如何打造供应链的核心企业

□宋冀东

（广东培正学院，广州 510830）

当人们谈到供应链管理存在的问题时，通常会认为供应链企业成员中缺乏一个强有力的领导者，即核心企业。美国经济学家克里斯托夫讲过：“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”［1］因此，供应链核心企业素质和能力的高低，不仅影响供应链整体竞争力强弱，也影响各供应链之间的竞争优劣。可以说，没有高素质的核心企业的作用，供应链竞争难以维系。面对市场竞争局面，众多的企业管理者一直在努力打造，使自己的企业成为核心企业。

一、供应链核心企业界定

在构建供应链的过程中，总存在一个强势企业，它可以是供应商、制造商或零售商等，在供应链企业群体中充当供应链的组织者。它拥有较大的话语权及控制力，并成为供应链的核心企业。供应链整体运作的效率高低与竞争力的强弱均与供应链的核心企业的素质有密切关系。因此，供应链中的核心企业在整个供应链中占有重要位置，是供应链得以维持的核心力量，它是供应链中各种“游戏”规则的制定者和执行者。

目前，学术界对供应链核心企业的诠释有多种。有人提出：“对上游控制资源，对下游控制客户”的企业就是核心企业。还有的学者认为：“供应链核心企业是指某一主导企业，该主导企业充当企业群体的核心，通过某种共同利益所产生的凝聚力把相关企业吸引在自己的周围，构成一个价值网络。”学者卢松泉的解释是：核心企业是指供应链上拥有该供应链的瓶颈的资源（技术、市场、信息、原始资源），决定供应链的运行节拍与效率，在物流、信息流等资源配置方面胜任组织协调工作，并能够实现及提升整体供应链核心竞争优势的企业［2］。从这些对核心企业含义的解释中可以看出，供应链中的核心企业不仅拥有资源优势，还应具有强大的对整个供应链组织及协调能力，并率领整个供应链企业成员获取竞争优势。

二、供应链中核心企业的担当者

在某产业链中，存在多个或多种类型的供应链，每条供应链中会有若干个企业，但并非每个企业均可以成为核心企业。在整个供应链中均存在主导企业或核心企业，核心企业可以是制造型企业、零售型企业或物流企业。

（一）制造型核心企业

目前，以生产企业为核心企业的供应链是最为普遍的。这是因为在工业经济时代，生产企业规模最大，生产经营管理比较规范及完善，拥有完整的销售渠道。同时，这类企业拥有顾客所需要的产品及品牌，促使大量的供应商及零售商纷纷加入以该类企业为主导供应链中，以获得更多的利润。例如，处于领导地位的企业，包括诺基亚、苹果公司、戴尔公司及海尔公司等。

（二）销售型核心企业

当销售型企业对生产型企业的市场命脉影响越来越大时，销售型企业在供应链的话语权及控制力就会越大。无论是生产型企业还是销售型企业，谁将成为核心企业，取决于谁拥有对产品流向的最终决策权。

在某些产品市场上，销售型企业已经开始充当供应链中领导角色。由于销售型企业作为供应链中最接近消费者的企业，它在市场中占据越来越重要的地位。以制造型企业为主导的供应链模式逐渐让位于销售型企业为主导的供应链模式。例如，像沃尔玛、家乐福这样大型超市占据很大份额的消费品市场，像国美、苏宁大型电器零售商几乎垄断全国的家电销售市场。

（三）物流型核心企业

对于企业赢利来说，任何起不到核心作用的资产和业务都将外包给专业公司经营。越来越多的企业正在寻求一种新的、先进的经营模式，他们将和第三方企业（物流企业）共同追求利润。从供应链的发展过程来看，物流企业拥有越来越多的职能及控制力，能更好地满足顾客需求，从而具备了成为核心企业的条件。进入20世纪90年代，某些制造型企业管理者意识到，工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的绝对优势，企业不能再单靠提高内部管理水平和生产效率来实现短期目标利润的最大化。随着企业对核心竞争力认识的进一步提高和管理技术的进一步发展，越来越多的生产型企业及销售型企业将非核心业务外包给物流企业，专心做自己的主业或核心业务，以提升企业竞争力，而物流企业也承担越来越多的增值业务。例如，联邦快递、中国远洋集团等物流企业。

三、打造核心企业的策略

由于现实众多供应链中强势企业或核心企业虽具有这样那样竞争优势，但多数核心企业核心竞争能力不强，尤其缺乏掌控整体供应链运作及操作能力。核心企业若要提升供应链整体效率，需从两个方面进行建设，其一是努力提升核心企业的素质，其二是提升掌控供应链整体战略及运作的能力。

（一）核心企业应具备基本素质

供应链运作的好坏及整个供应链竞争力的大小很大程度上取决于供应链上的核心企业的管理水平。因此，若要在供应链中能处于主导地位，核心企业必须具有一定素质。

1.具有一定规模

无论生产型企业、销售型企业还是物流企业，在采购、生产及销售等方面均应具有一定规模，这种规模可吸引其他企业加入，共同分享获得的利润，促使供应链的生存及发展。如海尔公司一年的采购费用就达150亿元，有1.5万个品种，仅供应商就达到978家，以保证集团在全球范围内采购质优价廉的零部件［3］。

2.具有较强产品开发及服务创新能力

不断推出满足客户需要的新产品及服务，不仅是企业自身发展需要，也是供应链发展需要，只有这样，才能不断提升供应链的竞争力，并推进企业群体共同发展。20世纪90年代，英特尔公司不断推出升级版的电脑芯片，吸引不少的下游企业加盟，加快了电脑的升级换代及普及。近几年，苹果公司推出的手机和平板电脑均取得了惊人的业绩。2010年，仅手机一项就获得全球同行业利润的一半。

