基于 EVA的绩效考核价值析论*——武汉地铁集团实施基于 EVA绩效考核的必要性和可行性

陈凤平 陈辉平 白 雯

(1、2.武汉地铁集团有限公司,湖北 武汉 430030;3.武汉交通职业学院,湖北 武汉 430065)

EVA(EconomicValueAdded,经济增加值),指税后净营运利润减去投入资本及其机会成本后的所得。EVA源于剩余价值或经济利润理论,其核心思想是从股东的角度,考察资本投资获得的收益是否能补偿股东承担的风险,即股东能否赚取至少等于资本市场上类似风险的投资收益率。EVA由美国斯滕斯特公司(Stern＆StewartCo.)在20世纪 80年代提出,经过二十多年的推广,逐渐被资本市场投资者接受,全球有 400多家大公司采用 EVA作为重要依据来实施业绩评价和奖励经营者。2006年末,国家国资委修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》提出,从 2007年起,中央企业经营业绩考核“使用 EVA指标且EVA比上一年有改善和提高的,给予奖励”,鼓励中央企业使用 EVA考核经营业绩,再次掀起了EVA在中国的研究热潮。对 EVA进行审视和思考,已是我国国有企业面临的一个重要课题。

一、企业绩效考核常用方法评述

绩效考核起源于 1854-1870年英国文官(公务员)制度,旨在运用一系列的管理手段对组织系统的运行效率和效果进行控制和掌握,以保证战略目标的实现;引入企业管理旨在强化企业的凝聚力、执行力,提高企业快速反应能力,促进组织绩效的提高。绩效考核在企业管理中的地位如图 1所示。

图 1 绩效考核在企业管理中的地位

随着现代企业制度和法人治理结构的不断改进和完善,绩效考核在企业管理中的地位日渐凸显,绩效考核的方法也随着时代的发展不断演变与完善。1954年以来,美国学者福莱 ◦诺格(Johnc.Flanagan)和伯恩斯 (Baras)创立了关键事件法,美国学者史密斯与肯德尔在美国“全国护士联合会”资助下提出了行为锚定评价法,现代管理学之父彼得◦德鲁克开创了目标管理考核法(MBO),罗伯特◦S◦卡普兰(哈佛商学院的领导力开发课程教授)和大卫◦P◦诺顿(复兴全球战略集团创始人兼总裁)开发出平衡记分卡法(BSC)……这些方法一方面使绩效考核的有效性得到进一步显现,另一方面,方法的创新使得绩效考核理论与运作呈现出与时俱进的特征。

还应该看到,各种方法都存在其优缺点。从表1可以看出,不管哪种考核方法,不外是 “对人”或“对事”进行考核,都存在共同的缺点:(1)要么对人,要么对事,没有将“人”和“事”很好的结合起来;(2)仅适用于单个的团体或组织,对于战略任务、目标要求较为复杂的集团公司及其子公司,难以用统一的方法实施考核;(3)注重短期业绩,忽视了对企业长期发展和内部管理的改善;(4)没有资本使用的成本意识,仅注重年度或某段时间的利润和收益。

表 1 绩效考核的方法比较分析表

二、基于 EVA绩效考核的价值性

EVA理论的提出,正是出于对衡量企业真实价值的考虑,力求采用单一指标,实现对企业绩效评价、制度激励、管理经营等多角度的考核,促进企业的综合业绩、整体价值得以改善和提升。

(一)EVA能够衡量公司是否为股东创造了价值

EVA意味着企业市场价值的不断增加和股东财富的持续增长。因此,EVA指标可以较好地体现为股东创造财富的思想,有助于公司目标的实现。

由于股东的投资有资本成本,扣除股东的投资成本后,EVA为负值,说明公司缺乏价值创造能力。

(二)EVA能够对公司业绩考核、薪酬激励提供重要依据

只有 EVA或改善后的 EVA大于 0,股东才可以同意按 EVA改善值的一定比例计提奖金给经营者,否则,股东连基本的投资回报都达不到,即使财务账面还有盈利,公司是不能够发放奖金的,更谈不上长效激励。

(三)EVA可以作为公司配置资源的一个重要手段

公司推行 EVA,企业的投资、主营业务、并购等,只要是不产生正值的 EVA,从理论上讲企业就应该进行调整、出售,对投资与并购也应否决。具体方法如图 2所示。

(四)EVA突出了价值创造观念与意识

EVA指标帮助管理人员在决策过程中运用两条基本财务原则:第一,任何公司的财务指标必须是最大程度的增加股东财富;第二,一个公司的价值取决于投资者对利润是超出还是低于资本成本的预期程度。重要的是 EVA的增长而不是 EVA的当前绝对水平。

(五)EVA改变了公司管理行为

EVA并不是一种财务创新,但它改变了公司的管理行为,使许多习以为常的观念受到较大冲击。

1.EVA指标对所有资产考虑资本成本,促使公司管理层直接关注与库存、应收账款以及机器设备有关的成本,更为谨慎地使用和处置不良资产,减少不必要的规模扩张。

2.EVA指标会促使公司管理层更加关注资产负债表上资产项目的利用,而不仅仅考虑利润表中的盈利水平。因为 EVA水平的高低不仅取决于公司“创造”了多少利润,而且取决于它占用了多少资本。

