企业重组后资本运营的研究——长安集团收购昌河、哈飞案例分析

李幼兰

（重庆教育学院，重庆400067）

1 长安收购昌河、哈飞，重组新长安集团概况

在2009年11月10日，中国兵器装备集团公司（简称：兵装集团）、中国航空工业集团公司（简称：中航集团）在人民大会堂隆重举行重组中国长安汽车集团股份有限公司签字仪式。根据重组方案，中航工业以其持有的昌河汽车、哈飞汽车、东安动力、昌河铃木、东安三菱的股权，划拨给兵装集团旗下的中国长安汽车集团；兵装集团将旗下中国长安汽车集团23%的股权划拨给中航工业。两集团重组成立新的中国长安汽车集团股份有限公司，兵装集团持股77%、中航工业持股23%。中国兵器装备集团公司与中国航空工业集团公司今天重组长安汽车集团，这是迄今为止中央企业之间在汽车领域最大规模的战略重组。重组将使国内汽车市场格局发生变化，企业重组产品的成本将会降低，这将进一步提升企业的竞争力。这次重组的成功，还意味着以销量计算的话，第四大汽车集团长安汽车将向排名第二、第三的东风集团和一汽集团发起有力的冲击。

经过此次重组事宜后，一个布局更优、实力更强，更具市场竞争力的大型汽车企业集团应运而生。新的长安汽车集团产品谱系更加完善，战略布局更加优化，在全国具有重庆、黑龙江、江西、江苏、河北、安徽、山西、广东、山东等9大整车生产基地，拥有21个整车工厂和27家直属企业，整车及发动机年产能力220万辆（台），并在马来西亚、越南、伊朗、乌克兰等国家建有海外基地，成为生产基地布局最广的中国汽车企业集团。

2 如何判断此次重组的前景？

兵装集团和中航集团作为中国著名的军工集团，今年双双入选《财富》世界企业500强，此次合作，堪称是“强强联手”。但“强强联手”与“强弱组合（如上汽和南汽组合）”相比，似乎更难成功，因为“两强”容易互不相让造成内耗。在全球范围内，“强强联手”也有让人跌眼镜的案例，例如戴姆勒－克莱斯勒联合最终以失败告终。

但是如果仅看汽车业务，这次合作，又更像是“弱弱联合”。长安的微车业务尽管有了长足进步，但与五菱相比还有很大差距。而中航汽车旗下的哈飞和昌河则是名副其实的弱势企业，在今年汽车行业全线飘红的情况下仍然处于亏损的局面。长安今年在微车市场的增长份额全是从哈飞和昌河手中抢来，而五菱则仍然维持着超过45%的市场份额。现在新长安汽车集团三个微车企业加在一起的份额，也只刚刚与五菱不相上下。除了微车外，新长安的轿车业务和商用车业务与其他汽车集团还有很大的差距。长安、哈飞和昌河旗下的自主品牌轿车在市场上也都比较边缘化，如果不能有新的突破，新长安就很难称为“一流的汽车集团”。

管理能力也是一大挑战。此前中航整合哈飞和昌河并不算成功，长安本身也有重组失败的案例，此前的江铃控股（长安、江铃各50%的股份）市场表现就很一般。董事长徐留平表示，此次重组遵循“优势互补、合作共赢、资源共享、成为一家”十六字方针，并且兵装和中航均属于军工企业，在文化上较容易认同，整合起来较为容易。但这次重组后新长安集团的前景到底怎样呢？

3 分析新长安集团重组资源，试探讨重组后集团的资本经营

3.1 国家支持重组长安集团

国家部委领导、地方政府领导、军工集团领导、国家主要银行领导以及中国主要汽车企业领导对此次重组高度重视。国家发改委、工信部、国务院国资委主要领导参加了此次活动，并明确表示将对重组给予大力支持。

