高校行政人员绩效管理现状分析及改进思路

欧绮琼

（广东药学院中山校区，广东中山528458）

高校行政人员绩效管理现状分析及改进思路

欧绮琼

（广东药学院中山校区，广东中山528458）

高校管理的改革直接高校教学与科研的发展。目前高校欠缺有效的和具有可操作性的行政人员绩效考评机制，从而制约了学校发展。本文对高校行政行政人员绩效管理的现状进行了分析，认为高校应改革和完善行政行政人员的激励机制，借鉴企业经常用到的一些激励机制于高校行政管理工作中，建立行之有效的绩效管理体系。

高校行政绩效管理 现状分析 改进思路

一、问题的提出

高校行政管理体制存在诸多问题已是不争的事实，如机构过多，容易形成多头领导，从而降低管理效率，部门间缺乏沟通，资源难以整合，管理方式、方法、手段相对落后，管理层次性、类别性区别不够，这些问题在很大程度上降低了高校行政管理工作的效率和效益。绩效管理起源于20世纪70年代美国，随着人力资源管理理论和实践的不断丰富，受到高度重视并得到较快的发展，成为现代企事业、行政单位行之有效的一种管理方法。目前，绩效管理在我国高校行政人员中的应用历史较短，学术界对高校绩效管理的研究也不很充分，加上绩效管理自身及高校行政人员的工作特点的复杂性，高校行政人员的绩效管理中，问题较多，本文就这些问题进行分析，并提出改进思路。

二、高校行政绩效管理现状分析

行政管理是高校开展教学、科研活动的重要保障，因此提高行政管理的工作效率可以进一步推动高等学样人才培养、科技创新和学术发展。然而很多高校忽视行政行政人员管理的价值和意义，欠缺积极探究科学有效的具有可操作性的高校行政行政人员绩效考核机制，从而一定程度上制约了高校发展战略目标的实现。主要表现在以下几个方面。

1.绩效管理观念淡薄。我国高等教育已经进入大众化时代，专业化的行政人员队伍需要专业化的绩效管理体系。而一些高校行政人员仍承袭着过去的经验化的管理方式，完成好上级交代下的任务，给领导留个好印象，对工作绩效计划、绩效沟通、绩效指标等概念内容一概不知，对绩效管理知识的认知理解严重缺乏，影响了工作绩效的提升。

2.岗位职责不明确，考核指标不清、内容针对性不强。由于岗位职责是定性描述，缺乏科学依据，对行政人员的绩效考核普遍的感觉就是难以操作。又由于高校行政人员的工作内容繁杂琐碎且工作程序性强得工作特点，加上长期来，对行政人员的工作评价由上级主管领导一人说了算等因素，造成考核过程粗放，考核指标设计落后，考核内容笼统限定为德能勤绩几个方面，标准模糊，量化标准少，准确性针对性严重不足，一些高校行政人员在工作中没有工作评价尺度，在对行政人员进行考核时，缺乏科学的考核指标做标准，也不知具体应考核行政人员的那些工作成绩，从而只能凭考核者的主观感觉，进行主管判定，绩效结果缺少客观性、准确性、科学性，严重影响高校行政人员的工作。

3.考核方法落后。现行的对高校行政人员的考核方法是由行政人员的主管领导和同事共同评价考核的办法。领导平常与行政人员的接触不多，评价全面性可能不够，而行政人员（群众）之间可能出现互相给予高评价，更为不妥的是行政人员的主要服务对象都是学生、老师及其他相关人员，而这些服务对象在行政人员的评价过程中却又普遍失语，考核角度过于狭窄，导致行政人员的服务态度、工作绩效提不上来，从而使绩效管理作用的有效性严重不够。

4.把绩效管理等同于绩效考核。一些高校行政人员一谈到绩效管理就只知道绩效考核，只认为是绩效考核评等级，到考核时，给行政人员定个考核结果就完结了，不注重绩效计划、绩效监控、绩效沟通，只关注结果不关注过程。而绩效管理应贯穿于高校行政组织运行的始终，它强调绩效沟通与反馈，强调考核结果的运用，强调在实现工作任务的同时，开发管理员工的潜能与技能，以提升高校的管理效率及水平，实现组织与职工的双赢。绩效考核只是其中的一个动态环节，仅仅只是强调绩效考核的结果，它远不能代替绩效管理。

5.缺乏有效的绩效沟通。我们最常见看到的绩效沟通就是考核结束后，行政人员单向地向被考核者宣告考核结果，显然，这是不合适的，绩效沟通的结果是而且应当是考核者与被考核者就考核结果经沟通确认后所达成的一致，这样才能为双方接受实际上，绩效沟通的重点而我们在是在工作中上级和下级，以及同事之间不断的就工作中出现的问题及进展目标任务等相关方面进行沟通商议，从而不断地就工作任务及实施达成一致，并在考核结束后就考核结果沟通确认，这样的绩效沟通才是有效的、完整的，这也是高校行政人员绩效沟通中没有且缺乏的。

6.考核结果激励作用不足。一年一度的考核，绝大多数人会得到“合格”的评语，与下一年度的部门工作改进、薪酬管理及升迁任免等都没直接的关系。考核还是简单停留在“德能勤绩”大框架内，激励效果难以得到体现，导致对行政人员的专业化、职业化促进作用不大。而实行的绩效工资制度，理论上以绩效考核结果为依据的绩效工资在行政人员的发放中是不同的，而事实上，基本上所有高校行政人员的绩效工资都差不多，绩效工资在高校行政人员中正趋向平均化、固定化、福利化，考核结果对薪酬的作用极大地弱化，丧失了绩效工资的激励性。

