民营企业薪酬管理研究——以山西省为例

赵立波

（忻州师范学院，山西 忻州034000）

民营企业薪酬管理研究
——以山西省为例

赵立波

（忻州师范学院，山西 忻州034000）

民营企业薪酬制度存在缺乏明确目标、具体内容与实施过程有瑕疵、激励功能不足等问题，阻碍着其进一步发展壮大。因此，要全面提高民营企业家素质，逐步弱化家族式管理；营造良好的民营企业文化，使薪酬管理获得强有力的支撑；注重薪酬管理与企业发展战略相匹配，科学设计薪酬体系，完善薪酬制度；建立薪酬策略动态调整机制，充分应用薪酬激励机制；增加薪酬透明度；保证薪酬体系外部公平性，增强企业在市场上的竞争力。

民营企业；薪酬管理；激励机制；企业文化

近年来，山西民营经济迅猛发展，在发挥着扩大城市GDP、增加社会财富、缓解社会就业压力、增加居民收入等积极作用的同时，也带来了一些消极的外部效用，如出现洪洞县的“黑窑工事件”、民企老板欠薪逃薪引起各种纠纷甚至恶性群体事件等社会不和谐因素。由此暴露出民营企业内部薪酬管理中存在的诸多问题，如没有形成规范、系统的薪酬体系，没有科学的工作分析和薪酬设计等，这严重制约着民营经济的发展，同时也影响着企业自身经营的稳定性和可持续性。

一、山西民营企业薪酬管理存在的主要问题

薪酬是员工因对组织（这里主要指企业）提供劳动或劳务而得到的报偿，它包括工资或薪水、奖金、津贴、福利等具体形式。企业对员工的报偿，除货币形式外，还包括较舒适的办公环境、较充裕的午餐时间、较多地参与决策、较有兴趣的工作、较好的个人成长机会、动听的头衔、较为引人注目的名片、配合良好的私人秘书等等。[1]山西民营企业的薪酬管理存在以下主要问题：

1.薪酬制度缺乏明确目标。薪酬目标是设计薪酬制度的核心，是变革薪酬制度的出发点和着眼点，亦可说是薪酬制度的灵魂。不同的薪酬目标，决定着不同的薪酬政策、薪酬内容及薪酬制度制定过程中所需要使用的策略和方法。一般情况下，薪酬制度的基本目标有支持战略、公平、合法。支持战略是指承担不同职能和任务目标员工的薪酬水平应当支持公司的战略目标，应该与人力资源战略和目标正确配合，能够促进员工的行为与组织目标相符合。公平是薪酬制度的基础。“公平对待所有员工”、“按劳分配”、“同工同酬”，这些表述反映了对公平的关注。它强调在设计薪酬制度时，确保薪酬体系对所有的员工都公平。[2]

然而，在山西民营企业中，却存在以下情况：（1）薪酬制度与企业经营战略不匹配。企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前企业大多实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略相脱离。薪酬策略的选择、计划的制订、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通均应体现对公司价值导向的细致考虑，否则公司的战略目标与核心理念将得不到贯彻。如有家科技型企业经营战略之一是通过新产品开发形成新的增长点，但薪酬体系基本未变，尽管销售新产品的佣金比例比老产品高，但新产品销售人员即使再努力往往也不如老产品销售人员拿的佣金高，而且工资及其他奖励、费用政策方面彼此也没有区别，结果是大家都不愿销售新产品，最终导致新产品总是“长”不大。如果该公司真正下功夫研究薪酬体系的设计和运作，使其与企业战略紧密结合，那么，企业战略还是能够得到体现的。（2）薪酬管理未体现“内部公平性”。内部公平性是指设计薪酬管理时通过岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。近几年来，山西民营企业在薪酬管理方面存在的一个突出的公平性问题，就是企业既要激励和留住高层管理人员，同时又要维持低成本经营，造成普通员工工资增长缓慢，高级管理人员工资过高，使员工之间的薪酬待遇差距越来越大。目前很多民营企业的薪酬制度没有体现这一原则，挫伤了员工的工作积极性，使薪酬失去了激励功能，最终导致员工士气低落，工作效率低下，企业业绩下滑，经营战略无法实现。

