职业化、绩效考核为图书馆的效益提升保驾护航

●杨 镇（国家图书馆，北京 100081）

随着我国市场经济的不断发展和成熟，社会各行各业对图书馆的服务需求正在发生转折性的变化，无论是专业类图书馆，还是公众类图书馆都面临着一个重要的课题，那就是：如何提升图书馆服务能力，创造效益、提升效益。

总体来说，提升效益必须从提升服务做起，而图书馆的服务能力及效益提升，必须在科学发展观的指引下，借鉴国内外企业在市场、运营、人才等方面的成功经验，从职业化、绩效考核等经度着手，从图书馆的效益服务系统、团队、个人等纬度着手，多维度地提升服务能力及效益。

本文把各类图书馆中为客户提供效益型服务的部门及人员统称之为“图书馆的效益型服务系统”。

1 图书馆服务的职业化

图书馆服务的职业化包括：人才职业化、运营职业化、服务职业化，在这三个方面里，各自又有个人、团队、系统的职业化，这些因素构成了和谐统一的整体。另外，职业化还必须与客户服务、效益创造和提升有机地结合起来。

1.1 系统职业化

职业化素质包括两个方面：职业化精神[1]和职业化能力。前者是职业化素质的根本，决定了后者的高低，是形成后者的基本动力。

职业化精神是指：作为图书馆效益系统中的成员，我们必须通过相互协作，积极主动地向读者提供服务，满足他们各方面的合理需求。职业化精神最重要的是我们的工作态度。

通常来讲，图书馆的服务型系统的效益与职业化程度、团队能力成正比。如果效益型服务系统的每个团队、每个人的职业化程度很高，那么该系统的能力、价值就能充分、稳定地发挥，而且是逐步上升的。

图书馆服务型效益的职业化可概括为：一个中心、三个基本点。[2]一个中心是指：我们的核心目标是为客户提供满意的、优质的服务，包括：信息咨询与查阅、资料复制与编辑、智慧型增值业务等。图书馆服务效益创造人员，必须具有一定的专业技术水平和服务能力，并同客户建立一种合作、双赢的伙伴关系。目前图书馆服务一般分为为公共读者提供的无偿服务和为特殊需求者提供的有偿服务。有偿服务的团队总是需要其他人员的协作才能完成客户需要的服务。因此，在图书馆内部服务的各个环节上要建立互相协助、利益分成的关系，使其整体功能的发挥达到最佳状态。第一个基本点是我们有义务保守与客户合作之间的商业秘密。第二是团队协作。只有高效的团队协作，才能够为客户提供高标准的服务。第三是职业化。必须为效益型系统的团队成员进行科学的、合理的职业生涯规划，并提供有力的支持平台，逐步地实施职业生涯规划。[2]

调查资料显示[3]90%的公司认为，制约企业发展的最大因素是缺乏高素质的职业化经理人、员工。而在我国的图书馆效益型服务系统中，个人及团队的职业化还刚刚提出。因此，图书馆效益型服务系统的职业化培训迫在眉睫，必须通过职业化培训使个人、团队及系统拥有良好的职业道德、职业技能和职业意识，从而与客户建立起长久的合作关系，使效益得到可持续性提升。

职业化是一个图书馆最重要的竞争力之一。 要想使图书馆的效益型服务系统实现职业化管理，首先该系统的领导者一定要有职业化的意识和先进的经营管理理念，能够认识到职业化对提高服务效率和效益、提升竞争力的至关重要性。其次，中高层管理人员的职业化要先行于员工的职业化，这样才能保证该系统职业化管理的真正效果。

1.2 个人职业化和团队职业化

图书馆人员的职业化是图书馆服务系统发展到一定阶段的必然产物，其主要目的就是提高生产率和效益。简单地说，职员个人的职业化，一是应该具有职业素养和意识；二是要掌握相当程度的专业知识和技能，要以专业化为基础；三是要符合图书馆服务系统特定的行为规范和标准。这就要求图书馆人力资源部门及用人部门，既要在招聘和选拔中坚持专业化的标准，又要在人员成长过程中坚持培训培养，并为其建立起切实可行的职业生涯规划系统。

一个职业化的团队，应有如下三方面的特征：一是拥有完成任务所需的专业技术知识；二是拥有一套为达到目标而设置的有效管理系统；三是具有良好的职业道德、职业精神与和谐的工作氛围。建设一支职业化的团队，就是图书馆效益系统在管理中为实现特定的效益目标，有计划、有目的、有步骤地组织团队，并对其成员的职业意识、道德、态度、技能、形象等进行训练、提升，最终提高团队的工作效率与效益。职业化团队的建设，离不开一系列行之有效的规范、制度以及与之配套的监督体系。

