企业战略的价值诠释

李金早

（上海体育学院 社科部，上海 200438）

相对于管理学科的其他专业，比如说财务管理、会计、市场营销等，战略管理往往被视为最为空洞的近似于鸡肋式的专业，“食之无味，弃之不舍”的感觉始终萦绕在部分企业管理者的脑海。在商界，这种感觉是确确实实的客观存在，但是，在本质上仍然是一种“错觉”，是误读、误解甚至是不理解战略管理和战略二字的含义所致。战略，无论用在社会、经济、政治、军事还是商界，关乎社会组织生存和发展的方向性的根本问题是其指涉的对象。这些问题是宏观的，因其宏观而必须抽象，因其抽象甚至是高度抽象，以致于很多人难以理解战略的本质内涵。这也可以解释在社会生活的各个领域，首先是作为战略家其次是某个领域的大家的所谓战略型政治家、战略型企业家，出现的那么少的原因。而在具体的企业战略管理实践中，成功地制定出符合企业未来发展需要的科学、合理之战略，既需要企业家具有洞察企业内外部情境的运行趋势的能力，也要求企业家拥有据此抽象出符合企业未来发展的宏观性战略的能力，两者缺一不可。假设这些环节都是顺利的，成功的战略制定，也不能保证战略的成功实现，因为，还有一个战略执行层面的问题，很多十分出色的战略计划就是因为战略执行者的不正确的理解而最终走向失败，这也恰恰是对战略“听起来激动、做起来无用”现象的最好注脚。

其实，承载着企业生存之道、规定着企业发展方向的战略，之于企业成功的价值，就像灵魂对于躯体一样得重要。虽然，战略，单方面不能确保企业的成功，但是，缺乏明确战略指导的企业，也注定是不会成功的。一项关于企业战略规划与企业绩效的关系研究结果表明，平均而言，企业战略规划对企业绩效具有正面的影响［1］。下面，分别从战略的内容构成、战略的“大象无形”特性和战略的选择等三个角度来诠释战略对企业经营的重大价值。

一、战略内容构成的价值诠释

关于战略概念的内涵，众说纷纭，种类繁多，到目前为止学界不存在一个统一的标准化定义。不同的战略管理学家基于不同的角度，给出了各自的关于战略概念的界说，都有其合理的一面。总体上看，关于战略概念的诸多定义，可以划归到三个大的学派，即计划战略学派、行动战略学派和整合战略学派［2］。计划战略学派强调企业战略应该像军队的计划一样清晰、严格、正式的表述，行动战略学派突出战略的关键在于一系列灵活的、以目标为导向的行为，而整合战略学派则是结合前两者的所长，认为战略的本质是周密计划的行动和没有计划而自发式行动的综合体。本文则认为，不论是事前的正式的战略规划，还是事后因为来自基层的自发式行动而添加和修正了的战略，作为最终的得到全面执行的战略，肯定是成型的，具有定型的特性；在内容构成上具有相对稳定性和持续性的特征，这样作为研究对象就可以加以界定和分析，进而是以准确的形式加以定义。所以，从企业战略的最终定型或者是作为执行对象的战略的角度，战略是指导企业长期发展的整体性、系统性的宏观规划。在内容构成上分为战略起点、战略目标和战略过程。