2.薪酬制度的具体内容与实施过程存在瑕疵。（1）薪酬设计不科学，工资体系不规范。首先，薪酬调查范围狭窄，调查数据缺乏真实性。山西许多民营企业几乎不进行薪酬调查，即使调查范围也很有限，只是很粗放地简略观察市场总体薪酬行情，收集的数据缺乏可靠性，使得薪酬水平的确定缺乏科学性。其次，企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准是约定俗成或由企业领导确定，各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的办法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。（2）福利体系不完善。由于多方面的原因，企业长期忽视员工的福利待遇，有的全凭领导者的个人好恶；有的则根据员工表现或者公司的赢利情况而定，缺乏制度性的规定，随意性较大；有的只是照搬其他企业的做法或者笼统规定一些条款，内容很不具体，无法满足员工的真实需求，对员工没有长期的激励作用，员工对自己将来能享受到的福利待遇难有明确预期。（3）比较注重经济报酬而忽视非经济报酬。目前，许多企业的人力资源管理者在设计薪酬体系时，往往只注重员工的经济收入等物质报酬，而忽视非经济报酬，最后导致企业虽然给了员工很高的工资待遇，但员工忠诚度、满意度仍然不高，跳槽者众。（4）薪酬管理过程不透明、沟通不足。企业薪酬管理缺乏透明性的主要原因在于企业担心员工攀比，从而加大了企业薪酬管理的难度。其实恰恰相反，企业所强调的公平唯有通过对比才能体现出来。采取不透明的薪酬策略会造成员工与员工之间、员工与老板之间互相猜忌，甚至员工对企业归属感的缺失和忠诚度的下降。同时，由于老板的黑箱操作，致使薪酬的激励作用大打折扣，在一定程度上增加了企业内耗。一旦员工看不到自己的行为和业绩与报酬之间的联系，也就失去了努力工作的动力，激励将变得极为困难。如果员工私下对保密的薪酬进行对比且心存不满，就可能造成怠工、破坏甚至离职等对企业极其不利的后果。

3.薪酬的激励功能尚待挖掘。目前山西民营企业薪酬管理实践中并存着两种对薪酬功能的认识：唯薪酬论和薪酬无效论。所谓唯薪酬论指相当一部分企业将薪酬当成是激励员工的唯一手段或最重要的手段，相信重赏之下必有勇夫，认为只要支付了足够的薪水就更容易招聘到一流的员工，员工也不会轻易离职。在这些企业，薪酬往往成为企业管理员工的杀手锏，加薪成为解决问题最常用的手段。而薪酬无效论则是指一些企业认为薪酬在人力资源管理方面并不是很重要，只要有了良好的企业文化、良好的工作环境、良好的人际关系以及较多的发展机会，薪酬水平比其他企业低一些也没关系。换言之，即内在薪酬比外在薪酬对员工的激励作用要大得多。[3]其实，薪酬的激励功能与员工的需要是紧密结合的。需要决定动机，动机产生行为，企业要发挥薪酬的激励功能，就应该在设计薪酬时有针对性地了解员工的需求，适时满足员工合理的要求。在支付薪酬上，对处于生理需要、安全需要层次的员工多应用经济性薪酬，可以提高薪酬的激励功能；而对于有较高层次需要的员工，非经济性薪酬要在经济性薪酬的基础上才能发挥强大的激励作用，应该将薪酬激励和其他措施结合起来。山西大多数民营企业的薪酬体系只是短期计划，没有考虑其长远性，员工工资没有很好地与绩效挂钩，具体表现在两个方面：一是员工个人的工资没有与其业绩挂钩；二是员工整体工资水平没有与企业效益挂钩。为了调动员工的积极性，避免企业内部产生“干好干差一个样”的大锅饭现象，员工的工资收入应该与其个人业绩挂钩。山西省民营企业在考虑利润分配时普遍不够重视员工的利益，不管企业有没有赢利及赢利多少都与员工没有关系。大部分企业在招聘员工签订劳动合同时，员工的大致待遇就已经确定了。员工的薪酬水平与企业经济效益挂钩是投资方和经理层的一个经营理念问题，只有把员工看作企业的重要组成部分之一，而不能把企业员工简单地看成劳动力，才能顺利解决这方面的矛盾冲突。

