供应链视角下的分销渠道冲突管理

□殷少明

（新疆财经大学工商管理学院，乌鲁木齐 830012）

一、引言

随着我国社会主义市场经济体制的完善和发展，企业市场环境也发生了巨大变化，企业营销实践也从粗放走向集约，从经验营销走向科学营销。从全球竞争的趋势来看，企业间的竞争开始走向企业群（供应链）之间的竞争，竞争的焦点则日益集中于两个领域：一是产品研发领域，二是产品的营销领域。前者旨在争夺技术制高点，而后者则是争夺市场制高点，营销实践证明，有优势的产品不一定具有市场的优势。如果没有科学而有效的营销管理，实现不了产品到货币的“惊险的跳跃”。而渠道与供应链两者之间存在着密切的关系，除了供应链前端原材料供应不属于渠道的范围之外，二者都是商流、物流和信息流的载体。企业越来越将分销渠道视为必须掌控的关键外部资源，拥有最主要的营销渠道被看做供应链上企业的核心能力之一［1］。

我国的经济社会正处在转型时期，企业的营销遭遇到严重的挑战。企业在运用传统的战略营销工具时，最突出的问题就是分销渠道的冲突。在20世纪90年代初期，美国市场营销专家提出了一种新的营销理论——整体市场营销。整体市场营销促使企业对原有的竞争模式进行思考，它强调企业之间建立长期稳定的合作关系。该理论认为，在当今开放的市场中，企业的营销活动必须是在追求共同利益的基础上去实现其目标。这是从在供应链的视角，认为制造商通过与下游分销企业战略伙伴关系的建立和协作，打通产品传递通道［2］。在供应链视角下，制造商将分销渠道视为供应链的一部分，将会有效解决分销渠道冲突的不利局面。制造商和分销商之间由传统的买卖关系转变为新型的合作关系，通过彼此的核心能力，进行优势互补和资源共享，是解决分销渠道冲突的最佳路径。

二、供应链在分销渠道冲突管理中的价值分析

分销渠道冲突是指某分销渠道成员发现其他分销渠道成员正在从事会损害、威胁其利益的活动，从而引发在他们之间的争执、敌对和报复等行为。分销渠道冲突是一种不和谐状态，其实质是经济利益的冲突。传统渠道成员之间的关系是纯粹的交易型关系，渠道的每一个成员均是各自为政，各行其是，都为追求其自身利益最大化而与其他成员短期合作或展开激烈竞争，没有一个渠道成员能完全或基本控制其他成员。目前，我国企业在分销渠道管理中，出现的货款难以回笼、跨区窜货、相互杀价、大户称霸、分销商跳槽、销售队伍内部失控、店大欺客、货架争夺残酷、铺货成本高、霸王条款、管理不规范、名目繁多的赞助活动、终端拦截等冲突现象都是因为制造商、分销商以及其他企业，为了追求自身利益的最大化，没有体现共同合作的精神造成的结果。

供应链管理模式为解决分销渠道冲突提供了新的视角。作为一种新的管理方法，供应链管理对整个供应链中各参与组织、部门之间的物流、信息流与资金流进行计划、协调和控制等，其目的在于通过优化提高所有相关过程的速度和确定性，最大化所有相关过程的净增加值，提高组织的运作效率和效益。［3］在供应链视角下，制造商和分销商将是合作伙伴关系，基于共同服务于消费者的原则，专注于开拓市场，属于一种共赢的模式。供应链则是由多个企业的价值链组合而成，它将核心企业的价值创造活动进行了前伸和后延，一方面把供应商的活动视为自己价值创造活动的有机组成部分而加以控制和协调，另一方面把生产活动后延至产品的销售和服务阶段。制造商从采购原材料到向最终消费者提供产品，是一个环环相扣的服务链，这一服务链没有企业内部资源和外部资源的区分，每一环节都是基于同一个“以消费者为核心”战略利益目标的相互合作关系。未来的市场竞争将是供应链之间的竞争，而分销渠道是供应链中从制造商到消费者的重要部分。分销渠道在供应链管理中的战略价值主要表现为：分销渠道是供应链管理的载体，分销渠道管理是供应链管理的核心内容。由于分销渠道处于供应链的末端，位于直接接触顾客的核心位置，是顾客需求信息最前端的传递通道，因而分销渠道已成为一种决定企业长远发展的战略资源，并成为供应链管理的核心。

三、供应链视角下分销渠道冲突管理的构想

1.分销渠道组织结构的创新

针对传统的分销渠道系统中的缺陷，首先应对渠道组织结构进行变革。要本着供应链系统优化的思想，剔除原有渠道中没有增值的部分，精简销售环节，缩减销售成本，从而增大企业的利润空间。