资产重组是指对一定企业重组范围内的资产进行分拆、整合或优化组合的活动，是优化资本结构、达到资源合理配置的资本经营方式，资产重组的实质是对企业资源的重新配置。企业在经营过程中，由于市场竞争日益激烈，各种经济因素变动导致企业经营收益不确定，风险也明显增加，很多企业的现金流入与高负债的资本结构所要求的法定现金流出要求严重不匹配，陷入严重的债务支付危机状态。尽管有些企业通过贷款、高负债进行高风险的资本扩张获得成功，但资产负债率过高引发的财务危机，有可能使企业因资产无法变现，不能及时清偿债务，导致失败甚至破产。为了控制企业财务风险，在资本经营过程中，企业必需根据市场环境的不断变化，经常运用资产重组方式，对企业的各种资源进行重新配置，优化资本结构，提高资源利用效率，保证企业持续发展。这样操作的原则首先就要符合国家和地区经济发展和产业政策的要求。由此可见，长安集团收购昌河、哈分是大势所趋，顺应了国际和国内社会环境的发展。

3.2 资金获得中央中央预算内资金支持，同时受国外投资机构关注

近日，国家发改委、工信部联合发文，就重点产业振兴和技术改造2009年新增中央预算内投资项目下达批复，中国兵器装备集团有5个新建和改扩建项目获中央预算内资金共22381万元支持，其中中国长安汽车集团有4个项目20977万元。此外，东安动力公司有3个项目共获6075万元支持。今年中央预算内投资项目贴息支持中央企业的额度，中国长安汽车集团居汽车行业第二。这些获得中央预算内资金支持的项目包括涡轮增压器技术改造、小排量发动机产业升级、六档变速器产品平台建设等。通过中央预算内投资、银行贷款、企业自筹来解决项目资金窄口问题，必将有利于提高企业产品自主配套能力，推进产品和产业结构优化升级，进一步增强企业竞争力。

长安资本的合作，主要做三块业务，一块是二级市场的投资，公司有10几亿人民币基金在国内A股市场，也有好几亿港币投资香港市场，还有第二块业务，公司的财务做融资，帮助公司做收购、兼并。第三块做直接投资，直接投资是涉及到很多领域，包括传统产业，包括高科技及文化产业。

我们来看一些测算，国际知名的资本如果投资了一家企业，会给企业带来多大的升值？从2006年以来，一共有5家中国的上市公司，A股上市公司，得到了国外著名的投资银行或者说投资机构的资金，被投资以后，我们可以看到，这5家机构股票的表现平均增长了50%，一年之内物价的价格平均增长的3倍以上；我们还看到，即使在大幅度回调的情况下，被国外知名投资机构控股等等，他们投资公司的股票仍然是继续增长，所以说这是一个很强烈的信号，告诉我们说，作为一个企业，如果能够国外知名投资机构投资的话，这个品牌的价值给我们带来非常大，而且这个品牌的价值不是10%、20%的价值，而是成倍的价值，这里面可能结合了投资者的管理经验，投资者的战略资源，还有投资者的平台。如果重组后新长安集团能够吸引外部投资，那么公司的品牌价值会给集团的发展带来强劲的推动力。

3.3 加强人力资源建设，打造共同的价值理念

与所有成功的多种经营一样，要想通过兼并来成功地开展多种经营，需要有一个共同的团结核心。两个企业，尽管生产过程相似偶尔也能在生产经验与技能专长方面具有很多的一致性，但是，这两个企业必须既在市场方面又在技术方面具有共同性，还得有共同的语言，从而将这两个企业结合为一体。没有这样的团结核心，多种经营，尤其是通过兼并开展的多种经营，决不会有什么好的效果，单是财务上的连接远远不够。用社会科学的行话来说，必须具有一种“共同的文化”或者至少有“文化上的姻缘”。

新长安集团目前的人才目标是致力打造国际化的一流企业工作团队；工作理念是战略思维、创新机制、搭建平台、提升素质、人本服务；团队精神是人本、风正、高效、创新。如果新长安集团能够很好地把这些价值理念运转起来，那么所谓的“文化上的联姻”会给重组后的企业带来新的创造活力。其次，中国长安汽车集团拥有经验丰富的管理团队，管理层在中国汽车行业拥有多年的管理和运作经验，全面了解中国汽车业。其中多数高级管理人员拥有中国知名大学及研究院的博士或硕士学位。