战略起点，即企业战略的起始点。可以从两个方面来理解：企业战略制定的出发点，抑或是企业战略实施的立足点。其实，都是围绕着一个问题而展开的，这就是企业的现状分析。一般情况下，一提到所谓企业现状的分析，专业化术语的表达，就是企业的优势和劣势分析。这方面的分析，第一，需要透彻，能够对企业现状做到实实在在的把握，越是实在，作为企业战略制定和实施的基石就越硬实，也才会为企业战略的正确制定提供前提。就像跳远运动中起跳时的踏点一样，越是坚固和结实，越是有利于提高运动员的跳远成绩；而且这个踏点决不能是虚空的，否则不仅跳不起来，还会严重地伤害运动员的身体。对于企业现状的分析，是企业战略正确制定的基本前提。但是，这个基本前提，不容易得到满足。因为，人存在着自我分析夸大的天性，企业管理者在分析企业现状时，往往也难以摆脱此类认知上的束缚。外部引进的战略咨询团队在很多情况下，比企业管理者更能保持头脑的清醒和理智，更能够清楚地把握企业现状的实情，就是一个最好的明证。第二，需要全面，能够对企业的优势和劣势做到周到的分析。理论上说，要进行优势和劣势的分析，很多情况下则只是重点分析企业所谓的优势。这一点可以通过翻阅大多数战略管理课程的教材，就可以得到验证。企业优势的分析是重点讲解的内容，而劣势分析只是一带而过。按照人的认知天性，自身的优势肯定是不会忽略，经常忽略的倒是自身的劣势和重大问题。企业战略的制定和军事战略的制定，道理上是相通的，不能首先着眼于胜利，而应该是不败，立于不败然后谋胜。如何做到不败，只能是重视自身存在的问题尤其是可能严重影响到企业生存和发展的重大问题。意识到严重问题的存在，才可能理解问题的性质，其次才是有可能采取一定的措施来规避此类问题所带来的企业经营风险和危机。而在具体的企业经营中，经常出现的情况则是，思想上不重视问题的分析，结果是意识不到问题的存在，有时还刻意地遮掩和回避问题。

战略目标，即在未来某个时点企业所要实现的理想经营状态。战略目标对于企业发展的价值，就像理想之于个人的发展一样。好的战略目标，既可以为企业指明正确的前进方向，也可以为企业的持续发展提供强大的精神动力。差的战略目标，不仅会大大地挫伤企业员工的积极性，还会让企业丧失发展的方向，直至毁灭。战略目标的好与坏，没有绝对的统一的标准，关键是否适合企业发展的实际需要。切忌好高骛远，不结合实际。企业有多少实力、有多大的发展潜力，是战略目标设置的依据。超越这个标准的程度越高，企业战略目标的合理性就越差。在很多情况下，稍微脱离一下企业的实际来设定战略目标，就会把一个好端端的企业给毁掉，这样的例子在我国的企业界比比皆是。曾几何时，国内的好多家企业都把打造世界级的企业，成为世界500强作为自己的战略目标。现在观之，战略目标实现的企业有几个？能够勉强存活到今天的企业还有几个？设置过高的战略目标，对企业的发展百害而无一利。反过来讲，设置较低的战略目标，是否也存在这样的破坏性后果呢？战略目标设置低些，固然让企业发展的潜力受到一定的限制，但是，不至于自毁前程和走向死亡。

战略过程，即战略起点指向战略目标的实现过程。作为战略的重要组成部分，战略过程十分关键，直接关系到战略目标的具体实现过程。很难想象，一个只包含战略起点和战略目标的战略规划，能够在具体的企业经营中发挥实际的作用，保证企业的持续发展。没有勾勒出战略过程的战略，不是真正意义上的战略。战略过程包括两个层面的内容。第一层面是战略过程的理论设计内容。其意是指战略的实现过程，最起码在理论上是经得起推敲的，不存在较大的逻辑缺陷。战略实现过程的整个框架图或者是具体的路径图，应该是清晰和可行的。很多的战略家或者战略设计师的工作，就停留于此。第二层面是战略过程的执行设计内容。作为战略的重要组成部分，仍然是以宏观性描述为主，不会要求十分详细的关于战略实施的具体规定。此处的执行设计内容，主要是战略意义上的执行关注，对象是具有战略眼光的执行者和企业资源能力等的宏观配置。这两个层面内容所指向的功能，在企业管理者的个人身上可以实现相对的分离，但是，对于一个企业的战略管理实践来说，一定要实现高度的一体化，缺一不可。这一点，也是解释企业的高层管理者越来越呈现团队化趋势的重要原因，因为，在当今这个高度专业化分工、企业规模越来越庞大的时代，能够实现以上两个功能于一身的企业管理者个体，越来越少了。

以上对企业战略内容构成上的分析表明，企业战略科学、合理的制定，只是保证企业成功的起点。没有这个起点，企业成功是难以成行的。同时也反映出一点，那就是企业战略内容构成上的任何一个部分及其所包含的任何一个环节，只要出现了细微的偏差，就会严重影响企业战略的正确制定，进而对企业的成功带来毁灭性的打击。从战略的角度，可以解释两个起点差不多、战略规划差不多的企业，为什么在以后的经营过程中会呈现出那么大的业绩差距。“失之毫厘、谬以千里”，是对战略内容差异的细微性所具有的重大绩效作用的最恰当的概括。