3.具有较高的商业信誉

核心企业与供应链中其他企业的关系就如同社会上人群团体。一个企业是否具有良好的商业信誉是与其他企业合作的基础，因此，核心企业的商业信誉是与供应链节点企业合作的依据，也是长期合作的基础。例如，2011年的“瘦肉精”事件，暴露了肉食品行业龙头企业双汇集团的道德问题，导致供应链上众多加盟企业纷纷退出转而加入竞争对手的队伍里，造成双汇集团上半年的利润缩水九成。

（二）具备供应链战略层面及运作、操作层面的掌控能力

一个企业仅仅做强自己所获得竞争优势还是有限的，核心企业若缺乏供应链整体运作、操作的掌控能力，整个供应链不可能有高效率及竞争优势，这样的企业还不是一个高素质的核心企业。若要成为核心企业还需要具有三方面能力。

1.具有搭建供应链管理基本平台的能力

供应链中的领导企业若仅立足于自身企业管理，忽视供应链网络特征，缺乏供应链资源整合能力，整体供应链的竞争力就无法提升。由于供应链的运作效果在很大程度上依赖于网链上的信息交换质量，要想通过信息共享达到物流顺畅、产品增值的目的，就必须提高供应链上的信息传递质量，在这方面，核心企业至关重要。如果供应链上的领导企业不能在信息流起主导作用，受影响的不仅是该企业，而且是整个供应链。因此，若要发挥供应链的协同优势，核心企业必须具有运作信息技术能力。

供应链管理基本平台的目标就是增强供应链各环节运作速度，提升供应链整体效率，降低成本，增强顾客的满意度，从而给企业群带来更大的利益。信息交换质量直接影响供应量运作效率，影响供应链各节点企业的经济效益。由于供应链上企业群并非都具备信息技术运作能力，领导企业就应主导建设管理信息平台，时时为供应链网络、顾客提供快捷、高质量的信息。

2.掌控供应链整体战略层面及运作或协调层面能力

在新经济时代，上游企业简单地将成本转嫁给下游企业的做法并不能增强自己竞争力，因为所有这些成本都要转嫁给最终消费者。这种新型关系主要体现在共同解决问题与信息共享等方面。强调直接的、长期的合作，形成共担风险、共同获利的双赢关系。

由于供应链各节点的企业具有独立的法人地位，它们之间也没有行政上隶属关系，协调好供应链节点企业行为的难度远比协调好一个企业内部运作大得多。缺乏高超的运作或协调能力，是不少核心企业具有的通病。这也就能解释为什么不少核心企业不乏规模、技术、品牌及商誉等优势，就是整体供应链运作效率不高的原因。

目前，在供应链中各个贸易伙伴从以前单纯的竞争关系发展到“竞争—合作—协调”关系。企业运作在从原来单纯的内部协作向供应链管理延伸的过程中，协作将成为最重要的战略对策［4］。如何能将具有各个不同利益的企业，包括将原来的敌对或竞争的企业联合起来，相互合作，相互协调，共同分享稀缺资源，无疑对供应链主导企业的管理能力提出更高的要求。

供应链整体效率的提升要求核心企业必须具备供应链整体运作或协调的掌控能力，只有这样，才能使企业群获得更大的利益。掌控能力较低的核心企业所在供应链则面临被市场淘汰的危险。

3.具有善于学习及运用新技术、新理论的能力

全球经济一体化导致了更加激烈的市场竞争，若要取得竞争优势，企业必须是一个学习型的企业。美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司企划总监也曾认为：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比对手学习得更快的能力。”学习型组织是企业未来发展的趋势，一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证源源不断的创新的出现，才能具备快速应变市场的能力［5］。

对供应链管理的研究出现了“交易费用理论”、“资源依赖理论”、“博弈论”及“协作网络理论”等观点，这些观点均从不同角度出发，强调了协作对降低运作成本、提高供应链整体效率及整体竞争力的重要性［6］。因此，要求企业管理者改变过去那种重竞争、轻合作的思维，立足于从系统观点、供应链整体运作。否则，企业个体优势的塑造可能有损供应链整体效率。例如，在竞争激烈和需求快速变化的市场，苹果公司较早放弃了传统上集设计、制造、营销于一体的经营方式，而是集中打造自己的专利、商标和版权，iphone（手机）的设计、制造、组装最大程度地采取生产分割和外购的方式进行。iphone由苹果公司拥有，并负责产品设计和营销。除软件和产品设计之外，iphone生产制造主要在美国之外进行。依靠海外采购，零部件在多个国家和地区生产，所有iphone部件运输到富士康在深圳的工厂组装成最终产品，然后再出口到美国和其他国家，苹果公司有效地控制了产品成本［7］。能否善于学习新的管理理论及新的方法，并能运用它，是一个企业能否成为核心企业的重要条件，也是能否维持供应链生存及发展的保证。

21世纪的赢家必将是善于学习及运用新技术、新理论的企业。

［1］佚名.供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链［EB/OL］.http://www.lusin.cn/bbs/logistics/2006-4-21/124.htm，2011-06-20.

［2］卢松泉.基于META的供应链核心企业选择［J］.中国商贸，2009，（15）：129-130.

［3］佚名.海尔集团供应链模式［EB/OL］.http://www.1mfg.com，2010-12-24.

［4］王爱晶.物流企业核心竞争力的培育与管理［J］.中国物流与采购，2009，（3）：72-73.

［5］佚 名.创 造 学 习 型 组 织［EB/OL］.http://www11.chinatelecom.com.cn/pub/ct/sxgz/zhh，2010-11-04.

［6］骆温平.第三方物流［M］.北京：高等教育出版社，2007：43-53.

［7］刘戒骄.生产分割与制造业国际分工［J］.中国工业经济，2011，（4）：35-38.