卓越绩效模式下的图书馆馆长领导力研究

张军营 （深圳市龙岗区图书馆 广东 深圳 518172）

1 问题的提出

1.1 卓越绩效模式

卓越绩效模式起源于20世纪80年代后期的美国，最早应用于企业管理。2000年以后，欧盟各国提出适用于公共服务机构的通用评估框架，其核心是以结果为导向，以顾客服务为中心，通过领导力因素来驱动组织的战略、规划、人员、流程、资源等，达到有效整合，实现卓越绩效的目标。

2010年，深圳市龙岗区政府组织了第一届“区长公共服务质量奖”评审。此次评审采用卓越绩效模式，引进欧洲通用评估框架（Common Assessment Framework，简称CAF），对政府机关和事业单位的公共服务情况进行了评估[1]。这是我国政府公共管理领域的一次创新。龙岗区图书馆在此次评审中积极申报“区长公共服务质量奖”，按照CAF评估标准对图书馆领导力、战略规划、业务流程、绩效结果等进行了自评并采取相应改进措施，有效提升了图书馆的服务效率和绩效结果。

1.2 馆长领导力的概念

按照CAF的标准答案，领导力就是领导者提出的组织使命、愿景和促成其实现的方式，它反映出领导者如何确定远期成功所需的条件以及通过适当的措施和行为加以推行[1]。对公共图书馆来说，领导力指的就是馆长的决策水平和实现能力。这个概念包括两个方面的要求：一是领导决策要求，即能否提出有远见的使命、愿景和价值观，为事业发展指明方向；二是领导能力要求，即能否构建一个包括流程管理、绩效考评在内的完整体系，促使本馆使命、愿景和价值观得以实现。简单地说，超前的理念和目标加上有效的策略和方法就是“领导力”概念的全部构成。

从目前国内公共图书馆的现状来看，卓越绩效模式从另一个角度重新审视图书馆管理和服务工作，在服务理念等方面与之不谋而合，但在过程管理和成本效益分析等方面普遍存在很多需要改进的地方。本文根据《公共服务卓越绩效评价准则》中“领导力”[1]部分的评价标准，针对公共图书馆服务的普遍情况，结合深圳市龙岗区图书馆的实践经验，对卓越绩效模式下的图书馆馆长领导力进行思考和探讨。

2 领导决策要求：制定正确的使命、愿景和价值观

“图书馆战略定位要从确定使命开始”[2]。所谓使命，就是图书馆的社会职能和根本任务；所谓愿景，就是对图书馆使命的拓展和阐述，指明事业发展的终极目标；所谓价值观，就是图书馆工作的指导原则和员工的行为准则，即图书馆的服务理念[1]。这些都属于组织文化范畴。图书馆馆长作为事业发展的领导者，必须对图书馆事业发展具有敏锐的预见性和前瞻性，善于根据本地实际情况准确定位，提出具有现实指导意义的使命、愿景和价值观，推进图书馆事业不断发展。

2.1 准确定位

服务读者是图书馆存在的理由，也是图书馆的核心工作。图书馆馆长制订的本馆使命、愿景、价值观和工作目标不能空洞无物，而要具有前瞻性、贴近实际、具有可操作性。同时，需要综合考虑以下因素：①政府公共政策和战略规划；②本地区和本馆的实际情况；③图书馆资源整合的发展趋势；④社会民众的阅读需求，包括普遍的借阅需求和一些特殊的、个性化的需求。