二、战略“大象无形”特性的价值诠释

在探讨企业成功的影响因素时，战略的价值，无论你如何地理解和看待它，都是居于首位的。所以，在论及战略之于企业成功的价值之时，首先关注的是这个企业有无战略，权且不论战略的正确与否。虽然，拥有战略并不能保证企业经营的成功，但是，没有战略指导的企业，注定是难以成功的，可能会取得暂时的不错业绩，绝不会拥有业绩的持续辉煌。其次关注的则是这个企业的战略是否正确合理的问题，这是企业管理者所面临的亟待解决的难题。很多企业在这个难题上跌了跟头，企业的战略失败了，企业的经营也慢慢地衰退下去。企业界此类失败现象的长久、持续、广泛的存在，使得不少的企业管理者开始怀疑战略的价值，甚至认为战略之于企业成功的重要价值的命题，是个伪命题，或者是企业战略管理研究者的臆造物。这些不正确认识之所以出现，根本原因是部分企业管理者对企业战略本质的不了解，或者是不正确地理解企业战略的本质。他们在误解、误读企业战略本质的基础上，加之错误地应用战略理论，最终形成了对企业战略价值的误判。为了澄清关于企业战略价值的错误认识，下面分别从企业战略“大象无形”的特性及其所蕴藏的“设局”功能来诠释企业战略的本质和战略之于企业成功的价值。

“大象无形”是对企业战略存在形式的最好概括。战略，就其存在形式来看，是用抽象的语言来呈现关乎企业生存之道和企业发展方向的宏观规划。抽象性和宏观性是战略存在形式的两大特征，两者是相互依存和相互促进的关系：因为抽象而愈显宏观，因为过于宏观而加剧了战略表述上的抽象程度。正是这两方面的特征，战略的本质才不易为部分企业管理者正确地理解，也不易为他们合理地加以应用。在企业战略的具体制定过程中，抽象性体现在对企业内外部情景的抽象加工和对企业未来发展的宏观性、整体性规划思路的抽象创造等两个方面。从理论上来讲，关于企业内外部情景的抽象，作为企业战略制定的第一步和前提，只是对客观存在的一种认知和抽象概括，相对于战略制定过程的后续环节，相对简单和容易些。但是，根据上文的分析，仅仅是对企业内部现状的分析，就存在着那么多的认知难题需要克服。至于游离于企业管理者视野和能力之外的企业外部情景的分析，则更为复杂，一则是因为企业外部情景的不可控性，二则是企业外部情景的动态多变性。对于企业内部情景的静态分析和抽象概括，尚属不易，何况是更为复杂和动态化的外部情景呢？相对于诸上问题，更复杂和更高级的抽象性要求，主要体现在企业管理者对企业未来发展的宏观性和整体性规划思路的抽象创造活动中。之所以更具复杂性和高级性，因为相对于企业内外部情景的抽象加工活动，前者是“有中生无”，毕竟还有可以思考和加工的实体对象。而后者呢，则是纯粹的“无中生有”和“无中生无”的创造性思维活动。尤为甚者，这种更为复杂和高级化的抽象性活动中，始终贯彻着宏观性的要求。此处的“宏”是无形的“宏”，内涵着无边界的或者是难以描述边界的“大”。所以，作为这种抽象性和宏观性思维活动的结果，处于理念状态的战略规划是无形无界的，处于文字表述状态的战略规划也是抽象宏观的。但是，这种看似无形的战略规划，一旦被证明是切实可行的，处于企业管理活动具态的战略规划则是成型的实实在在的企业战略模式。所谓“大象无形”特性也就是对战略制定过程中以及作为结果形态存在的战略规划所内蕴的抽象性和宏观性的准确概括。不是说，战略作为对象性的图景或者图像，因其太过于宏大、没有边界，以至于无法加以描述；而是指，企业管理者，面对经过抽象而成的宏大无形的企业内外部图景，构造出看似无形、更加抽象的理念形态的战略规划，指向具体的企业管理实践时成型为具有巨大威力的实实在在的战略模式。