三、加强高校行政人员绩效管理工作的建议

绩效管理（Performance Management,简称PM）是一种通过开发组织和个人的潜能，从而提高其绩效，使组织实现自身战略目标，并不断取得成功的管理思想和具有战略意义的管理。绩效管理是一个完整的系统，具有完备的流程，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用这五个环节。绩效计划是绩效管理系统中其他环节的前提和基础；绩效实施是完成既定目标的具体工作内容；绩效考评是绩效管理的核心环节，是进行绩效反馈和绩效结果应用的基本依据；绩效反馈是促进工作的有效步骤；绩效结果应用是根据绩效反馈的结果促使组织采取一系列具体的措施来改进和提高部门和员工的绩效。这五个环节是一个不断循环改进的过程，能使组织绩效得到持续提高。

1.加强培训宣传力度，提高高校行政人员的思想认识水平。绩效管理是一个包含若干环节的复杂系统，要使高校行政人员对其有所认识，就必须要使其了解相关的专业理论水平，掌握一定的技巧和方法。因此，加强对高校从事绩效管理工作的行政人员的绩效管理专业知识理论、方法技巧的培训是搞好绩效管理工作的必要条件，加强对其他管理绩效管理观念、知识理论的培训是使行政人员转变观念，积极配合做好行政人员绩效管理工作的必然选择。

2.构建完整的绩效管理模式。应结合学校管理的需要明确每一模块中的原则、内容、任务等要素，思路清晰、分步实施，依行政人员的“三定”（定编、定岗、定责）基础上确认工作任务目标并分解制定清晰工作计划，在工作计划的实施中进行绩效控制辅导，保证高校行政人员的工作要求与学校期望的相一致，然后进行科学合理绩效考核，最后将进行考核结果的反馈，促进行政人员绩效的提升。

3.进行工作岗位分析，建立科学的绩效指标体系。工作岗位分析是人力资源管理的重要基础，更是绩效管理的基础工作之一，高校应对各个管理岗位工作目的、任务、隶属关系、流程等内容及有关完成这些任务目的所需人员特点方面的信息进行收集与分析，即在进行职位分析、工作分析任职资格分析后，一方面可以确定工作产出，为定量关键指标的设置做好准备，另一方面可以确定各种岗位的职能特征，明确定性指标的内容。在此基础上，经过整理分析并通过行政人员上级与下级之间、同事之间的充分讨论，建立各管理岗位科学的绩效指标评价体系。

4.改善绩效考核的方法。高校行政人员的绩效考核方法导致评价主体过窄，只限同事和上级，因而可考虑借鉴360度绩效考核方法。360度绩效考核是一种全方位的考核方法，该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。高校行政人员的考核可考虑加入行政人员自评和服务对象评价等考核评价主体，扩大考核主体的广度、宽度，以完善考核方法。

5.重视沟通，及时反馈。高校管理工作有别于其他非管理工作的重要之处在于行政人员在很大程度上是通过他人的工作来实现目标的，这就要求行政人员必须具有良好的人际技能，重视绩效沟通。从绩效计划起，绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程，上下级、同级行政人员要在工作中不断地就工作的要求、进展、问题、失误等进行沟通达成一致，提升能力。行政人员还要明白一点，即绩效沟通是双向的，是上下级之间、同级之间就工作绩效等问题的双向交流沟通过程，不是简单的单向命令、指示要求，良好的双向沟通，及时的绩效反馈，是绩效沟通的内在本质要求。

6.改革和完善行政人员的激励机制。借鉴企业经常用到的一些激励机制到高校行政管理工作中。第一是物质激励法，包括工资、奖金、单位支付的保险金等，适当提高行政人员的工资和福利水平，满足其物质生活需求，行政人员也会自觉地通过努力工作来获取其更高层次的需求的满足，相应的，行政效率也会随之提升。第二是工作任务激励法，包括给员工更具挑战性的工作任务、更多地授权于员工等方法。通过赋于人员更多的权力和接受与其能力相应的更具挑战的工作的机会，改变传统的照章办事，一切按程序走的机械化的工作方式，让行政人员感受到来自领导和同事的信任，促使其能够真正发挥自己的积极主动性，满足其事业心和成就感。第三是情感激励法，包括语言激励、行为激励等，语言激励可以是褒奖的激励，也可以是批评的激励，行为激励包括领导或同事间的眼神、微笑、手势等肢体行为。在行政管理中，领导可以通过经常的表扬工作认真负责的人员、经常和员工进行沟通交流，建立良好的工作和人际关系，让员工得到精神和情感上的温暖和关怀，激发其工作热情。第四是竞争激励法，推行全员出任制，实行合同管理，改变高校行政人员一经录用则终生雇佣，合同不能起到应有的作用，人员流动性较小的现状。

四、结语

行政人员是维系高校发展的重要人力资源，所以绩效考核不仅关乎职工的切身利益，而且关乎高校的持续性发展。由于绩效考核是一项开放动态的系统工程，因此需要长期实践探索。而在这一过程中，需要体现“以人为本”管理思想，及时捕捉和追踪全国及至全球的教育理论和教育实践的最新研究成果和发展动态，不断进行自我调整、自我适应，改革和完善行政人员激励机制，这样才能在变化了的高等教育行政管理中，充分利用激励机制，提高学校行政管理工作效率和效益，为实现培养一流人才的目标提供可靠的保障。

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［2］梁海灿，徐莹.高校管理人员的绩效考核探析［J］.科教导刊，2010，（5）.

［3］申才能，宋夏伟.高校管理人员绩效管理问题的探析［J］.企业家天地，2010，（2）.

［4］梁海灿，徐莹.高校管理人员的绩效考核探析［J］.科教导刊，2010，（5）.

［5］俞峰.高校如何改革和完善行政人员激励机制［J］.科学咨询（科技管理），2010，（11）.