基于数字化的医院质量管理体系探究

◆王景明

责任编辑:姚 涛

基于数字化医院工作方式的变化，致使医院质量管理的信息载体和质量管理的组织形式、管理方式、手段、评价指标等也随之发生变化。本文试图对数字化条件下的医院质量管理进行探讨。

1 数字化医院质量管理体系

1.1 数字化医院建设

数字化医院是以计算机技术和网络技术为基础，通过对信息系统软硬件、医疗设备、医疗管理制度及各种其他医疗资源的数字化整合，建立以病人为中心、遵循医疗数据相关标准规范的现代医院管理新模式。

数字化医院建设的目的，简单说就是“通用”，“通”是基础，“用”是目的。首先要做到医院信息通畅，包括医疗、护理、药品、物资、财务经济等信息。“用”是目的，卫生部对区域协同医疗、保障全民健康以及医疗卫生信息化提出了明确要求，具体到医院，要结合医院实际，从组织架构、医疗设备、规章制度等各方面对不同医院信息系统、子系统软件和硬件，进行充分整合，形成医院自己的管理模式。这样数字化建设就会成为医院发展的基础和管理手段。医院信息系统的软、硬件系统集成、整合程度可以反映医院管理水平和数字化医院建设水平。

1.2 数字化医院建设是系统工程

数字化医院建设是一个系统工程。实施数字化医院建设，会面临2种情况:一是原有医院信息系统不能满足当前的管理与发展，需要升级或替换;另一种情况是没有任何基础，从零起步。但不管如何，本质上都是植根于传统管理理念或不能满足要求的信息平台之上。数字化医院建设就是要对传统流程进行改造、对医院组织进行重建，以建立新模式。在数字化医院建设的不同时期，应该应用不同的评判标准进行医院质量管理，而且其贯穿于数字化医院建设、应用和管理全过程。

首先，数字化医院建设是一把手工程，没有一把手的亲自抓、亲自用，再多的投入也不能达到预期效果。院长不仅要了解医院信息化建设效能、标准，而且要积极参与，狠抓落实。要充分认识到医院信息化建设过程是一个不间断的过程，技术含量高，涉及面广，是一个庞杂的系统工程。

其次，在数字化医院建设具体实施过程中，要把一把手工程适时变为全员工程。在信息化建设的整体规划、技术攻关、组织实施和监督指导等阶段，要充分发挥管理人员、工程技术人员和医务人员的知识互补性、积极性和创造性。只有全员参与、同用共管贯穿于医院信息化建设全过程，才能使其具有群众性、广泛性、代表性和科学性，使信息化建设真正变成“全员工程”，从而保证信息化建设的高起点。

2 数字化医院质量管理体系要与时俱进

医院工作方式及原有质量管理信息载体和流程均在变，医院质量管理体系也应随之而变。只有整合各系统的网络环境，实现各级各类人员之间、不同设备之间、不同软件之间信息横通互联、全域共享，消除“信息孤岛”，才能实现“各有定位、各司其职、科学整合，资源共享”的数字化医院体系，形成多维立体交互式的医院信息流程。

2.1 数字化医院质量管理标准就是“四满意”

数字化医院建设没有经验可以借鉴。医院质量管理应该从数字化医院建设论证、考察阶段开始，贯穿于培训、客户化、实施、准入考核、应用等各个时期、各个方面，而且应该拿出客观、公正、符合信息化要求的、与时俱进的考评指标。

数字化医院建设标准就是“四满意”，即病人、医务人员、管理人员和社会的四满意。我们在实施医院管理时应该从“四满意”入手，从流程优化和组织建设保证等方面进行考评。

(1)看病人是否享受到数字化医院建设带来的方便、快捷，就诊秩序是否得到改善，知情同意权利是否得到维护等;(2)看医务人员工作效率是否得到提高，智能辅助诊断手段是否先进或者确实提高诊疗水平的作用;(3)看医院管理是否可以对医院组织机构的不同层次和不同类别人员进行不同组合的考评，实现绩效考评、数字说话，真正做到考评有数据、决策有依据;(4)看卫生行政主管机关、社会保险和商业医疗保险部门是否可以实现数据共享，实现医疗机构之间病人健康信息的互通互认，满足区域协同医疗要求。

病人、医务人员、管理人员和社会四满意和无线、无纸、无胶片的“三无”等要求，对数字化医院建设提出了一般性质量原则。加之各种技术要求，需要我们从流程优化、组织重建等各方面进行评价，实施质量管理，提高数字化医院质量建设水平。

2.2 实施流程式立体交互动态考核

数字化医院体系对所有应用系统人员都有注册和授权，这样就使体系内部人员(包括持IC卡的病人)的每项工作或操作都有记录和痕迹，可以追溯。在体系内，每个人都是工作者，同时还是质量监控者。不同信息流向交叉互通形成体系，根据医院信息的流向和追溯进行管理，自然就形成事前、事中、事后、全过程、立体交互式管理，而且是数字化管理。

(1)实施流程式管理。要保证医院信息准确、全面，就要对信息从录入、采集、传输、储存等各环节提出更高的要求。医疗、药品、经济、人力、物力、管理等信息必须横通互联、方便调阅，并能够通过计算机手段进行分析、评估，以提升智能化决策能力和数字化管理水平。

根据不同的数据来源和走向，分别划分医疗、药品、经济、院务保障等若干信息流。从流程起点到终点，根据管理要求设定若干信息质量监控节点，所有使用人员对建立和维护流程数据负有不同的责任权重，发生数据错误时，可以责任到人。

