大学校长领导力的适应性组织情境分析——基于管理与领导的区别视角

● 徐 莉

大学校长领导力的适应性组织情境分析
——基于管理与领导的区别视角

● 徐 莉

领导力不同于管理力，领导力是影响能力，被影响者自愿追随；管理力是控制能力，下属不得不服从。虽然管理力和领导力的耦合使领导者对组织的管理有效，但并不意味着领导者要平均分配这两种力量。各类组织的具体组织情境各有不同，领导者的领导力水平必须适应具体组织情境的需求。大学组织的特质决定大学校长更应具备领导力!

大学校长；领导力；大学组织情境

一、何谓大学校长领导力

领导学大师约翰·科特于1986—1989年对领导和管理的区别进行了卓有成效的研究，1990年在美国出版了经典著作 《变革的力量—领导与管理的差异》，对领导和管理的职能以及呈现出的行为进行了具体比较。他认为，领导和管理是两个截然不同的概念，它们各是一个完整的行为体系，而不是属于对方的一个部分。综合中西方学者的观点，领导和管理的职能和行为的主要区别有：①管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题；领导者的工作是建立愿景、确定方向、形成追随者联盟、整合相关者、激励和鼓舞员工。②领导主要处理变化的问题，领导的职能包含了变革与创新，是一种变革的力量；而管理处理复杂的问题，是一种程序化的控制工作，更多地侧重于维持秩序、完善规则。③领导与管理的性质不同。领导是一种特殊的影响力，它是以被领导者的自愿追随和服从为前提的，领导影响力的实现可以不依赖于法定权，它可以依赖专家权力、参照权力、人际权力、信息权力等个人权力对他人施加影响；而管理则明显地具有强制性特征，实施管理则必须以获得法定权为前提和保证，一般情况下下属不得不服从。④领导与管理的行为方式不同。从行为方式上看，管理的着眼点是人的行为，管理行为更注重规范性、程序性、角色的定位；而领导的着眼点却是人的思想、情感、心理和态度等，领导行为是艺术化的。由此可见，领导力与管理力并不是一个概念。大学校长领导力是指普通高等学校的校长引导和动员大学师生的思想、情感和行为，使大学师生认同他的办学理念，并自愿追随他以实现大学目标的能力。

二、大学校长领导力的适应性组织情境分析

管理力和领导力的耦合使领导者对组织的管理有效，虽然“管理和领导两种角色构成了一个完形，并不意味着精力就此要平均分配于这两种角色”[1]，领导者的领导力大小不同，各类组织的具体组织情境各有不同，不同的组织情境对领导者领导力大小的需求不同，领导者的领导力水平必须适应具体组织情境的需求。大学的四种组织情境决定了大学校长更需要具备领导力。

（一）大学的精神特质需要大学校长具备领导力

大学首先表现出一种精神特质——富有科学精神和人文精神、强烈的学术价值追求、内部的学术自由空气，即追求科学和真理的理念和勇气、富有人类关怀和生命关怀。“大学是由相同的理念或理想，而非由于行政力量，所形成的富有生命力的有机体。”[2]“与其他组织相比，大学组织是有灵魂、理念和思想的，而大学的灵魂在于探求真理，为实现这个目标，需要学术自由。”[3]“大学随历史进程而永恒地追求、传播真理和创造、传播知识的本质属性，构成了世界各国所有大学的共性，即‘它们都有共同的价值准则和办学宗旨，吸收共同的遗产’。这就是大学的同一性，同一性使处在多样性发展的世界各国的大学具有共同的本质属性，并因此而区别于其他社会组织。”[4]这种组织情境需求的是大学校长的领导力而不是管理力，这是因为领导决策一般涉及组织的使命、价值观、信仰等问题，是依据被领导者的群体价值观及其共同的愿望和要求等提出或做出；而管理决策的制定则总是基于现实和解决现存问题的决策，是有效的管理决策。蔡元培、梅贻琦、蒋梦麟、张伯苓等都是名副其实的大学领导者。他们都对大学精神有深刻的理解，在办大学的过程中都有自己的办学理念和追求，并以自己的学识、人格魅力影响并凝聚教师员工。“管理者关心的是事情应该怎样进行下去；而领导者关心的则是事情以及决策对参加者而言意味着什么。”[5]一个富有领导力的大学校长才可能有自己的价值追求、道德信奉、使命感，才能引导价值并凝聚和激励师生。