优化整个渠道同样也需要整合企业的分销网、物流网、互联网、信息网、客户服务网。借助互联网，把产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理及意见反馈有机结合，使传统分销模式向电子分销模式转化，利用电子商务来解决传统渠道中的由于主客观原因造成的低效率运作，求得最短的渠道、最低的成本快速进行运作。

2.渠道成员关系的再造

制造商和分销商以及各类企业要通过共享信息、集体决策、工作流程上的高度集成，达到生产和流通的均衡化，时间和成本的最优化。具体而言，整个渠道上的各成员应相互了解彼此的生产程序、能力、经营计划和措施，并且互相予以配合。供应链把一种产品的供、产、销等多种不同的价值创造活动以及从事这些活动的企业整合到一起，使之作为一个整体运作［4］。原有渠道系统中各环节的企业只重视对内的自身优化，供销之间互不相干，企业的利润等于销售收入减去成本，采购价格越低，获利越高。而在日趋激烈的竞争环境下，产品之间的竞争成为供应链之间的竞争，如果最终顾客对产品不认可，则整条供应链上的成员都会被淘汰。因此对于渠道的每个成员来说，要改变单纯谋求低价进货，成员间争利的做法，将各企业的核心竞争力有机结合，减少各环节间的摩擦，使之转变为分享利润，实现多方赢利，不断增强渠道的竞争力。

3.渠道管理模式的选择

为了有效降低流通中的交易成本以适应新的竞争环境，企业根据自身实际对渠道的管理模式进行选择。可供选择的渠道模式包括核心依附型、强强联合型和共生网络型三种。

核心依附型是以一个企业为中心，其他企业围绕该企业运作，这种模式的核心企业，负责整个渠道的计划和调节，国内外一些巨型技术密集的制造商或大型的零售商便作为核心企业控制整个渠道；强强联合型是基于两家企业优势互补、互惠双赢的一种合作模式；共生网络型的企业相互依存，分工合作，众多中小型企业利用非强制和柔性的管理，可提供具有弹性和专门的产品或服务，其优势在于既灵活便捷，又能把各个企业组合起来形成规模，达到整个渠道的配置优化。

4.逆向分销渠道的构建

逆向分销渠道是指企业在考虑整条渠道的构建时，由渠道末端的目标顾客开始反向选择，以消费需求为动力，先对零售商展开营销，达到一定销售规模后，进一步向上选择与企业有直接业务联系的批发商和制造商，将整条渠道纳入企业的营销体系。逆向分销渠道的构建思路是:

第一，以顾客为中心，贴近需求。渠道建设最终目的要使消费者在适当的时间、地点买得起所需的产品，即获取产品的便利性和经济性。为使产品能以最快速度出现在零售终端，激发消费者购买欲望，企业要随着消费者获得产品在时间、空间上的自由度和选择度的变化，向零售商或向能控制零售商的环节供货，以满足目标市场的需求。

第二，实施客户关系管理，培育顾客忠诚。要着力建立健全以分销商为主体的客户关系管理系统，对现有分销商实施分类管理，提升其管理和信息处理水平，在此基础上重新确定客户档案包括总经销商和所有分销商，将其作为对客户及市场进行管理的手段和工具，实现全面、系统、专业化地对客户进行全方位的管理。

第三，围绕终端市场，控制零售环节。制造商要根据市场需要以能覆盖目标市场区域为原则选择分销商，通过一定数量的分销商向零售商供应产品，最终销售给消费者。此外还要根据竞争情况，增减渠道级数，增强渠道的弹性以保持竞争优势。加强对各环节分销商的控制，特别是控制向零售商供货的批发商，实现长期协作，达到加强对零售终端的控制，从而掌握市场竞争的主动权。

四、结语

供应链视角下解决分销渠道冲突，可以给企业提供十分有价值的战略思想。供应链管理可以改变了传统企业分销渠道模式、加强企业之间的战略联盟与合作，提高企业渠道竞争力乃至整个社会商品流通效率。在分销渠道冲突上强化供应链管理，使分销渠道设计与管理从一个松散的、联结着的、独立企业的群体，变成一种致力于提高效率和增加竞争力的群体合作力量。供应链中的各渠道成员建立战略伙伴联盟关系，通过信息共享和资源整合来构筑更大的竞争优势，以实现整体效益的最大化。

［1］李慧.供应链管理在营销渠道冲突上的应用［J］.河南工程学院学报（社会科学版），2009，（4）.

［2］陆文.基于供应链管理的营销渠道研究［J］.现代经济信息，2010，（2）.

［3］宋继承.基于价值分享角度的分销渠道冲突管理［J］.内蒙古财经学院学报，2009，（6）.

［4］庄贵军，周筱莲，王桂林.营销渠道管理［M］.北京：北京大学出版社，2004.