4.薪酬制度不适应企业在市场上的激烈竞争。新经济时代，信息共享借助现代高科技在深度和广度上进一步扩大。求职者通过各种人才市场及求职渠道获知其期望职位的大致收入水平已成常态。但与此相反的是，许多企业管理层或人力资源部门却滞后于此，要么忽视员工需求，不及时调整员工薪酬水平；要么不知从何处获得确凿信息作为薪酬调整的基础。而一旦企业员工的薪酬水平缺乏竞争性，员工跳槽离职就会经常发生，对企业造成的损失是无法估量的。况且即使不跳槽，留在企业的员工也未必能全心全意地帮助企业实现其经营战略目标。另外，企业的薪酬水平缺乏竞争力，也不利于企业招募到优秀人才，必将影响到企业的长远发展。

5.系统性差，缺乏长远眼光，不能适应企业的快速发展和变化。企业在竞争中面对的是迅速变化且无法预测的市场，这使得竞争压力越来越大。新的竞争环境要求企业不断提高员工的工作和生活质量，从而获取竞争优势。民营企业要在危机中求生存、谋发展，必须动态地调整自己，以适应激烈的竞争。而传统的薪酬管理体系僵硬，不能跟随企业的经营战略进行动态调整，从而难以有效支撑企业战略。（1）工资体系没有得到及时有效的调整。企业在运行过程中，根据内外部环境的变化及时调整和优化工资体系是至关重要的。山西省许多民营企业不够重视这项工作，薪酬系统一旦确定就长期不变，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后被迫进行调整。调整工资体系包含两方面的内容：一方面是调整个别或部分员工的工资待遇；另一方面是对全体员工的工资体系方案进行调整。调整工资体系方案要注意选择适宜的时机，一旦企业的内部和外部环境发生变化，相关条件成熟就及时调整，才能收到良好的效果。如企业的整体薪酬水平低于同行业或同地区的水平，公司有意也有条件调高待遇时，及时采取措施就会收到较好的效果，将会起到激励作用。否则，在广大员工经过漫长的等待之后再来调整，就使调资变成了不起任何作用的“保健品”。总的来看，山西省民营企业有的没有在适宜的时机果断调整，最终没有收到良好的效果；有的虽然及时调整了薪酬方案，但新方案没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学不合理因素，有的甚至带来新的矛盾。（2）薪酬体系缺乏不断更新和持久深入的后续管理。在当今社会，高科技日新月异的发展对企业的冲击是持续不断的，外界人才市场的激烈竞争对企业内部人员构成的冲击也是持续不断的。因此，为保持企业的薪酬体系能够不断适应企业经营发展的需要，企业薪酬管理人员必须根据外部薪酬调查和内部沟通反馈，对企业的薪酬体系进行有效管理和适时调整，唯此方能持续发挥其应有的作用。

二、山西省民营企业薪酬管理优化对策

1.全面提高民营企业家素质，逐步弱化家族式管理。民营企业家是企业资产的所有者和经营者，政府要把加强民营企业家队伍建设摆上重要议事日程，建立健全各种制度，积极引导企业家提高自身素质。（1）加强对民营企业家的专业培训。培训内容既包括经济学、管理学知识，也包括理念更新、专业技术及国际国内政治经济形势等。（2）鼓励和引导民营企业家积极查找自身的不足，主动学习相关知识，努力提高自身素质。（3）进一步发挥行业组织的作用。行业商（协）会等组织由行业内部的企业自发组成，具有自我管理、自我教育的功能，最了解企业和企业家的需求，在业内培训方面更具针对性，更有实效，发挥这一得天独厚的优势，不仅可以推动对民营企业家的培训，而且有利于增强行业组织的凝聚力和向心力。家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导方式，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭借人力资本权威，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，只要企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓与管理创新等方面及时根据企业的发展进行合理调整，那么家族式企业就能够在市场经济中常青常兴。

2.薪酬管理与企业发展战略应匹配。良好的具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应并且支持企业战略实现的制度，它如同指挥棒，可以使员工清楚地看到什么技术是企业最缺乏的，什么员工是组织最需要的，什么行为才能得到奖赏，从而更好地理解、评价、支持公司战略，为实现企业目标努力奋斗。

3.营造良好的民营企业文化，使薪酬管理获得强有力的支撑。其实，企业文化如同一种无形的力量，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。山西省民营企业要加强企业文化建设，创造一种能为员工普遍接受、能激发员工积极性、能提高工作效率和企业效益、实现组织战略、促进组织发展的企业文化。既要强调竞争强调差别，又要保证公平保证团结，根据个人能力的大小决定报酬方式和数额。只有在这种良好的企业文化环境中，才能培养员工的忠诚度，提高员工的工作满意度，减少商业机密外泄与核心员工跳槽，使薪酬管理更好地发挥其应有的作用。

