人本管理环境下代工企业劳动关系探讨——以富士康为例

吴晓巍，王 超

(东北财经大学 工商管理学院，辽宁 大连 116025)

人本管理环境下代工企业劳动关系探讨
——以富士康为例

吴晓巍，王 超

(东北财经大学 工商管理学院，辽宁 大连 116025)

分析以富士康为代表的代工企业的管理特点，结合劳动者需求的变化，探讨劳动关系恶化的原因，在此基础上提出缓和劳资矛盾、促进劳动关系和谐的对策。

富士康；代工企业；劳动关系；人本管理

(College of Business Administration, Dongbei Univ. of Finance and Economics, Dalian 116025, China)

以富士康为代表的代工企业近年来在我国发展迅速。总裁郭台铭自决定进军代工行业之时就制定了只做代工、不做品牌的战略，这也是富士康乃至很多代工企业迅速发展壮大的关键性因素之一。代工企业是指从事OEM(original equipment manufacture)生产模式的企业,简单来说即甲方工厂所生产的产品被乙方选中，乙方委托甲方按照原样生产，并标注上乙方的商标，由乙方负责产品的收购。OEM是社会化大生产、大协作趋势下的一种必由之路，也是资源合理化的有效途径之一，是建立在合同授权基础之上的合法合作关系。

目前，我国代工企业的管理模式多是沿用资本原始积累时盛行的“泰勒制”科学管理模式。科学管理是19世纪末20世纪初出现于美国工业管理领域中的一套企业管理制度，最初创立者为弗雷德里克·温斯洛·泰勒。科学管理理论是泰勒在劳动分工的基础上，通过对时间、动作、工时的研究提出的，以谋求最高工作效率为根本目的。正是因为科学管理在提高劳动生产率方面的突出影响，才得以在低劳动难度、高劳动强度的代工企业中得到广泛应用。

一、“泰勒制”在富士康的应用

富士康科技集团创立于1974年，专业从事电脑、通信、消费电子、汽车零部件等产品制造，在全球有数十家子公司。富士康于1988年登陆大陆，在华北、华东、华南创建了八大科技工业园区，拥有70余万员工及全球顶尖IT客户群，是全球最大的电子产品专业制造商，连续7年雄居大陆出口200强榜首，也已跻身于世界五百强之列。[1]富士康的代工产品遍布全球，人们所熟知的摩托罗拉手机、索尼PSP、诺基亚手机、戴尔电脑等电子产品都是由富士康代工生产的。

1．标准化生产以及管理职能专业化方面

富士康作为全球最大的电子制造服务商，能够实现从物料加工到零部件制造再到终端产品设计制造的一条龙生产，对生产线是有严格要求的。为了保证以最少的资源创造最大的效益，富士康每个岗位的工作一定是经过分解再分解、细化再细化的，制定的生产规范和标准都符合企业特点。为了落实标准化生产，富士康实行严格的军事化管理，公司制度严格要求，员工要在合适的时间做合适的事。因为富士康实行计划职能同执行职能相分离的管理方式，计划部门通过调查研究之后制定各项生产流程和生产规范，而一线的工人则必须要按照计划部门制定的操作方法和工作指示，使用规定的标准工具，从事具体实际的操作，各层管理者严格审核，从而保证了自上而下强大的执行力。

2．工资制度方面

富士康根据科学管理理论中的差别计件工资制，对按照操作标准和工时要求超额完成工作量的员工，支付较高的工资。富士康工人的薪酬主要由底薪和加班费构成，底薪通常为当地的最低工资标准，而加班费占据了员工收入的大部分。这种物质激励形式会鼓励员工通过增加工作时间来增加收入。[1]

3．工人选择方面

泰勒认为为了提高劳动生产率，必须要科学地挑选工人，并对其进行相应的培训。富士康在招聘一线员工时要求年龄在18岁到25岁之间，学历主要是高中毕业，因为这个年龄段的员工拥有较高的工作热情，具备较强的学习能力和适应能力，能够很快地适应公司的工作。另外，富士康非常推崇IE管理(工业工程管理)。所有富士康的高层员工都接受了IE管理培训。如今企业的新进员工，也都要求有IE背景。在挑选员工的标准方面，富士康不仅保证了员工对工作的适应能力，同时有效地控制了企业的用人成本。

二、“富士康式”管理模式下的劳动关系问题

富士康坚持的生产模式，使得它在与同行业企业的竞争中捷足先登，争取到很多的大客户。但是，在提倡人本管理的今天，富士康的管理模式也受到越来越多学者的质疑，尤其是在2010年1月到5月发生的富士康一线年轻员工连续跳楼自杀事件，使人们开始关注这一“代工航母”的内部管理问题。