(2)实施交互立体式管理。医院不同的业务信息流向和各级各类实用人员(包括病人)的若干信息流程，通过医院信息系统整合到一个数字化平台，形成医院信息管理体系。利用该体系，可以实现科室对机关、科室对科室、机关对机关、病人对医务人员等多维立体交互式评价。被考评人员可以浏览不同人员对自己的整体评价;考评结果同时作为病人了解医生、选择医生的依据，以及医院绩效考评的依据。

传统管理模式受到考评手段制约，只能进行科室对机关、病人对科室的评价，这种考评体系内部的自我评价会受到很多人为因素干扰。

病人参与的医院质量管理可以提升医院质量。医院信息化把病人纳入数字化医院体系，病人就医所使用的IC卡就是进入医院信息系统的钥匙，通过这把钥匙，病人不但可以享受到方便快捷的就诊、智能化辅助诊断，还可以浏览自己的病历(包括主观病历)、医嘱、检查检验数据等，特别是可以对诊疗自己的医务人员分别从医疗技术水平、服务态度和医德医风3个方面进行评价，保障了病人的知情权、择医权和评价权。

病历全部向病人公开，病人既是医院聘请的病历质量监督员，又可对于既往史、家族史等不实记录进行更正。

(3)实施全程动态管理。数字化医院体系的建立，使数据挖掘和利用成为管理的重要源泉和手段。海量业务信息从不同的业务来源汇集到数据库，经过提取、处理就会变为管理信息。

实时全程动态管理源于数字化医院体系内部，管理与正常业务并行，可以相互促进，共同提高。

医院质量管理的各级领导和质量控制人员可以通过办公网络，对医疗全程实时质量检查控制，并通过网络与医生及时沟通，从而实现真正的实时全程质量监控。

科室主任可以通过统一专科疾病病历书写模板，形成专科疾病诊疗规范，明确疾病诊断治疗路径。统一明确的病历书写要求，不但可以提高病历书写速度，还能自动提示进行三级检诊的医务人员，按期完成病历记录，有效控制过程质量，为实施单病种管理提供了明确的路径。同时，既为诊疗和医学研究提供详实资料，还为维护医患双方权益提供了可靠依据。

通过合理用药软件，自动对医嘱的多种用药进行配伍检测并给予黑灯、红灯或蓝灯的提示，提高合理用药水平。如特别需要用药应经上级医生批准并在病历中记录应用理由，提高风险防范和履行病人知情告知义务。

3 数字化医院需要适当的规章制度保证

数字化医院体系使医院信息流程、医院组织结构发生了变化，原有的人员管理、规章制度等已不适应数字化医院条件下的要求，内部人员角色也被多重交叉。因此只有及时制定数字化条件下的医院管理规章制度，才能保证数字化医院建设稳步推进。

3.1 医疗过程管理

卫生部及各专业学会对医疗护理操作技术有明确的要求，但对数字化条件下的医疗护理工作常规要求明显滞后，不能适应数字化医院管理的实际。数字化条件下的规章制度只有真正做到以病人为中心、符合医学信息流程规律，才能经得起病人检验。

如体温曲线描写不能以某个特定时间节点作为统一的描绘基点，一个病区50～60个住院病人测量记录，有先有后，间隔10～20分钟，如果按医院自身要求填写，出现时间纠纷时，医院便有口难辩;数字化条件的体温单等各类表格记录形式和记录要求，应该进行系统梳理，如移动护士工作站(PDA)等的应用则实现了实时记录。

PDA应用后工作模式的改变，如在标本传送过程中，只需进行条形码扫描确认，结果会自动通过计算机传送到医生工作站。整个过程省去了多次手工验证，提高了工作效率，而且不会出现差错。

3.2 虚拟组织管理

数字化医院建设使一些工作由计算机完成，一些虚拟组织应运而生，如虚拟图书馆、虚拟病案室、虚拟考试等。通过开设在线的计算机终端，医务人员可以全天候借阅图书、查阅杂志、借阅病案、参加各类复习考试等。

这些虚拟组织原来的业务已经被赋予另外的组织和人员，这就需要我们在流程优化的基础上，明确质量管理要求，以信息共享的方式达到管理和使用目的。

电子病历的无纸化存储，改变了病案相关业务流程，把原由病案室人员完成的编码、存储、借阅等的工作，改由从事诊疗的医生、护士在医疗流程中完成，从而保证病历书写与编码的统一，归档、借阅一键完成。

3.3 虚拟人员管理

数字化医院的若干业务流程立体交叉形成体系，可以实现一点录入、全域共享。如挂号、收费和分诊三项业务整合后，一个人同时从事三项工作，另外两项就成了虚拟人员;全域都在共享某个环节提供的信息，其便成了整个系统所有人员的虚拟助手。

在财务管理方面，虽然有物资科、财务科、经济管理科，但从物资采购、入库、挂账、发放、病人计费、公司付费整个流程，3个科室人员职能可以立体交叉、互被虚拟。这样从采购源头计算机就已经实现了财务报表要求，实现了院科两级核算、采购与报销的一致。

信息流程上游填写各种数据时要做到及时准确、不能有漏项和拖延。在进行数字化医院管理时需要按流程明确界定各岗位人员的虚拟角色任务、责任和利益。

数字化医院是现代医院管理的平台，只有积极进行数字化建设才能提升管理水平、提高管理效率，才能从模糊管理提升到精确管理、量化管理，从终末管理提升到过程管理、全程管理，从静态管理提升到实时管理、动态管理，从抽样管理提升到系统管理、全面管理。

［1］王景明.依托数字化建设提升医院管理水平［J］.中国医院管理，2006，26(8):36－38.

［2］王景明.依托数字化信息平台构建医院管理新模式［J］.中国数字医学，2009，4(10):24－26.