虚拟经营与服装企业的竞争力

杨 洁

（海南大学艺术学院，海南 海口 570228）

一、虚拟经营的实质及其特点

虚拟经营是指企业在有限的资源条件下，为取得竞争中的最大优势，仅保留企业中最关键的功能，而将其它功能虚拟化——通过各种方式借助外部的资源、力量（如联合、委托、外包等）进行整合弥补来实现这些功能［1］。虚拟经营的实质就是企业借助外部力量，对外部的资源进行整合实现聚变，创造出超常竞争优势的一种经营策略［2］。

虚拟经营一般由虚拟人员、虚拟功能和虚拟工厂三个要素组成［3］。所谓虚拟人员，就是借助外部的人力资源，以弥补自身智力资源的不足；虚拟功能，是一种借用外部力量，来改善企业劣势部门的功能，使其与企业其他的优势功能相配合，避免因局部功能弱化而影响和阻碍企业的快速发展；虚拟工厂就是企业集中公司资源，专攻附加值最高的设计和营销，生产则选择或委托人工成本较低的地区的企业代为加工生产。如耐克运动鞋和雀巢公司，就没有自己的工厂，其产品却畅销全球，原因就是在全球各国都有其加工厂。这样的企业，运用外部的优势条件，创造出了高弹性的运作方式，赢得了竞争优势，迅速地扩大了市场份额，达到了快速成长的目的。

虚拟经营方式的特点是：其一，企业界限模糊。这种新型经营模式打破了传统企业的层次和界限，由一些独立企业包括制造商、供应商等，有时甚至是昔日的竞争对手，以各自相对具有的优势力为结合点组成临时网络；

其二，技术先进。这类虚拟企业各成员均将自己的优势技术贡献出来，因此众多单项尖端技术的联合，便形成强大的竞争优势，使其开发的产品处于先进的水平，通过虚拟的合作所创造的成果是任何一家单个公司无法做到的。

其三，新的竞争观念。传统竞争是视竞争对手为敌人，虚拟经营的出现打破了这种传统竞争观念，企业为生存和发展，减少因竞争而引起的消耗，必须从防御角度出发与优秀企业合作，携手参与竞争。

其四，是以价值形态为主的管理。虚拟生产要求所有可以利用和支配的资源、生产要素都看作是可以经营的价值载体，用最少的资源、要素投入获得最大的收益，不仅考虑有形资本的投入产出，而且注意专利、技术、商标、商誉等无形资本的投入产出，全面考虑企业所有投入要素的价值，充分利用、挖掘各种要素的潜能。

二、虚拟经营是服装企业参与竞争的有效选择

由于服装市场的竞争日益激烈，运行虚拟经营方式是其有效的选择，因为21世纪的服装业竞争有以下新的特点：

（一）服装产品的寿命周期越来越短。随着服装消费者需求的多样化发展，企业的产品开发能力也在不断提高，服装的新款式的开发已从过去的半年缩短到4至5周，而且这一趋势还在不断加强，与此相应的是服装的生命周期缩短。服装的设计、开发已经成为维系服装市场活力的最关键环节。

（二）服装产品的种类、款式飞速膨胀。服装产品设计、开发速度的加快，也使得服装的种类、款式飞速膨胀，市场对服装的需求呈现出款式多、批量小的特点，人们服装个性化的衣着理念使这种情况加剧。

（三）对交货期的要求越来越高。由于款式变化的加快，市场对服装企业在时间方面的要求越来越高，这一变化的直接反映就是竞争因素的变化。20世纪60年代的企业间竞争的主要因素是成本，到70年代时竞争的主要因素转变为质量，进入80年代以后竞争的主要因素转变为时间。时间要素主要是指交货期和响应周期。用户不但要求厂家要按期交货，而且要求的交货期越来越短。企业要有很强的产品开发能力，不仅指产品品种，更重要的是指产品上市时间。在服装设计方面，以前是春季设计秋季服装，夏季设计冬季服装，这样，从设计、采购、制衣到市场有4到6月的时间，现在发展到春季设计夏季服装，夏季设计秋季服装，响应周期只有1到3个月［4］。特殊要求的服装只有不到一个月的时间，如为某个足球队新队员定制的服装从设计到交货只有几天时间。