具有“大象无形”特性的战略，之所以能够在具体的企业管理实践中成型为具有巨大威力的实实在在的战略模式，是因为战略蕴藏着“设局”的强大功能。所谓“局”，就是拥有强大引力的势力场。这种势力场的力量如此强大，其他的企业必须进入这种势力场，按照这种势力场的内在逻辑进行竞争。成功的创新特征明显的企业战略，一旦成功地得以实现，处于抽象的理念状态的战略所界定的“无形”的势力版图，就会在活生生的企业界全面、真切地成型为引力巨大、威力无穷的势力场。在另一种更具创新特征的企业战略崛起之前，不论其他的企业，是无意识、自愿、被迫还是被骗，都不得不加入已存势力场所界定的游戏之中。在我国企业界，由苏宁和国美所实施的家电大卖场战略就是一个很好的例证。在苏宁和国美两家专门做家电渠道的公司成立之时，大多数生意红火的家电厂商是不在乎这两个渠道商的营销力量的。随着我国家电业市场日趋饱和，整个产业的技术相对稳定，家电业的竞争愈演愈烈，此时，销售渠道的价值才为家电厂商所重视。不过，为时已晚，苏宁和国美这两家专业化的渠道型公司的战略开始成型，已经形成了自己的强大品牌，拥有了强大的市场力量，市场角色也由纯粹的渠道商向销售平台的空间提供商转变。正如我们现在看到的，大多数家电厂商，不得不花钱购买入场券来进入苏宁和国美的连锁商店，很少有哪个公司自建专有的渠道，全国各地到处设立专营店。当然，既然战略具有“设局”的功能，也具有“破局”的功能，二者是相辅相成的，背后的逻辑就是“大象无形”的不同种类的战略创新所内蕴的势力场的力量比拼。

三、战略选择的价值诠释

战略是一种选择，是关于企业生存之道和发展方向的选择，关乎到企业的生死存亡和兴旺衰败。正确的战略选择，能够为企业提供一条蓬勃发展的康庄大道。不合理的战略选择，有可能让企业深陷错误的陷阱，最终滑进死亡的深渊。即使是正确的战略选择，也存在着不同道路的差异性问题。理论上说，条条大路通向企业成功这个最终的罗马城，但是，不同道路之间，在道路的畅通程度、践行的便捷程度、时间效应等方面，都存在很大的悬殊，这些悬殊直接决定着道路选择主体在绩效状态上的差异。

战略是一种选择，是关于企业如何竞争的选择。首先是行业的选择。中国一句古语“男怕入错行、女怕嫁错郎”就是对企业行业竞争选择的重要性的恰当写照。虽然，还有一句古语“三百六十行、行行出状元”在一定程度上可以降低行业选择的重要性，但是，毋庸质疑的是，如果能够具备在竞争环境十分恶劣且处于衰退阶段的行业内充当状元的能力，为何不选择到竞争环境宽松且市场蓬勃发展的行业内呢？其次是竞争方式的战略选择。根据上文的分析，在企业战略的制定过程中，对企业管理者的抽象思维能力要求最高的阶段，就是根据对企业内外部情景的抽象分析，企业管理者如何创造性地“无中生有”和“无中生无”地设计出企业战略规划的思路图或者路径图。在没有得到市场的正向验证之前，所有的战略规划只是企业管理者的一种主观臆造或者是理念化的战略。从认知的角度来看，每一个人都是按照自己特有的概念模式来观看世界，也用这个概念模式及其产物来改造世界。但是，在现实生活中，我们看到的是，不同的企业管理者，按照自己的方式所选择的战略在结果上是不一样的。这里存在着企业管理者看待和理解企业经营世界的概念模式的比较问题，有些比较合理进而能够顺应时代发展的客观要求，有些则显得有些陈腐和过时了。