龙岗区图书馆充分考虑以上诸多因素，在开馆之初就提出“三个一”（一杯饮水、一个微笑、一句温馨用语）服务理念，2008年又提出“真诚、宽容、便捷”的服务理念，逐步建立并完善自身的价值框架和服务准则，形成具有鲜明特色的组织文化。龙岗区图书馆将图书馆使命确定为：打造公共图书馆服务品牌，建立覆盖全区、服务全民、共建共享、运行高效的公共图书馆服务体系。其愿景是：努力开展普遍均等的读者服务，落实“民生净福利指标体系”①，推进“图书馆之城”建设，把本馆建成区域文献信息服务中心，形成全区统一服务的图书馆网群。将“真诚、宽容、便捷”作为价值观：真诚就是文明服务，通过职业道德培训和文明服务培训，要求馆员真诚为读者提供服务；宽容就是降低门槛，甚至实行“零门槛”，让所有人不分贫富贵贱、不需要任何证件都能平等地利用公共图书馆，享受图书馆服务；便捷就是采取多项便利措施节约读者时间，努力打造受市民欢迎的公共文化空间和休闲场所。例如，龙岗区图书馆提供免费存包服务，但不强制存包；提供短信提醒还书服务；提供自助办证和自助借还图书服务；尽量延长开放时间，实行全馆365天开放、普通区域每周75小时开放、个别区域7天×24小时开放。

2.2 有效传达

图书馆馆长应将本馆的使命、愿景、价值观及战略目标等有效地传达给政府决策部门、读者、潜在读者群及本馆员工等，传达的方式有以下几种。

（1）请示和报告 图书馆馆长可通过日常请示汇报、年度工作报告和调研报告等形式，将本馆的读者服务绩效、工作目标和进度、读者需求调查分析、社会效益统计分析等情况及时向上级主管部门和其他政府部门汇报，引起政府对图书馆事业的关注和重视，并为政府决策提供依据。

（2）公开服务项目和服务规则 馆长应本着公开的原则，将本馆所有服务项目、内容、规则、流程、开放时间等信息通过宣传栏、宣传单、读者手册、新书推介、内部刊物等形式对读者公开，建立并完善畅通的咨询渠道和投诉渠道（包括口头、书面、电话、网络等），及时回复读者咨询和投诉。同时，鼓励图书馆员通过日常读者服务工作，潜移默化地向读者传达图书馆的服务使命、愿景、价值观和战略目标等。

（3）通过活动进行宣传 馆长应注重图书馆宣传，可以通过各种读者活动（如公益讲座、周末视频讲座、展览、读书活动等）吸引社会公众对图书馆的关注。例如，龙岗区图书馆开展公益讲座时注重宣传，在本地报纸刊登整版广告，面向龙城广场张挂巨幅海报，在馆内服务台发放公益讲座宣传单和免费入场券，通过各种媒体发布讲座的动态信息、讲座要点、现场侧记、专家访谈记录等，逐步提升了图书馆的公众信任程度，宣传了图书馆的服务理念。

（4）馆长应通过多种途径向馆员传达本馆的使命和愿景，将服务意识渗透到每位馆员的思想和行为之中，使之成为人人自觉遵守的价值框架和服务准则。

2.3 适时调整

由于图书馆的客观情况和读者需求不断发生变化，馆长必须善于发现并适应这些变化，适时审查、调整和修改本馆的使命、愿景和价值观。审查的渠道有：①及时收集与图书馆有关的公共政策，加强业界交流，掌握有关公共政策的变化及国内公共图书馆事业发展趋势，并因应这些变化，结合本地区实际情况，对图书馆工作理念和目标定期进行重新审查和修订；②总结服务工作中的经验和教训，根据客观情况和读者需求的变化对图书馆的使命和价值观不断修正。

3 领导能力要求：促使图书馆使命、愿景和价值观实现

3.1 建立完善的过程管理系统

3.1.1 确立合理的组织结构和业务流程

图书馆馆长确立组织结构的原则: ①为读者提供方便、快捷的一站式服务；②采用“大部门”制度，精减业务部门的数量和层级，清晰划分各部门的服务项目和服务内容，尽量减少业务交叉，避免业务工作跨部门太多的情况；③单独列出政府战略规划和重点推进的业务；④根据读者需求和现实情况，适时进行调整。

确定业务流程的原则：以读者服务为中心，充分整合内、外部资源，实现资源配置的最优化。

3.1.2 利用卓越管理的原则建立团队协作机制

建立团队协作机制是重要的领导力促成要素，图书馆馆长要通过组织项目管理和业务协作不断积累经验，总结教训，逐步探索和制订不同的预案，建立模块化的动员机制，为项目管理和团队工作提供必要、适当的资源和条件（如经费、人员、政策等），从而逐步建立行之有效的团队协作动员机制。