对于图书馆的效益提升来讲，最重要的是人才，尤其是敢于探索、尝试新型管理和运营的人才，包括运营管理、市场营销、客户服务和关系运营等方面的人才。

（1） 外部引进和内部培养。① 从社会上引进经验丰富的人才，充实到业务、管理及运营部门中来，尤其是需要引进职业经理人，对重要部门进行现代化科学的管理。② 注重内部各类人才的培训和培养，提高员工对培训工作的认识，营造创新进取的学习氛围。从内部培养职业经理人，鉴于其熟悉图书馆的各个层面的运营，从长远来看，会更加适合图书馆的发展。应针对每一个员工的实际情况，制定切实的素质提升计划，做出职业素质模型、胜任力模型，并通过自我学习、团队传授、培训等途径，提高其各方面的技能、知识和素质。[4]③ 针对中层管理干部和核心业务骨干，培训重点是如何系统化地建设职业化的团队，比如：如何塑造职业化业务者、管理者；管理沟通与团队建设；人力资源开发与绩效管理；领导力与执行力；营销思维与客户服务等。而针对高层管理人员的培训，重点则是如何打造效益系统的领军人，比如：战略管理与竞争力、领导力与领导艺术、组织行为与人力资源开发等方面。

除了借助专业培训公司的优势培训资源外，还可采用内部授课、业务讨论、小型沙龙和拓展训练等形式加大培训的力度和广度。开发E-learning平台，共享各种电子书籍、培训课件等，可以使员工充分利用方便的时间进行单个或者团队学习。

（2） 做好战略性的人才储备。[4]为了使图书馆效益型服务系统在高速发展的同时，保持强有力的后劲，应当结合既定的战略发展目标，适度加大战略性人才储备的力度，包括中高级管理人员、技术人员和市场营销人员等。可采取的方式有：① 内部培养。应当建立图书馆内部的人才培养与晋升机制，有计划、有针对性地采用接班人计划、外派任职、业务轮岗、组织培训或岗位竞聘等方式，在实际工作中进行综合素质的重点培养和发展。② 外部招聘。要开展前瞻性的招聘工作，加强与重点候选人的日常沟通。

（3）加强市场业务人员队伍建设。切实加大市场拓展及业务人员的队伍建设，根据区域市场的规模来合理地配备业务人员。同时，建立一套内部的奖罚机制，对业绩突出、作出贡献的人员进行奖励，对不符合要求的人员快速淘汰。制定中长期培训制度，有针对性地举办业务技能、业务素质等培训，尤其是加强商务礼仪、市场销售、客户访谈及客户服务方面的培训，[5]树立职业化形象。

1.3 运营职业化

着眼于未来，图书馆要想创造效益，并且稳步发展，必须推行职业化运营模式。

（1）价格策略。围绕图书馆所提供的有偿服务，制定价格体系及策略。首先要对业务进行区域管理。为了便于对全国各地、各行各业的客户进行有效的营销，对图书馆业务应进行分级管理和协调，将全国市场划分为京津沪、华东、华南、华北、东北、西部等片区。另外要制定优惠权限的范围和级别，其中，设计价格策略模型和数据库是一个最主要的解决途径。即：首先要制定一个标准价格体系，里面包括我们图书馆所提供的各种服务的价格，然后把标准价格体系作为基准，通过对不同大区、省市、客户类型等关键因素进行分析，设置所对应的系数，从而形成价格策略的系数系统。

（2）市场拓展。一是要狠抓主要市场。根据国家图书馆初步分析，来自广东、上海、北京等省市的创收金额占图书馆总体创收的40%左右，这尤其值得我们常抓不懈。二是进一步开拓新市场。应成立市场开发小组，在每季度梳理已有客户的基础上，确立市场中潜在的客户名录，通过电话推介、拜访等方式，获取其需求，为其提供高效、优质的服务，使之发展成为真正的客户。三是要高度重视大客户工作。大客户是指那些规模较大、影响力较大、全国设有分支机构的客户，要定期沟通、拜访，并为其提供增值业务，使客户与图书馆紧密结合在一起。

在内部管理上，要结合市场营销及团队的实际情况，建立和完善适合于市场营销的绩效考核制度，将业务人员、管理运营者的绩效薪水与业务收入、利润额等因素挂钩。同时，建立和完善相关的业务和运营支持体系，使图书馆的效益型服务系统的运营工作达到高效、和谐。