（二）大学松散的组织结构需要大学校长具备领导力

大学的组织结构是指大学组织内各构成部分和各部分之间所确定的关系形式。大学组织结构呈现出松散性特征，一是大学成员的多样性。大学组织的成员既包括教师、学生、行政管理人员，又包括教辅人员、技术支持人员、后勤服务人员以及各种附属单位等。二是大学的部门构成复杂。有许多围绕学科发展起来的非科层化的各类教学、学术科研机构，有具有科层性质的庞大的管理机构，有社会化程度较高的后勤服务实体，还有以自我管理为主要特点的各类学生群体。三是大学内部成员的复杂性也导致了其结构关系的复杂性。四是大学内主要有政治权力、行政权力和学术权力三种权力类型。五是大学组织的职能多样。在各类社会组织中，“很难再找到类似大学能集人才培养、科学研究(创造知识)和社会服务三大职能于一身的组织，况且它们还是外延较大的集合概念，每项职能下面都包含了更多的与其内涵相关的具体职能，譬如社会服务就包括了科学咨询、专利出售、资源共享、产学合作、社区改革、人员培训等。”[6]六是系科之间的松散性。由于知识分化并趋于高度专业化的结果，一所大学不同院系可能具有各自办学特色的目标倾向。“大学组织的基本构成要素，诸如学院、学部、学系、讲座、研究所或中心，以及从事高深学问的教学与研究的教授、专家、学者，在组织的运行过程中各自保持一种独立自主、低度联结的工作状态或组合方式，以致整个大学组织就像一个拥有各种知识群体的控股公司。”[7]

松散结合是大学不同于其他组织的独特的组织结构有机性质，它使正式的规则和命令等直接的管理控制有效性降低，大学需要的是具有领导力的校长。首先，领导者和管理者对待松散的态度不一样。“管理者与领导者的根本区别，在于二者的心灵深处，对于混乱和秩序的看法截然不同。领导者能够容忍混乱，缺少结构性，并能够将问题搁置以避免对重要问题过早地下结论。管理者则追求秩序和控制。”[8]对大学的有效领导取决于接受和理解松散联合，而不是去制约它。其次，在松散和复杂的大学组织中，需要大学校长有很强的处理冲突和矛盾、激发创造性、参与和授权、对人精神和心灵的敏锐知觉能力，而这些恰恰与领导的本质和领导的范式有着内在的一致性。再次，凝聚松散结合类型组织的关键是价值观、情感等精神层面的感召力。“在大学中，如正式的规则和命令等直接的控制、专业分工和科层制等含蓄的控制都对组织的生活发生影响，然而，在这两种控制都处于弱势的情形下，像组织文化这样的不引入注意的力量就会变得非常重要。”[9]所谓组织文化就是指组织成员的共同价值体系。管理的着眼点是人的行为，管理的力量可以控制人的行为，可以控制外在的目标，却无法控制人的思想和情感，而领导的着眼点却是人的思想和情感，对价值、理念、信仰、情感等精神层面的引领和凝聚只能运用领导的力量。因此，大学校长必须是大学价值观和大学使命的领导者，大学校长可以通过深入师生员工，了解他们的价值需求和个人愿景，用大学的共享价值观和愿景凝聚他们，而不是通过管理从行为上控制他们，这样大学就会有很强的凝聚力但各内部机构又在行动上保持各自独立性，即形散神不散。

（三）大学教师以及其工作特点要求大学校长具有领导力

大学教师作为专业人士具有如下特性：①大学的教师队伍是“由真正对研究和教学有特殊偏好，最具有使命感、责任心和创造力，最能做出原创性研究成果的学者组成”[10]。大学教师群体往往有强烈的学术价值追求，是有使命感、道德感、求索人类终极价值的一群人，大学精神是他们的信仰，这样的人最需要精神的感召和价值的认同。②大学教师是“对自己的专业知识和思想有一种庄严的敬意、不肯屈服于知识之外的压力并严肃追求科学、具有独立人格并以科学为是非准绳的知识分子”[11]。由于劳动的性质和对知识的占有，使大学教师追求人格独立、信奉多样化、具有创新精神，更具有强烈的批评精神、参与要求。③要求工作上的自主与不受监督。④要求同行评价他们的工作，拒绝非同行的管理者评价。⑤他们更多地期望从自己的工作中得到满足和激励，具有实现自我价值的强烈愿望，具有较强的成就动机，强烈希望得到社会的认可和尊重。

大学教师的工作特点主要有：①大学教师是典型的知识型员工，工作内容大部分是处理抽象无形的知识、信息、概念、情感和价值观问题。②与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反，大学教师的工作多为创造性的复杂劳动，他们依靠自身的专业知识，运用脑力劳动进行创造性思维，并不断形成新的知识成果，他们的工作更多是无形的不可控制的。③以自由的自主的个体工作形式为主。“教师的专业自主权能使他们自由地确定自己的工作目标，并在工作中使自己的行为与自己确认的目标相一致，而教师一般都是单独完成教学任务的，所以在他们按照自己的兴趣、意愿和目标来进行工作时，几乎不会遇到什么困难”。[12]