4.科学设计薪酬体系，完善薪酬制度。在薪酬设计过程中要坚持以下原则：（1）公平原则。企业的薪酬设计要体现外部公平（强调本企业薪酬水平同其他组织薪酬水平相比较时的竞争力）、内部公平（强调在一个组织内部不同工作之间、不同工种与技能水平之间的报酬水平应该相互协调）和员工个人公平（在对同一个组织中从事相同工作的员工薪酬进行相互比较时具有公平性）。（2）公开原则。秘密的薪酬管理及支付方式只会导致员工互相猜测，引起员工的不满情绪，公开化、透明化的薪酬管理才能让员工体会公平，其中，员工参与薪酬决策和薪酬方案设计与制订，是薪酬公开化透明化的关键所在。（3）灵活调整原则。企业要根据物价水平、消费水平的变化，对员工薪酬水平相应地作出适度调整，从而使企业薪酬具有深层次上的公平性。（4）激励性原则。在制定内部各类、各级职务的薪酬水准时，要适当拉开差距，真正体现薪酬的激励功能，从而提高员工的工作热情，为企业作出更大的贡献。（5）合法性原则。企业的薪酬制度设计应符合现行的政策与法规，否则将难以顺利推行。（6）竞争性原则。企业薪酬标准的制定以适度竞争为原则，保证在人才市场上有一定的吸引力，才足以战胜对手，招到企业所需的人才，同时也才能留住人才。

5.薪酬制度的设计应注重激励机制的建立与应用。（1）制定具有激励性的工资和奖金制度。民营企业的工资可以采取基本工资+绩效工资的工资制度，适当拉开差距，以起到激励作用。基本工资应适当高于市场平均水平，以吸引人才、激励人才；同时绩效工资与员工的工作绩效挂钩，如销售人员工资可根据其销售额、市场占有率给企业带来的利润多少来抽成。奖金要及时兑现，而且不能随意克扣；为了防止奖金数额随意性大引发的不满，奖金种类和数额应公开化、制度化，使员工了解有关奖励标准。（2）建立具有长期激励作用的虚拟股票与股票期权制度。股权是留住和激励员工的主要手段之一。其实在我国，民营企业是股权激励的先行者，如格兰仕公司、联想集团、深圳盛润公司等，这些企业通过让员工购买公司股票或赠予员工股票，把员工的利益与企业利益结合起来，极大地调动了员工的积极性，取得了很好的效果。一般说来，当民营企业还属于百人以下的中小企业时，企业资本暂时还不可能社会化，绝大部分也不可能实行所谓的股份合作制。即使是发展到一定阶段具备改制条件的企业，也要一步一步去做，切不可急于求成。

6.借助薪酬调查保证薪酬体系的外部公平性与企业在市场上的竞争力。外部公平性是指企业作为市场形成价格的接受者，采用市场上劳动力供求函数所确定的工资率，是企业在人才市场上加强竞争力的需要。确定工资率与就业水平的因素包括劳动力需求、劳动力供给、外部工资结构。这时的均衡是同区域同行业之间的一种平衡，这种平衡的衡量标准是企业是否能用最合理的薪酬招募到最合适的员工，以最合理的人力资源成本留住现有人才。如果企业的薪酬外部不均衡，则可能招募不到合适的员工，现有的员工队伍也会不稳定（薪酬过低），或者浪费了人力资源成本，在近期内可能减弱企业的竞争能力（薪酬过高）。为了达到外部公平，企业在制定薪酬政策时，首先要考察同区域同行业的整体薪酬水平，如果可能的话，最好能够了解到各具体岗位的薪酬标准。国外的管理者注重正式的薪酬调查，国内的管理者习惯于利用同行业之间的交流来获取信息，这种方式成本低，但信息的准确度也低，可能会影响公司的薪酬决策。[4]对于关键人才或者社会需求大于供给的紧缺型人才，则薪酬可以稍高于平均水平，这样有利于招募和留住人才。另外，如果是小公司或刚成立的公司，也应该用较高的薪酬去吸引和保留人才，以提高自身的竞争力。