一个企业要很好的运用知识资本经营，是指在企业资本经营过程中，利用市场机制，转让和引进知识、智力，整合企业内部与外部的知识资本，借助于企业外部的知识资源创造出具有自身竞争优势的经营模式。知识资本经营的主要方式有：在资本经营过程中充分发挥知识资本的作用，建立产学研相结合的学习型组织，吸引国内外高素质技术和经营管理人才加盟，借用“外脑”使企业组织虚拟化，创造知识资本的自由流动机制，建立以顾客为中心的顾客资本经营体制等。在知识经济时代，知识资本对企业的发展具有举足轻重的作用。知识资本的出现使企业的价值不只体现在企业规模的大小，而是越来越体现在拥有知识资本的数量上，它也成为一种商品，其价值在交易中体现出来。随着工业经济时代向知识经济时代的发展，各企业将主要是通过知识而不是金融资本或自然资源等来获取新的竞争优势。企业拥有的内、外知识是无限的，搞好知识资本经营所产生的效益也必将是巨大的。此外，知识资本经营围绕市场组织智力资本和企业其他资本，灵敏度高，适应性强，相对减弱了企业经营的风险性。如果新长安集团能够很好的运用知识资本经营，那么重组后的各方面资源的整合会更有活力和创造力。

3.4 重组促进技术的不断创新

不管双方预期的“协同作用”看起来是多么吸引人，都是如此。单是资金是决然不够的。重组的贡献可以是多种多样的，它可以是管理、技术或者销售能力。

长安汽车集团是中国汽车制造业中少数几个具备生产全谱系汽车能力的公司。公司所生产产品包括轿车、SUV、MPV、微型客车、微型货车、重型货车、专用车、汽车发动机及零部件。未来三年内，重组后的中国长安汽车集团将充分汇集、整合、壮大双方的汽车产业资源，以节能环保和新能源汽车为突破口，进一步增强自主创新能力，为消费者提供更加节能环保，安全时尚，经济适用的经典产品。同时，实施深度专业化管理，开展广泛资本化运作，实行产业链经营，力争取得突破性发展。按照“优势互补，合作共赢”的理念，大力推进合资合作。一拥有强大的自主开发能力。中国长安汽车集团掌握五大研发能力，包括造型设计、分析优化、样车制作、工程化设计及实验验证能力，并具有完全自主知识产权的轿车、SUV、MPV、微型客车、微型货车及发动机。公司在中国的重庆和上海、太原以及意大利的都灵和日本的横滨，建立了高水平的研发中心，可在全球范围内，实现24小时不间断协同开发。二与国际知名的汽车合作伙伴。中国长安汽车集团实现了与国际知名汽车生产商福特、马自达、沃尔沃及铃木等在乘用车和发动机领域的战略合作。公司是福特在中国乘用车制造和研发领域的唯一合作伙伴。通过合作，公司从国外引进一流的产品和设计理念，提升了生产、采购、销售和售后服务等多方面的管理能力。三垂直整合生产及体系完整的汽车零部件业务。中国长安汽车集团具有“垂直一体化”即从核心零部件到整车的生产能力。公司能够生产微型客车和微型货车所需的核心零部件产品，包括动力传动系统、底盘、汽车空调及车身等；同时，公司也有能力生产轿车、MPV和SUV产品的部分核心零部件。通过与美国TRW、日本昭和、澳洲空调国际、英国GKN等合资伙伴的合作，公司也具有生产中高档汽车的核心零部件的能力。公司所生产的零部件产品接近一半外销，供应给国内外其他汽车生产商。公司致力于成为中国最大的汽车零部件供应集团。

由此可见，大规模的战略重组，有利于提升企业的产品开发和技术创新能力。汽车产业是技术密集、资本密集型的产业，现代汽车新产品的涉及开发以及技术创新，往往意味着以亿计甚至是几十亿元的投入，一定的企业规模是一定的科技投入和合理的投资结构的物质基础，也是企业技术进步、创新能力和产品开发能力的重要保证。联合重组，可以最大限度地集中资金、人才、设备的优势，加速新产品的开发和现有产品的更新换代。

3.5 完善的销售及服务网络及合理的战略布局

中国长安汽车集团拥有遍布全国的营销和售后服务网络。公司建立了按品牌划分的7个独立的营销和售后服务网络，通过2688个销售网点来销售产品和通过2190个售后服务点向用户提供售后服务。