1．军事化管理，缺乏人文关怀

军事化的管理方式在保证富士康的效率方面起到了一定的作用。但实际上，在人本管理成为时代主流的今天，富士康的管理制度仍然坚持“经济人”的假设，认为人主要是为金钱而工作，为物质生活享受而生存，只要能满足人对金钱与物质的需求，就能调动其劳动积极性，忽视了对员工精神需求方面的满足。据相关报道，富士康常设“检讨制”和“集合训话制”,每周业务检讨，每日交接班集合训话，常有工人被训到哭。[2]

富士康底层员工面临的是高度分解的、专业化的、重复性强的高强度劳动。在富士康，所有的生产线工人都要具有一致性，因为一切都具体流程化，工人只要去执行。员工在生产线上一句话也不能说，员工和他们的班长、组长之间，只有按照制度执行各项工作标准和严格审查的工作关系，缺乏基本的人际沟通。有媒体曾经披露，富士康的一个宿舍里面十几个人相互之间连姓名都不知道。人际沟通的缺乏必然会导致员工孤独感、失落感和无助感的产生。另外，为了争取订单，富士康采取了严格的保密措施。其内部员工称，该企业有一支权力巨大的安保队伍，由几乎“绝对服从上级指挥”的退伍军人组成。生产基地戒备森严，如同一个工业堡垒，任何工人都需刷卡进门，来往车辆的乘客要进行指纹辨识扫描。

作为全球最大的代工工厂，富士康用科学手段让人的效率达到极限。富士康流水线上的工人,制造的是苹果、惠普等最尖端的产品,遭受的却是最原始的压力，很多工人形容“工厂像监狱”。

2．劳动超时普遍，加班成为常态

富士康生产线以“快速反应”著称，最需要的是员工“按部就班”地机械、重复劳作，因而富士康的正常工资很低，普通生产线工人的基本工资刚刚达到深圳市的最低工资标准。这样的工资水平在消费较高的深圳要维持日常的基本生活就比较困难了，而且他们身上还承载着家人的期许与厚望，所以很多急于养家糊口的工人们“被自愿”超时加班。据深圳当代社会观察研究所调查，2009年富士康员工每月加班达117小时，有的甚至高达140小时，远远超过劳动法的有关规定。员工除基本工资外的额外收入都是与奖惩严格挂钩的，劳动时间长，并不意味着收入一定增加。员工牺牲了休息休假的权利却得不到相应的补偿和回报，这也是导致富士康员工流动率高的重要原因之一。

3．等级森严，同工不同酬

富士康内部等级森严。富士康的人力资源结构呈“金字塔”状，处于金字塔顶端的高管层制定战略；中层管理者负责高效地分配任务并进行有效的监督，保证高效生产；而处于基层的员工则面临的是高度分解的、专业化的、重复性很强的高强度劳动。公司对于大陆籍员工，分管理职位、薪资资位、岗位职系三条线管理，以多重标准考核员工和定岗定编。最简单的是岗位职系，即“工种”。最复杂的是资位，分为“全叙”和“不全叙”。“全叙”又分为员级和师级，员级分为员一、员二、员三，师级分为师一到师十七。至于管理职位的级别也高达12层，员工想要晋级，是一个非常缓慢的过程。[3]

在富士康，中高级管理者的待遇是相当优厚的，高级管理者可以享受股权激励，中层干部也有很有竞争力的福利保障。但是，富士康的一个天然的体制问题是同工不同酬，待遇和机会论籍贯而非能力而定。即使是同样的工作岗位和工作内容，大陆籍员工和台湾籍员工的薪酬差别也会很大。在薪资方面，台湾籍员工远高于大陆籍员工。年底分红、奖励或者抽奖时，大陆籍员工只会奖励少许现金，而台湾籍员工则一般是直接发股票。在富士康2007年员工达到45万人时，大陆籍员工升职到经理的仅有80多人，然而常驻大陆的台湾籍员工有2000多人，而且他们基本上都是副理以上级别。大陆籍员工的上升空间非常有限。这也是富士康公司大陆籍人才流动率高的一个重要原因。

富士康缺乏人文关怀的管理方式以及两岸文化观念上差异产生的跨文化冲突等诸多因素，导致了富士康资方和大陆员工劳方之间不信任、不和谐的劳资关系。这种不信任、不和谐的劳资关系在富士康大陆员工以跳楼自杀方式无言地反抗资方高压管理的事件中，得到了集中体现。

4.劳动者自身需求发生变化

目前我国的代工企业多是以严格的“按件计酬”、“加班完成订单”来争取供给层面的比较优势，从而获得竞争优势。然而随着市场经济的发展以及文化教育的普及，劳动者自身的需求也发生了显著的变化。