龙岗区图书馆采用CAF实施公共服务卓越绩效评价机制，对馆内公共服务系统和流程进行了全面的梳理和整合，努力探索适合可持续发展的全面质量管理系统。公益讲座是一个涉及多部门的项目，龙岗区图书馆经过多年探索，举办的公益讲座目前已经实现了模块化管理。龙岗区图书馆每月举办1～2次大型专家讲座，各部室馆员（包括文化义工等）各司其责，几乎不需要召开协调会就能在讲座开始之前按照预案要求准时到位，从未出现过任何纰漏。

3.1.3 制定战略目标、建立绩效测量体系

一个合格的图书馆馆长要善于围绕战略目标建立绩效测量指标，结合政府部门、上级主管部门和财务审计部门的要求，参考平衡计分卡考评体系，通过服务成果指标、成本效益指标、实施过程指标和学习成长指标等建立本馆战略目标评价和绩效测量体系，由上级主管部门进行动态分析和绩效考评。平衡计分卡起源于美国，是对组织目标和绩效进行全方位均衡测量的评估体系，其均衡的视角可以促使公共图书馆以读者为导向整合各部门职责，从而帮助公共图书馆自动、自发地实现机构转型和优化绩效[3]。具体测量指标包括：（1）服务成果指标。图书馆一切业务都是围绕着读者服务开展的，通过对服务数据的统计和分析以及对社会效益的调查和研究，收集各项读者服务指标（如接待读者总量、图书外借册次、图书外借人次、读者上网时次、举办读者活动的场次和人次、图书利用率、服务人口办证率、读者满意度等），并将其作为战略目标评价和绩效测量的指标。（2）成本效益指标。图书馆引进成本效益指标，通过直接降低管理和服务支出、利用社会资源、提高图书馆利用率等措施降低图书馆服务成本。（3）实施过程指标。通过过程监测和结果评估，对图书馆战略目标的完成情况和产生效果进行动态分析。（4）学习成长指标。根据需要及时调整和修订战略目标，变革组织设计或业务模式，不断提升图书馆管理和服务质量。

3.1.4 确定组织设计和业务模式变革并识别优先事项

图书馆服务是一项系统工程，其业务活动的每一个环节或每一项变革都与读者服务有关。关于组织设计和业务模式变革的优先顺序，公共图书馆的识别原则是：第一，满足读者的普遍需求；第二，完成政府的战略规划和工作任务；第三，结合本馆服务能力，满足读者的个性化需求。图书馆馆长必须能够识别这些优先事项，判断变革的要求和创新的机会。

根据这些原则，2007年以来，龙岗区图书馆在组织设计和业务模式方面进行的变革主要包括以下4个层面：（1）基层图书馆建设从数量打造转向资源整合。2007年，龙岗区图书馆为适应战略规划，根据本身技术能力及时将原有的区、街道、社区三级图书馆“分灶吃饭”的模式转变为“总分馆统一管理”的共建共享模式。（2）因应上述业务模式的变化，调整组织机构设计。2008年，龙岗区图书馆将原有的推广活动部分拆成推广活动部和事业发展部，事业发展部专门负责总分馆建设和图书采编工作；将原有的书刊借阅部分拆成书刊借阅部和图书馆建设研究室，图书馆建设研究室专门负责研究图书馆事业发展动态、收集整理地方文献和客家文献。（3）由传统借还书服务转向自助服务。2008年，龙岗区图书馆采用RFID（Radio Frequency Identification，射频识别）技术，实现读者自助办证、自助借还图书服务，全馆可7天×24小时还书，部分区域可7天×24小时借书。（4）从馆际合作转向统一服务。2009-2010年，在总分馆建设和自助服务的基础上，龙岗区图书馆率先与深圳图书馆合并书目数据库和读者库，实现了图书借还、电子阅览、自助服务等统一服务。