中国长安汽车集团的生产基地主要分布在中国西南（重庆）、华东（南京）、华中（南昌）及华北（保定、太原）。合理的战略布局能够使不同类型的汽车产品更贴近当地市场的需求特征，有效降低汽车运输成本、提高公司的竞争力及抗风险能力。中国长安汽车集团通过与国际知名的汽车制造商合作，生产美系、欧系及日系等不同风格的汽车产品，包括铃木、福特、马自达、沃尔沃等品牌汽车；与此同时利用强大的自主研发平台生产自主品牌汽车，包括长安之星2代、CM8、长安奔奔、杰勋、志翔、悦翔、陆风风尚、风华等深受消费者欢迎的自主品牌汽车。多品牌的高、中、低档汽车，能够满足不同层次的消费者多元化的需求。

大规模的战略重组，有利于消除内耗，增强凝聚力。长期以来困扰我国汽车工业的小而全、低水平、重复建设等问题，随着国内汽车市场条块分割壁垒的化解，也将迎刃而解。联合重组，可以避免同行业之间的恶性竞争。实现企业优势互补，营销网络共享，从而有效地拓宽市场，扩大产品的市场份额。新长安集团资产互补性明显，重组后销量或超一汽赶上汽。

4 展望新长安集团未来，充满了机遇和挑战

作为重庆人，自然都会知道长安，这个经过一百多年历史钩沉的汽车厂商，一直不温不火的在中国这片土地上生产着，曾经传出了生产奥拓，生产蒙迪欧，生产沃尔沃……推出自己的轿车——志翔……我认为，长安汽车的发展轨迹就是中国汽车发展轨迹的一个剪影。现在，我觉得这种想法愈来欲强烈，因为，长安收购了哈飞和昌河。企业资本扩张经营的根本目的是实现股东价值的最大化，并且使现有管理者的收益更大。这既是现代经营管理目标所决定的，也是企业代理理论所决定的。企业资本扩张的价值来源主要体现在：获取战略机会；产生协同效应；提高管理效率；从目标企业的价值低估中获益；降低交易成本；在联盟中实现共赢等方面。

但是，长安的收购不得不说，很多人都会捏一把汗。就在几年前，收购陆风，并不成功，倒是把陆风的知名度提高了不少。在去年，又有很多人说长安要收购中兴，最终没有变为一纸协议。此次收购哈飞和昌河，长安应该解决这样几个问题：

一是在短时间内处理各方高层的关系。从很多消息来看，在长安正式宣布收购昌河和哈飞之前，中航的高层都在否认此事，这说明了什么？关于长安收购哈飞与昌河，在中航的角度来说，是极不情愿的。这样的关系对于三方的合作来说都是既不融洽的，所以留给徐留平的任务还有这个看似不是问题的处理好人脉关系。

二是长安铃木。重庆人永远忘不了的一段情，从很久前的奥拓，到几年前的羚羊，现在的SX4，长安铃木始终扮演着重庆出租车的主角；另一边，昌河铃木，除了一款北斗星稍稍成为畅销车之外，浪迪和利亚纳都成了车市的牺牲品。然而，铃木在中国的两个合资对象合并为一家，到底选择长安还是昌河？准确的说是在北斗星后面挂长安的车标还是昌河的车标？

三是三个品牌的定位都在低端市场，该如何定位？当然，长安的销量排在老大，不过，这次收购，怎么解决收购后的层次划分问题。不过，在这里，笔者做了一个很大胆的想象，面包车很有可能会有哈飞或者昌河来挂牌生产，长安专注研发与生产自主品牌轿车。当然，这只是一个不成熟的假设。

四是如何在公众面前表达决心？在几年前收购陆风的失败案例中，长安受到了颇大的影响，所以，如何在中国汽车界前表述决心？长安必须动动真格了，该怎么动真格，挖人还是改变自己？有待长安解决。

当然，长安汽车跻身中国汽车业前三位，应该是收购后的最快的反映。

我还是坚持——中国自主汽车品牌应该联合起来！奇瑞，吉利，长安，成为中国汽车工业三巨头！

［1］庞亚辉.企业资本运营探讨［J］.当代经济管理，2010，（5）.

［2］考金昌.谨防资本运营后遗症——华源集团资本运营缺陷分析［J］.财会学习，2008，（3）.