（3）客户关系运营。首先，加快客户数据库的建设等基础工作，包括以下几大构成模块的信息：客户的经营状况；客户所属的区域；图书馆对该客户历年的年度/季度/月度销售额、回款额等情况；图书馆依据销售额和回款情况对其划分的业务信誉等级等。例如，对于欠费客户，在继续催缴费用的同时，根据其欠费金额的大小、期限长短等，在系统内部标记信誉不良、严重不良、禁止业务往来等级别。其次，业务部门要切实重视并予以落实这项工作，这样便可以为制定下一年各大区域的任务指标提供更客观的依据，也将便于把业务指标逐层分解到业务人员并确定责任制。业务人员个人也要对自己所管辖的片区市场中的客户进行调研，从而制定出年度个人业务目标，为部门制定月度、季度、年度的目标计划提供参考依据。再次，客户运营最关键的一点是，通过建立健全客户数据库，把客户的资源进行整合、盘活。也就是说，要充分利用图书馆业务平台上的客户资源，在图书馆与客户之间、客户与客户之间，进行一些资源开发、共享、置换等活动，从而提升图书馆的业务收益。

（4）开展增值业务，提供智慧型服务。为了能给客户提供优质、高效的服务，我们要积极探索新的效益服务模式，开展客户群体所需要的增值服务。比如：客户群体内的互动阅读、互动信息、互动营销、资源共享与互换等。

（5）探索新型财务管理模式。要将绩效管理与财务管理紧密结合起来。一是要有提前预警的功能，在考核期结束之前，根据目前及未来的情况分析，对可能完不成绩效考核目标的部门或团队提前预警。在考核期结束之后，要对考核期内业务部门的收入和利润进行核算。对成本费用高、利润低的团队实施改善，对于亏损的团队实施财务管制，对于成本费用低、利润高、运营收入高的单元及时给予奖励。

（6） 建立和完善制度体系。随着业务持续发展，图书馆的人力资源部门、中高层管理者，要基于现在、着眼于长远，建立科学化运营管理制度体系。同时，加大制度实施的宣传、贯彻，做到各项工作必须在制度化管理的基础上运行。另外，在实际运营中发现问题或出现新的变化时，须及时修改、制定有关的规章制度，同时，要明确责、权、利，既要做到运营流畅，又要做到和谐、高效。

2 实行绩效考核与管理[6,7]

2.1 全员绩效考核与管理

要在图书馆的效益系统内全面实施绩效考核管理，制定业务人员、高级管理人员、支持人员等个人和团队绩效考核管理办法，使效益系统内的管理者重视绩效沟通，给予员工更多的关注，同时还能使员工正视自己的优势和不足，充分体会到绩效管理对职业发展的作用。

2.2 重点抓高级管理人员、业务骨干的绩效考核与管理

高级管理人员、业务骨干是图书馆系统中最为稀缺的战略性核心人才资源，担负着保证图书馆的效益目标得以实现的重任，通过建立经营管理层、业务骨干层的绩效考核体系，完善激励和约束机制，充分挖掘他们的潜能和发挥他们的创造性。

对这两类人员实施绩效考核，其核心是落实经营目标责任制。要坚持绩效考核体系与图书馆效益体系的业务目标相结合、经营业绩考核与管理素质考核相结合、动态考核与静态考核相结合的原则，制定合理的责任目标，拟定各类考核要素，逐步完善企业的激励和约束机制。可以成立绩效考核与管理委员会，负责实施对图书馆效益系统的经管管理业绩考核。以年度或季度为考核周期，年度或季度经营管理业绩考核指标由财务指标、运营指标和管理指标三部分组成。财务指标包括业务总额、利润总额、到账率、经营费用控制等内容；运营指标包括签约、价格政策执行情况、客户关系等内容；管理指标包括效益系统的运营、各团队执行力、工作的规范性与纪律性、沟通与协作等内容。

综上所述，图书馆的效益型服务系统必须坚定不移地以科学发展观为总体指导思想，从加强职业化、绩效考核与管理建设出发，由图书馆效益型服务系统、团队和个人共同努力，致力于客户关系运营，建立和谐的合作伙伴关系，才能切实提升效益。

[1] 陈浩,王宏凯. 职业精神[M].北京：中华工商联合出版社，2010.

[2] 唐渊.职业化员工[M].北京：中华工商联合出版社，2008.

[3] 张建国，等.职业化进程设计[M].北京：北京工业大学出版社，2003.

[4] 潜龙.一句顶一万句——唐骏职场心路[M].北京：九州出版社，2010.

[5] 白万钢.集团管控之人力资源管控[M].北京：中国发展出版社，2008.

[6] 忠实.用业绩考核，按薪酬激励[M].北京：石油工业出版社，2010.

[7] 朱飞.绩效激励与薪酬激励全程实务操作[Z].北京：企业管理出版社，2010.