（四）服装产品的质量和服务质量的期望越来越高。进入20世纪90年代以来，消费者对产品质量、服务质量的要求越来越高。消费者己不满足于从市场上买到标准化生产的产品，他们希望得到按照自己要求定制的产品或服务。这些变化导致产品生产方式革命性的变化。传统的标准化生产方式是“一对多”的关系，即企业设计出一种服装款式，然后组织规模化大批量生产，用一种标准款式满足某一层次、某一性别、某一年龄段消费者的需求。然而，这种模式已不再能使企业继续获得效益。现在的企业必须具有根据每一个顾客的特别要求定制产品或服务的能力，即所谓的“一对一”的定制化服务。企业为了能在新的环境下继续保持发展，纷纷转变生产管理模式，采取措施从大量生产转向定制化大量生产。这种生产方式，对服装制造企业提出了更高的要求。

由此可见，服装企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，就必须具有适应多品种，小批量，多变和不确定的市场需求，具有很强的应变能力，而这也是现代服装企业综合竞争力的体现［5］。

现代服装业的竞争已经不仅仅体现在产品本身的竞争，而是在价值链的每个环节上竞争，因此服装业要想在这样残酷的竞争中获胜，就必须充分发挥自身在价值链中的优势环节，而将劣势环节进行业务外包，从而弥补不足的环节（这也往往是对该服装企业自身来说成本较高的环节）。这种外包业务的做法，既可以使服装业专注于核心业务，又可以降低和更好地控制成本，帮助企业获得竞争优势。这其实就是一种虚拟生产，是虚拟经营的重要体现。

在服装行业，这种利用价值链原理进行外包业务的做法早已出现，只不过人们很少从外包的角度考虑它。例如目前比较普遍的定牌生产的做法：许多知名品牌的公司（如GAP）主要从事产品的设计、打样、品牌和销售管理工作，而将其所有的或绝大部分生产加工任务交给与其长期合作关系的世界各地的服装生产厂家完成。

虚拟经营方式在国外早已流行，如生产运动鞋的厂商耐克和锐步，本身一个工厂也没有，而是集中公司资源，专攻附加值最高的设计和营销，其生产则委托由劳动力成本低的新兴国代为加工生产［6］，飞利浦电器以及一些服装生产商，也在相当程度上采取这种方式；在国内，“李宁”牌系列运动服装堪称成功范例。

三、选择虚拟经营的基本要求

虚拟经营方式有利于服装企业创立商标品牌的独家占有权，主动掌握产品质量标准，以内销商买方角色进入市场，取得高弹性的竞争优势。而从另一个角度，虚拟企业是具有构成产品价值的不同知识、技术，而资源有限的众多单个企业组成的企业联盟，它们以此共同开辟市场，对付其他竞争对手。服装企业采用这种经营方式的基本条件是：一是服装企业本身所制定的目标必须是明确的，并高于运用现有资源可达到的水准，须具有突破界限的企图；二是服装企业自身必须具有关键性的资源，如专利、品牌、分销渠道或研发能力；三是将资源集中在附加价值高的功能上、而把附加价值低的功能将之虚拟化，并且为保持竞争优势，须注意品质、成本及周期等其他能力的平衡；四是调整企业组织的转换成本，必须使其降至最低限度。

综合上述四个条件，我们认为，服装企业采用虚拟经营的基石还是其无形资本这一关键性资源，其无形资本包括商誉（从事代理业务所带来的）、合同、客户名单（在长期经营过程中刻意建立起来的、与之有良好关系）、销售系统（包括承销某种产品的国内外单位、客户、代理商）等，其价值建立在一定的组织网络或关系上。无形资本最主要的作用就是能够给企业带来巨大的经济效益，在现代市场经济激烈的竞争条件下，企业经济效益的创造愈来愈依赖于无形资本，可以说世界上取得成功的一些大企业，如国际顶级品牌LV、迪奥、夏耐尔、阿迪达斯公司等，它们的巨大经济效益，无一例外都主要是靠所拥有的“专利权、专有技术、商标权、商誉等”无形资本带来的［7］。