3.2 注重以人为本的管理

在美国有这样一种说法：图书馆服务所发挥的作用，5%来自图书馆的建筑物，20%来自文献资源，75%来自图书馆员[4]。也就是说，在读者服务过程中，馆员是图书馆的重要资源。这要求图书馆馆长必须以人为本，注重人力资源管理，建立合理使用人才和培养创新人才的机制。

3.2.1 进行榜样引导

馆长要以身作则，在各种公众场合传递本馆的服务愿景和价值观，认真制定图书馆战略目标，落实工作计划；同时，对表现优秀的部室、阅览室和个人给予精神认可和物质奖励，以激励馆员的工作热情，如评选优秀馆员和优秀团队，在全馆大会上给予表彰和奖励，或给予在职培训、外出考察和学习交流的机会，或发放物质奖励等。

3.2.2 充分授权，调动积极性。

公共图书馆尤其是基层公共图书馆，可以考虑实行“大部门”管理，减少管理环节，提高管理效率，设立馆长、部室负责人、基层馆员三级管理岗位，坚持岗位责任制和民主决策制度。第一，用制度管人，制定部室岗位职责，明确各层次及各部门的责、权、利，尽量减少部门之间业务的直接交叉，避免各部门之间相互推诿；第二，馆长尊重和信任各部室负责人，充分授权，不越权指挥，不干预部门内部事务和分工，发挥部室负责人的主观能动性和工作积极性。

3.2.3 建立完善的沟通渠道

图书馆馆长要注重建立、完善管理层和馆员之间的沟通渠道，认真对待馆员提出的意见和建议，并安排专人定期进行收集和整理，及时将馆务会采纳情况反馈给馆员。对于有建设性的创新建议，馆长应给予表扬和适当的奖励。馆长可以采取的沟通渠道有：①馆务会和部门会议，凡是馆务会讨论通过并拟定付诸实施的事项，由各部室召集本部门馆员予以公布；②小组会，相关部室组织一线馆员召开小组会议，对图书馆业务工作或者馆员感兴趣的个别问题提出建议和意见；③馆员大会，讨论和公布相关事项；④馆员继续教育；⑤图书馆内部刊物，用以通告事关本馆发展的重大事项及本季度大事记；⑥本馆网站，随时公开重要事务；⑦馆长信箱、馆长邮箱，随时收集员工意见。

3.2.4 尊重和关心馆员

馆长要公平对待并尊重每一位馆员，为馆员争取合理的工资待遇和福利，保障每位馆员都能参与社会保险和医疗保险；为馆员提供继续教育和业务培训的机会；关注馆员的各种现实需求，为其职业前程提供支持；关心馆员生活、健康及其他个人问题；建设良好的组织文化，营造积极的工作氛围，使馆员获得归属感、荣誉感和实现自我价值的满足感。

3.3 协调好图书馆与利益相关方的关系

公共图书馆的利益相关方包括：政府相关部门和上级主管部门、业务合作伙伴、服务对象（即读者）、本馆员工。馆长在制订图书馆使命、愿景、价值观及战略目标时，要充分考虑这些利益相关方的需求和期望，征求他们的意见和建议，确保他们参与其中。

3.3.1 保证本馆目标与公共政策相一致

图书馆馆长要遵循正常渠道，通过请示汇报、公文往来、参加各种会议、承办和参与社会活动、上门拜访等形式与相关上级主管部门保持密切联系，及时掌握相关政策和法律法规动态，了解政府关于文化事业发展、文化体制改革、社会文化政策等方面的公共政策。在确认影响业务发展的公共政策以后，馆长还要深入研究，吃透和掌握政策要求，结合本地和本馆的实际情况，综合分析公共文化政策对图书馆事业的导向，从而确认哪些公共政策将会影响本馆的业务发展，并适当调整本馆的愿景和战略目标，尽量与公共政策保持一致。馆长应用好、用足公共政策及其提出的指标，落实经费，争取相关扶持政策，解决图书馆存在的问题。同时，适当调整和修改本馆的战略目标，使其借助现有公共政策的“东风”，转化为政策指标和任务要求，成为事业发展的推动力。

