5.加强员工的培训与开发

管理大师彼得·德鲁克曾说：“员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。”在知识经济时代，企业要想繁荣起来，就要想方设法让员工不断提高自己的工作能力，而培训正是提高这种能力的主要途径。在企业发展过程中，管理者大多存在“短视”心理，不愿意花费企业资源来提高员工的素质，这也是企业人才流失的主要原因之一。为此，企业必须将培训与教育贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而使他们成为企业最稳定、最可靠的人才资源。员工培训不单是员工自我发展的需要，也是企业发展的需要，培训是一种收益很高的投资，据国外培训机构的测算，企业在培训中每1美元的收入，将获得25美元的回报。总的来说，培训的出发点和归宿是企业的生存与发展。

员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。企业的员工如同一个蓄电池，不断放电的同时，也应不断的给其充电。因此，企业除为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应健全人才培训机制，为员工提供学习、培训机会，重视员工事业发展。埃利温公司的销售推广部主管黛布拉说道：“留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们。教育员工，在信息市场中，学习决非耗费光阴，而是一种切实需求。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可。”

6.建设优秀的企业文化

企业文化是指企业员工在较长时期内的生产经营实践中逐步形成的具有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。优秀的企业文化作为企业的形象和理念的氛围平台，可以引导企业的人力资源管理，塑造一个以激励为主的用人环境。与企业人才价值观相吻合的企业文化对激励人才起着重要作用，现阶段企业在建设企业文化时，要根据各自企业的发展战略、经营思想、经营特点建设适合本企业的企业文化，塑造“以人为本”的企业价值观，让员工能在一种健康、和谐的文化氛围中工作，用企业文化来保证激励机制的有效实施，形成一个和谐向上充满活力与朝气的组织目标与员工价值自我实现相一致的利益、文化、精神共同体。人本管理就是以人为本的管理，认为人是企业中最重要的资源，以人的全面、自在的发展为核心，创造相应的环境、条件和工作任务，以个人自我管理为基础，以企业共同理想为引导的一整套管理模式。因此，企业必须实行“以人为本”的战略，创造“事业留人，待遇留人，感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工有“成就感”、“家园感”。