(1)员工的诉求点发生变化。科学管理理论形成于19世纪末20世纪初，当时经济危机使得大量企业破产、工人失业，工人与资本家的矛盾日益激化。这个时期工人的诉求点在于自身经济利益的取得，以满足基本生活需求。在今天，员工已不仅仅关注自身利益的取得，他们开始关注精神方面需求的满足，注重自身的发展，也开始关心工作环境的好坏、工作中人际关系的培养等。以单一利益驱动为核心的科学管理模式已不再适应日益变化的员工诉求。

(2)企业员工的结构发生变化。19世纪末20世纪初，随着美国经济的发展，大量外来移民纷纷涌入。这些移民大都来自农村，他们只会干体力活，无法适应机器大生产的要求。因此，迫切需要一种新的管理方法，能在较短的时间内把这些劳动力培养成适应工业生产需要的熟练技术工人。而对富士康来讲，其生产线上的普通员工75%以上是“80后”，甚至是年龄更小的“90后”。这样的员工结构对富士康过于强调军事化和执行效率的管理模式提出了重大挑战。这些员工生活压力相对不是很大，他们不仅追求工资收入，还希望有一定的休闲娱乐，更追求相对高层次的精神享受。

劳动者自身需求的变化直接影响着劳资双方的关系，但由于相应的矛盾协调机制没有得到改善，从而导致劳资关系问题日趋多元化、复杂化，不断有劳资纠纷事件出现，并且调整难度也在不断加大。但是，劳动关系的问题并不仅仅存在于富士康，近几年出现的如拖欠工资、工资水平达不到政府规定的最低标准、超时加班、员工受到不公平待遇等劳动关系问题屡见不鲜。因此，正确认识员工价值，构建和谐的劳动关系，成为解决富士康类问题的关键。

三、改善代工企业劳动关系的对策

为了更好地促进富士康等代工企业的发展，针对其在管理过程中存在的问题，结合劳动者需求的特点，本文认为可以从以下五个方面进行改进。

1．从根本上树立起人本管理的理念

郭台铭曾对富士康的成功作出如下总结：四流人才、三流管理、二流技术、一流客户。可见，客户在富士康是被排在第一位的，而员工的管理则主要是以降低成本为准则，多劳低酬、暴力规训成为富士康控制成本的重要手段，对员工的人文关怀没有得到足够的重视。富士康的员工尤其是基层员工长期处于孤立的状态，直属上级缺少对员工的基本的人文关怀，甚至恶语相向，忽视了员工在社交、自尊方面的需求。另外，大陆员工的晋升非常缓慢，员工在自我实现方面的需求也很难得到满足。这些导致的直接后果就是富士康的中层员工跳槽不断增加，基层员工心存不满。因此，只有从根本上坚持以人为本，严格遵守劳动就业和社会保障相关法律法规，切实改善工人工作条件，建立员工利益和企业利益同步增长的协调机制，在企业设定发展目标、制定激励机制时，从关心员工、尊重员工入手，与员工共享发展成果，才能赢得员工对企业的信任。

2．加强跨文化沟通与管理

富士康应采用跨文化沟通和跨文化培训的方法，使大陆员工和台湾员工认识到双方文化的差异，提高对对方文化的反应和适应能力，树立互相尊重、求同存异的文化意识，建立双方合作信任的关系。此外，富士康还可以采取以下措施解决跨文化冲突。其一，文化融合策略。富士康的企业文化应充分吸收大陆和台湾两方面文化中的优秀部分，如台湾文化中的法制观念、大陆文化中的平等观念等，对两岸文化进行有效的协调、补充和融合，从而形成一种既不同于大陆文化又不同于台湾文化却又不脱离任何一种文化的新型企业文化，构建全体员工共同的愿景，增强全体员工对企业的认同感和归属感。其二，管理人员本地化。管理人员本地化不但可以有效降低富士康的用工成本、减少核心人员的流失，而且由于大陆员工有比台湾员工更加了解大陆市场情况的优势，将成为富士康实施开拓大陆内需市场战略的一个有力支撑。管理人员本地化的关键是建立起一套公平、公正的晋升制度和薪酬激励制度，使大陆员工与台湾员工拥有相同的晋升发展机会，享有相同的薪资福利待遇和激励政策。