例如，龙岗区图书馆2005年提出总分馆建设方案，但由于文献资源整合困难，推进工作很不理想。2007年，深圳市提出“民生净福利指标体系”，其中就包含人均公共图书馆藏书量指标。龙岗区图书馆认真学习该政策，及时调整总分馆建设思路，明确提出“政府主导、社会参与、共建共享、统一管理”的建设模式，从落实“民生净福利指标”入手，设立采编中心，统采统编全区文献资源，成功地解决了文献资源整合难题，有效地推动了总分馆建设。龙岗区图书馆先后建成16家分馆，既形成了全区公共图书馆服务体系，又保证了本馆战略目标与政府公共政策相一致。

3.3.2 建立和维持良好的伙伴关系

公共图书馆要做好读者服务，必须充分利用社会资源，寻求广泛的业务合作伙伴，包括：（1）供应商，包括图书供应商、网络供应商、技术供应商、专业设备供应商、服务供应商（业务外包）等。（2）总分馆共建单位（基层党政部门、社会团体、工业区、企业）等。（3）志愿者，如龙岗区图书馆联合区义工联向社会公开招募志愿者，组织这些志愿者建成“文化义工”队伍，每逢周末和节假日就到图书馆义务服务，仅2009年一年就有约3 000人次的志愿者参与了龙岗区图书馆文化义工活动，缓解了图书馆人员不足的问题，提高了图书馆服务效率。（4）资源整合合作伙伴，包括对本馆进行业务指导的上级图书馆、本地区其他同级图书馆、接受本馆业务指导的基层图书馆等。（5）公益讲座等读者活动项目的协作单位。馆长应加强与合作伙伴的沟通和联系，与之建立和维持良好的合作关系，主要的途径有：①充分沟通，协商双方合作的目标和机制；②签订合作协议书，规定合作条件和解除合作的办法，充分保障双方利益；③宣传合作项目的社会效益，提升对方对合作项目的认同程度，以保证持续投入。

3.3.3 引入市场营销理念，推销图书馆服务。

虽然图书馆是公益性文化服务机构，但营销理念对于图书馆同样重要，这是变被动服务为主动服务、提高图书馆利用率的有效方式之一。馆长不仅是图书馆的管理者、经营者，还是图书馆的推销员，因此要在全馆逐步树立营销理念，全方位地整体推销图书馆及图书馆所提供的服务。同时，针对不同的利益相关方，馆长还可以考虑建立不同的沟通渠道，采用不同的营销手段，具体实施方式见表1。

表1 公共图书馆营销方式

卓越绩效模式对企业管理并不是新鲜事物，但对图书馆等公共服务机构来说有很多值得深思之处，如以顾客服务为中心、注重流程管理、关注绩效结果的测评等。这为以往只重目标不重过程、只计投入不计成本和产出的传统图书馆管理思维与评估观念带来强烈冲击。从某些方面来说，引入卓越绩效模式能够提升图书馆馆长领导力，推动图书馆事业的可持续发展，从而有利于图书馆为民众提供高效率、低成本的服务。

注 释：

①深圳市政府提出的“民生净福利指标体系”中包含人均公共图书馆藏书量指标。“民生净福利指标体系”作为政府督办项目，每年都要对各区进行严格考核。

[1]深圳市龙岗区区长公共服务质量奖评定工作委员会秘书处.深圳市龙岗区区长公共服务质量奖评定标准 公共服务卓越绩效评价准则[M].[出版地不详]:[出版者不详],2009.

[2]柯 平. 基于战略管理的图书馆战略研究[J]. 山东图书馆学刊,2010(3):6-13.

[3]孙 琼. 应用平衡计分卡构建我国公共图书馆绩效评估体系[J].图书馆论坛,2010(1):21-23.

[4]徐英华. 图书馆馆长提升领导能力探要[J]. 图书馆学刊,2005(5):43.