一般来说，一家服装企业有或多或少的业务外包出去是可能的，但是要想达到虚拟经营的程度，则有一定困难。很多服装企业没有核心能力，企业要想虚拟，首先要找出企业价值链当中适合自己做的一个或几个环节，找到自己的核心竞争力所在，然后才能把除此之外的业务虚拟化［8］。但对大多数服装企业而言，他们经过分析之后发现，自己的企业在所有的环节上都有其他企业强于自己，自己已有的优势都是很容易被人超越的，在这种情况下，就很难进行虚拟经营的。因为要进行虚拟经营，就必须要有核心竞争力。只有有了这种核心优势，才有可能有对外部资源的整合力量，才能够把制造商和销售商整合在企业的周围。

当然，服装企业有自己的核心竞争优势，也不表明就能够虚拟经营。虚拟经营的成功还需要有很强的整合力。由于对上下游厂商的调动不是依靠产权的关系，而是依靠无形的品牌和企业文化，靠信息流来整合有形资产。如果没有很强的管理信息系统，没有足够对相关企业的掌控能力，就难以保证产品或服务的质量，我国有很多老字号用品牌进行联营，却无力掌控，结果导致虚拟经营陷于崩溃。可以说，如果没有一定的整合能力，就无法对终端营销网络进行控制，就无法进行成功的虚拟经营。

四、虚拟经营的绩效分析

对于服装企业来说，进行虚拟经营可以带来很大的经济效益。其绩效可总结归纳为以下四个方面：

（一）内部成本的降低。成员之间能够借助合作的关系降低部分人事、机器设备、研发、管理等方面的重复成本。由于企业机构的简化，能进一步提升企业经营的效率。同样避免了过去那种每个厂家都在全国销售的局面而实行合理布局的地区化策略。

（二）生产灵活。虚拟经营的相关服装企业间是独立的营运关系，企业个体有着相当大的弹性，因此，采用虚拟经营的企业可以随市场需求，灵活掌握产量、转产及改进产品设计、包装等。如在景气佳时，不必投入大规模固定资本投资，即可迅速扩大生产规模；反之，在景气紧缩时，各个企业能够配合本身的条件，迅速调整营运范围，重组资源，从而避免大量固定资本、人员的闲置，减轻经营上的风险。

（三）有效取得关键资源。由于彼此间长期合作所建立的了解和信任，较容易取得关键资源，避免了热销品牌商品的货源竞争。例如，某一面料产生大量缺货时，该面料的生产厂商通常会优先供应给经营合作往来的企业。又当企业在策略上有重大的改变时，如发展新产品，或到其他地区销售生产时，亦较容易从虚拟经营合作者中持续取得必要的资源，如技术和销售渠道。

（四）赢得竞争优势。服装企业经由虚拟经营，将其部分劣势的功能活动外部化，本身只从事最核心最专业的活动，使自己比竞争对手为顾客创造更多、更新的价值，满足不同顾客的多样化需求，并且在彼此合作中，促进产品更新、品质改进、成本降低，实现高弹性运作，可以在特色经营上赢得长期竞争优势。

此外，服装企业采用虚拟经营方式，还可以避免因资本不足而难以实现跨行业产品的生产投资的不利局面。同时，也有利于该企业在发展中分散风险，实现多样化经营和弹性运作，降低外部环境的不确定性带来的资本经营风险。

[1][3][7]杜鸣欣，卿虎.虚拟经营[M].北京：民主与建设出版社，1999,10.

[2][8]侯剑.虚拟经营企业的弹性运作[J].销售与市场，2000,7.

[4]唐文琳.应对WTO——中国九大行业的危机与对策[M].桂林：桂林人民出版社，2000,11.

[5]吴卫刚.服装市场营销[M].北京：中国纺织出版社，2000,6.

[6]吉尼·斯蒂芬·伏琳.时尚：从观念到消费者[M].王立菲译.西安：陕西师范大学出版社，2003,12.