7.建立薪酬策略动态调整机制。企业的薪酬策略不应该是一成不变的，而应该随着企业变化、行业变化和劳动力市场变化而进行动态调整。因此就应该建立薪酬策略动态调整机制，使企业的薪酬策略能够保持生命力，持续发挥其价值体现、激励和风险共担三大作用。要进行薪酬策略的动态调整，就要建立策略调整的促发机制。促发机制包括两种，一种是常规的主动促发——年度薪酬策略审视促发，另一种是非常规的被动促发——重大变革促发。常规的主动促发机制是指每个企业应该建立年度薪酬策略审视机制，在每年年末进行新一年度的薪酬预算前，首先对上一年度的薪酬状况进行分析和评估，进行员工薪酬满意度调查，了解上一年度的薪酬策略在运行过程中存在的问题，根据存在的问题对薪酬策略进行必要的调整。非常规的被动促发机制是指企业应该建立薪酬策略调整预警机制，在企业的战略、组织结构发生重大变化、行业内主要竞争对手的薪酬策略发生重大变化或劳动力市场的薪酬水平发生重大变化时能进行薪酬策略的调整。其中企业的战略、组织结构的调整会导致企业薪酬总额预算和企业内关键岗位的相对价值发生变化时，就应该进行相应的调整。薪酬策略一般不宜频繁变动，因此在确定薪酬策略调整促发机制时，应该确定较高的促发条件，而且促发机制应该更加关注企业内部的促发因素。[5]

8.增加薪酬的透明度。公开的薪资信息，不仅使员工了解薪酬制度和计薪标准等内容，更利于他们判断自身绩效与所获薪酬之间的关系。这种开放式的制度将更容易获得员工的支持和信任。公开的薪酬制度可以使管理层与员工相互交流意图，员工对于薪酬的设想和期望能被政策制定者了解，从而真正成为薪酬设计考虑的重要因素。相应地，员工会更加容易理解和接受企业出台的政策，促进员工与管理者之间的相互信任。企业与员工之间建立了充分、顺畅的沟通渠道，万一薪酬制度出现问题，也可以较快地得到反馈并及时加以解决。一种相对公开、透明的薪酬制度能传递出积极信息，表明这个制度是公平的，这个组织对员工是信任的，就能获得广大员工的信任与支持。所以，薪酬制度越公开越好，不但结果要公开，过程也要公开。企业不仅要告诉员工薪酬数字，更要告诉员工企业选择该种薪酬制度的背景与导向。

[1]孙剑平.薪酬管理——经济学与管理学视角的耦合分析[M].长春：吉林人民出版社，1999：6.

[2]康士勇.薪酬管理体系：薪酬目标、薪酬战略和薪酬技术[J].北京市计划劳动管理干部学院学报，2006（1）：32-35.

[3]尤建峰.新华信：制定动态合理的薪酬策略解决企业难题[EB/OL].http：//finance.sina.com.cn/leadership/jygl/20051102/ 19022088483.shtml，2005-11-02.

[4]张兵.如何加强对企业核心员工的管理[J].河南科技，2006（1）：16-17.

[5]职务工资制[EB/OL].http：//www.cntouzi.com/glcd/12620. html，2006-12-18.

责任编辑：林英泽

Abstract：There are some problems with the salary system in private enterprises that are hindering the development of private enterprises,such as the lack of clear target,the defects in the detailed content and the process of implementing,and the lack of incentives.So,first,we should improve the quality of entrepreneur of private enterprise and weaken the concept of family-run management;second,we should create a good culture environment for private enterprises and give strong support for salary management;third,we should pay attention to the match between salary management and enterprise development strategies,scientifically design and improve this system;fourth,we should give full play to the role of incentive mechanism; fifth,we should formulate the dynamic adjustment system for salary management and enhance the transparency;and sixth,we should guarantee the external fairness and enhance the competitiveness of private enterprises.

Key words：private enterprise；salary management；incentive mechanism；enterprise culture

Research on Salary Management of Private Enterprises

ZHAO Li-bo
（Xinzhou Teachers University,Xinzhou,Shanxi034000，China）

F276.5

A

1007－8266（2011）04－0105－05

赵立波（1965-），男，山西省神池县人，忻州师范学院教务处副处长，经济管理系副教授，主要研究方向为中小企业管理。