3．构建新生代农民工社会支持网络

富士康的一线工人大部分是“80后”和“90后”，新生代农民工为了追求更好的生活进入城市打工，与老一辈农民工不同。这一代农民工在其成长过程中受到父母和祖父母两辈人的关爱，同时承载着两辈人的期望。他们也是有梦想的一代，他们有着强烈的融入城市、在城市扎根的意愿，但城乡二元体制的存在，对他们形成制度性的排斥，处处体会到社会的歧视、生活的艰难、制度的不公。这些都与他们融入城市的意愿形成巨大的反差。同时，由于他们没有独立生活的经历，缺乏面对挫折的勇气与智慧，如果不能够快速地融入群体生活，及时排解消极情绪，就很有可能会产生极端想法。因此，社会支持网络的缺乏，也是富士康连跳事件发生的诱因之一。为避免类似的悲剧发生，城市社区的各级各类社会服务组织，应当积极接纳农民工群体，将农民工作为其服务对象，为构建城市农民工的社会支持网络提供帮助。[4]

4．强化维权组织建设

应该充分发挥企业内部工会的作用。工会的职能不仅包括开展各项有益于职工身心健康的活动，而且更重要的是维护工人的权益。工会责任的缺失容易导致员工利益受到侵害时无申诉渠道。富士康的工会没有为了争取工人的利益与管理层进行沟通、谈判。在连续的跳楼事件面前，工会的不作为让很多员工认为工会在很大程度上并不是为员工争取权益的，而是偏向于维护雇主的利益。这样不能够起到保护富士康员工利益的工会形同虚设。试想，如果富士康的工会真正做到把员工的利益放在第一位，在发现工人的权利遭受侵害时能积极作出反应，也许悲剧就不会发生。另外，也需要政府积极完善劳动争议处理机制，立法机关制定的劳动关系方面的法律应该符合公平正义的要求，并且程序明确，政府承担起监察人的角色，确保执法公平公正，切实维护劳动者的合法权益。[5]

5．重视基层管理者的培训

跳楼事件发生后，在政府的干预下，富士康积极组织开展有益的文体活动，以增强员工的归属感。在这一过程中，最容易忽视却也是至关重要的角色就是与员工联系最紧密的基层管理者。在富士康，很多员工最大的不满是线长随意辱骂员工、行为粗鲁，这主要是由于在富士康的一线生产环节中的管理人员都是从一线工人提拔上来的，提拔后又缺少相关管理方法与技巧的培训，他们只注重最终的绩效成果，对员工的管理行为粗暴。[6]只有对这些基层管理者进行专业的培训，提高基层管理者的管理能力，使其担负起上传下达的使命，加强管理者和员工之间的沟通，才能实现双方的信任。

四、结 语

和谐的劳动关系是企业一项非常关键的战略资产，虽然忽略员工的需求去片面追求生产效率，在短期内可以获得一定的收益，但员工无法与公司形成长期的心理契约，流动率高，必将影响到企业的长期发展。因此，为了更好地适应生产力的发展和社会需要，企业必须采取积极、主动的姿态，切实落实人本管理理念。[7]从只注重对员工的物质激励转变为注重员工能动性的开发和利用，推动科学管理模式向人本管理方向的转换，推动劳资关系由雇用与被雇用的简单契约关系发展为合作伙伴关系，从而为企业的可持续发展争取最有力的保障。

[1]吴晓巍,邹 韵.科学管理思想与我国企业管理制度——基于富士康事件的思考[J].东北财经大学学报,2010(4):49-52.

[2]蒋文娟.前女主管谈富士康管理模式 称不适合当代农民工[N].青年周末,2010-05-27.

[3]万妍人.浅析富士康铁腕管理模式[EB/OL].[2011-02-04].http://blog.soufun.com/31291378/11094887/articledetail.htm.

[4]刘艳艳.从富士康事件看新生代农民工的劳动权益保护[J].山东省青年管理干部学院学报,2010(6):22-24.

[5]李 伊,易守宽.浅谈现代企业的劳资关系:从富士康说起[J].云南财经大学学报：社会科学版,2010(6):113-114.

[6]鲁保才.浅谈富士康管理模式[EB/OL]. [2011-02-10].http://wenku.baidu.com/view/521536260722192e4 536f601.html.

[7]樊东光.西方管理思想科学性的历史发展及其启示[D].长春：吉林大学,2010：32-38.

Studyonlaborrelationsoforiginalequipmentmanufactureenterpriseincontextofhumanisticmanagement-taking Foxconn as an example

WU Xiaowei, WANG Chao

The paper analyzed the characteristics of “the management style of Foxconn”, and discussed the causes of deterioration of labor relations on the premise of the analyzing of laborer’s change in demand. Based on this, it put forward the countermeasures to moderate the labor relations, and promote the relationship in harmony.

Foxconn; original equipment manufacture enterprise; labor relations; humanistic management

F249.26

A*

1671-7041(2011)05-0032-04

2011-05-22

吴晓巍(1957-)，男，辽宁大连人，教授