从大学教师以及他们的工作特点，我们可以看出大学校长依赖职位权力的控制力量是很难管理复杂的无形的知识工作，管理的局限性决定了注重对大学教师表面行为和结果控制的管理失灵或低效性，而恰恰相反，领导行为却能很好地适应大学教师以及他们的工作特点这种组织情境的需求。因为领导强调要触及人类灵魂的最深处，能够“不时激发出非凡的力量，不是通过控制机能将人们往正确的方向推，而是通过满足人类的基本需要来达到目的，即满足人们的成就感、归属感、自尊感，让他们觉得自己已得到认可，能掌握自己命运，战胜障碍实现远大的远景目标”[13]。大学校长应该充分运用丰富的专家权力、人际权力、参照权力等个人权力，从思想、品德、情感、知识、才能、作风等各方面对教师产生全方位的影响，从而使教师员工发自内心认同大学校长、认同自己所在的大学并产生组织承诺感，从内心产生工作的激情，能够在没有外部力量监督控制的情况下，积极地进行自我激励和自我管理。

（四）大学变革需要大学校长的领导力

我国高等教育面临的外部宏观环境正在发生着前所未有的变化。第一，大学在变革和适应性中生存和发展已经成为时代的主题。变革已成为时代唯一不变的主题。密歇根大学前校氏詹姆斯·杜德斯达曾说，现代社会最能被预见的特质就是它的不可预见性。变革的速度第一次成为我们这个时代的决定性主题，这种现象已经成为大学领导者面临的挑战。第二，随着知识经济的发展和全球化的趋势，知识、信息、技术和人才流动更容易了，各国大学之间的竞争日益充分，大学处在全球范围内动态的激烈竞争的环境中，或者在竞争中落伍，或者主动改革迎接挑战。我国大学与世界一流大学的差距还很大，现在全世界的大学都在加快改革的步伐，我国建设世界一流大学的路还很长，任务十分艰巨。第三，大学独特的社会使命决定了大学是非赢利机构，办学经费来自于政府拨款、学费、社会捐赠及其他收入。因此在战略管理中，学校比企业更要高度重视外部机遇，争取更多的社会资源。在一个资源短缺的时代，大学校长能否具有创新、冒险、敢于变革的企业家精神，像企业家那样懂得获取和珍惜各种资源、增值经济资源、开发各级管理者的才能，这对大学的生存和发展是非常重要的。第四，我国正在实现跨越式的发展，大学也必须要实现跨越式的发展，才能为国家发展提供思想和理论支持、智力和知识支持，大学的变革势在必行。正是由于这些外部环境的急剧变化和巨大挑战在呼唤中国大学校长的领导力，使大学校长的领导力问题成为时代和人们关注的焦点问题。“领导是做正确事情的人，而管理者是将事情做正确的人”，[14]“前者能带来有用变革，后者则是为了维持秩序，使事情高效运转。领导行为自身永远不可能使一项活动年复一年地按时、按预算保持运作；而管理本身也永不可能创造出重大的有用变革。”[15]“领”就是站在前头引领人们走一条还没有走过的路；“导”就是引导向一个正确方向。领导关注的是方向、前景、意图、目的和效果这类正确的事情，领导的作用就是预见变革、适应变化并进一步推动积极变革。大学校长只有具备足够的领导力，才能在复杂变化、充满竞争的环境中，通过开发未来前景而确定前进的方向，并把这种前景与师生员工进行深入广泛的交流，成为广大师生的共同愿景，并动员和联合师生员工，带领他们努力实现共同的愿景。

[1][美]亨利·明茨伯格．管理者的工作：传说与事实[A]．亨利·明茨伯格等．领导[C]．北京：中国人民大学出版社，2000：20-21．

[2]Flexner， Abraham．Universities： American， English， German．New York，etc．：Oxford Universitiy Press，1930：178-179．

[3]王静．试论大学的组织特性与大学内部的权力制衡[J]．中国高教研究，2008，(3)：51．

[4]李立国．大学组织特性与大学竞争特点探析[J]．高等教育研究，2006，(11)：39．

[5][美]亚伯拉罕·扎莱兹尼克．管理者与领导者：二者有什么不同？[A]．亨利·明茨伯格等.领导[C]．北京：中国人民大学出版社，2000：88．

[6][11]眭依凡．关于大学组织特性的理性思考[J]．高等教育研究，2000，(4)：50．

[7]樊平军，毛亚庆．论大学松散结合组织特性的知识根源[J].高等教育研究，2006，(6)：51．

[8][美]罗伯特·伯恩鲍姆，大学运行模式[M].青岛：中国海洋大学出版社，2003：40．

[9]阎光才．识读大学—组织文化的视角[M]．教育科学出版社，2002：23-24．

[10]张维迎．大学的逻辑[M]．北京大学出版社，2004：序言，91．

[12]韩骅．学术自治—大学之魂[M]．北京：中国文史出版社，2005：152．

[13][15][美]约翰·P·科特，变革的力量—领导与管理的差异[M]．北京：华夏出版社，1997：79，7.

[14][美]华伦·本尼斯，伯特·耐纳斯．领导者：成功谋略[M]．北京：北京九州图书出版社，1999：37．

徐 莉/中国青年政治学院公共管理系副教授，经济学硕士，主要研究领导学，组织行为

(责任编辑：刘丙元)