以下主要从企业战略选择的方式和选择的后果两个方面来探讨企业战略对于企业成功的价值。传统的战略管理理论流派认为，企业战略的选择遵循着程式化、正式化的规范，按照从上到下严格的程序和流程而做出的。企业的最高管理者在其中扮演着最重要的角色，既是企业战略的设计者和选择主体，也是企业战略的实施主体和第一推动者。一直到目前，大部分战略管理书籍在谈到企业战略的选择时，仍然把规范式的战略选择方式作为重点来论述。随着时代条件的变化，传统的理性规范的战略选择方式越来越受到企业管理者和相关研究者的批评。第一，理性规范的战略选择方式，过于强调企业管理者高层的权力，尤其是CEO的个人集权。在企业管理越来越复杂、经营环境越来越动态化的时代条件下，个人的智慧哪怕是整个高层管理团队的智慧，在很多情况下依然是力不从心的。第二，理性规范的战略选择方式，是一种静态的分析方法，其前提假设是企业外部经营环境的相对静止不变，然后基于企业管理者的过去经验而形成的关于企业未来发展的战略规划，就会继续具有适合企业发展需要的功能。事实上，知识经济或者信息时代的到来，企业经营环境的高度动态性已经成为客观的常态，相对静态的企业经营环境一去不复还了。

突发式的战略选择方式作为传统理性规范的战略选择方式的有机补充开始出现。所谓突发，是相对于企业管理者高层而言的。相对于他们提前规划好的正式的务必从上向下强力贯彻的战略规划，新的战略理念开始从企业组织的其他地方涌现，并最终修正或者完全改变企业管理者高层最初做出的战略选择。相关研究也表明，公司内部的中下层经理能够并且经常对战略的改变施加重大影响［3］。特别是当企业面临着激烈变化的、能够改变产业主导范式的新技术所带来的不确定性时，企业基层在战略选择上的自主行动表现出特别的重要性［4］。这一点在高新技术产业体现得尤为突出，原因是技术革新的速度太快，市场的动态性太强，长期远离一线的企业管理者高层的认识有可能滞后，而长期处于一线市场和一线技术的基层经理，则有可能是拥有最新经营战略理念的人群。同时，基层经理们相对于高层管理者具有更少的思维惰性，存在着推广新的技术和战略理念的积极性，主要是利益的驱动［5］。

不论战略选择的方式为何种，只要是最终成为指导企业未来发展的战略规划，就是企业生存之道和发展方向的选择。选择的后果极其严重，在一定意义上，特别是针对不正确的战略选择：“一旦选择，别无选择”！战略选择不论正确与否，只要在企业内得到全面有力地贯彻，就意味企业为此进行了大规模大范围的战略投资，而巨额投资往往具有不可逆转性。即使后来发现错误了，想改正也很难，除非放弃先期的全部投资。这就是导致企业失败的“先前战略承诺”现象。企业先前的战略承诺限制了模仿卓越竞争对手的能力，导致企业丧失了竞争优势。不仅如此，有些企业管理者即使意识到了战略选择方向的错误，也不会修订战略规划，出于对已经投入资源的考虑，决定继续追加投资［6］。这是一种非常不理智的投资决策行为，在心理学上被称为“承诺升级”的认知偏差现象。结果，这些企业一步步地滑向了失败的深渊。

战略，直接决定着企业的命运，是企业成功最重要的影响因素。认为，战略比较空洞甚至是不着边际，对企业成功的价值不大，是对战略概念的本质之误解所致。宏观抽象同时又具体全面的战略内容构成、战略“大象无形”的特性、战略选择的方式及其后果的分析，全面系统地诠释了战略对于企业成功的重大价值，呈现了战略价值之于企业成功的完整图景。做正确的事远比正确地做事重要，而选择正确的方向远比做正确的事重要，因为，没有正确的企业战略方向，正确的事无论做与不做，价值都不大，甚至是负面的价值。

［1］ Rogers P R，Miller A，Judge W Q.Using information Processing Theory to Understand Planning/Performance Relationships in the Context of Strategy［J］.Strategic Management Journal，1999，20（2）：567-577.

［2］ 彭维刚.全球企业战略［M］.北京：人民邮电出版社,2007：9.

［3］ Burgelman R A，Grove A S.Strategic Dissonance［J］.California Management Rrview，1996，38（2）:8-28.

［4］ Hill C W L，Rothaermel F T.The Performance of Incumbent Firms in the Face of Radical Technological Innovation［J］.Academy of Management Review，2003，28（2）：257-274.

［5］ 希尔 C W L，琼斯 G R.企业战略［M］.孙忠，译.北京：中国市场出版社，2008：23.

［6］ Staw M B.The Escalation of Commitment to a Course of Action［J］.Academy of Management Review，1981，6（4）：577-587.