3.在 EVA考核指标下,公司可将自由现金流量返还给股东,这无疑减少了权益资本的比例,相应增大了债务资本的比例,使资本结构趋于合理(资本成本也将相应降低)。

图 2 基于 EVA的公司战略资源分配

(六)EVA明确了企业各部门和单位以经济增加值为核心目标

既往的绩效考核不同指标之间常常有冲突,很难让所有的指标同时表现得很好,EVA解决了这一问题,仅使用一种财务衡量指标,就把所有决策过程归结为一个问题:我们怎样提高 EVA?即如何清晰、高效的创造经济增加值。

一切活动都基于一种前后一致的指标,而且这一指标总是以为股东投资价值提升为标准。

(七)有利于企业的可持续发展

EVA不支持公司以牺牲长期利益的代价来获得短期效益,而是鼓励公司着眼于长远发展,关注能给公司带来长远利益的经营活动,如新技术的投入、新产品的研发等。因此,应用 EVA符合企业可持续发展要求和长远利益。

(八)有助于公司风险的控制

EVA的资本成本约束机制,能有效抑制投资、并购过程中肆意利用债务融资的高风险手段,从而能够在投资的源头(在投资项目的早期筹资阶段)控制债务资本过度扩张的风险。

三、武汉地铁集团实施基于 EVA绩效考核的必要性与可行性

武汉地铁集团有限公司是一家以公益性事业为主的国有独资地方企业,主要负责武汉市轨道交通的建设、运营和相关资源开发。公司虽然以资本投入为主,且短期投资效益不明显,但追求资本投入价值的最大化同样也是企业的根本宗旨。作为一家以公益性事业为主的国有独资地方企业,其创造的价值既体现在企业的一般财务指标中,更体现在对当地社会经济发展所作的贡献中。因此,不论是对企业整体的价值评估和考核,还是对企业所属经营主体的价值评估和考核,都需要我们有一套标准化、规范化的绩效考核体系来支撑。

(一)EVA考核有利于改善企业经营管理

EVA价值管理体系主要包括四个方面(简称4M):评价指标(Measurement)、管理体系(Management)、激励制度(Motivation)和理念体系(Mindset)。如图 3所示。

图 3 EVA的价值管理体系

EVA的 4M管理体系,以价值管理为核心经营理念,武汉地铁集团有限公司可以结合企业发展的实际,践行这一理念,通过业绩衡量来判断谁在创造价值,谁在破坏价值,哪里有改进的可能,然后通过管理决策来决定哪些业务要取舍,哪些业务要大力发展,应该在什么地方改进,采用何种管控方式,最后通过业绩考核和 EVA奖金库来实现激励。

(二)EVA考核有助于完善企业的集团管控模式

目前,武汉地铁集团有限公司下设建设、土地开发两个事业总部和运营、电视传媒、一卡通等子公司或出资企业。2010年该公司已建成通车 1号线,线路全长 29.7公里,员工 1800余人。到 2017年,该公司将陆续建成 3号线、4号线 2期、8号线 1期、6号线7号线,总线路里程达到 215.3公里,预计员工达到11,000余人。远期将完成总规划的 12条线路建设,总线路里程 540公里,预计员工达到 30,000余人。随着公司规模化发展,经营重点亦逐渐由以“投资”为主的建设向以“赢利”为主的运营、自有资源开发等方向转移,以事业总部或子公司为单元的经营主体逐步增多。推行 EVA考核将有助于建立同一的绩效评价标准,并使所有单位、部门朝着提升 EVA而努力,减少集团决策机构与经营部门之间横向和纵向的不协调,使工作重点趋向实现企业的整体战略目标,并能够改善和提高资本配置效率,降低代理成本。

(三)EVA考核有利于激励管理人员和员工的积极性和创造性

EVA考核能够激励管理人员和员工的积极性和创造性,有利于促进企业又好又快发展。EVA激励机制主要包括奖金库(从年度奖金中拿出一部分置于奖金库,在任期结束时统一发放,奖金与 EVA挂钩)和 EVA股票期权计划,这种独特的奖励制度,可消解管理人员从事短期行为的动机,也可以使经营管理者的奖金变动与股东财富的增加保持持久的关联,还可以使薪酬在市场状态不佳时保持一定的稳定性,有利于留住人才。

笔者认为,武汉地铁集团有限公司正处在发展的关键时期,及时实施基于 EVA的绩效考核,对准确判断企业为当地社会经济发展所作的贡献,准确判断企业创造价值的能力,更为合理地配置社会资源和企业资源,促进企业和城市又好又快、可持续地健康发展,都是必要的,也是可行的。

[1]赵治纲.EVA业绩考核理论与实务[M].北京:经济科学出版社,2009.

[2]雷莉萍.EVA业绩考核指标在国有企业应用的思考[J].现代商业化,2008,(1).

[3]于悦.EVA应用于企业外部业绩评价的可行性分析[J].北方经济,2008,(3).