浅谈科室的文化建设与实践

江崇才 纪玉松 李作臻

（山东省青岛市城阳人民医院，山东 青岛 266019）

科室文化是一个科室全面快速发展的根基，有肥沃的“文化土壤”才能长出好苗子结出好果子，真正”文化”的深处不是在典章制度之中，而是在人们洒扫应对的日常起居之间，一举手一投足看似那样自然，不加做作，可是事实上却全没有任意之处。文化是一种感觉，是一种软环境。一个单位要发展，要打造核心竞争力，要创出同行业品牌，需要有很深的文化根须，可谓：科室是树文化是根，根深才能叶茂.本人想结合检验科几年来推进科室文化建设的步骤与成效情况，对科室的文化建设思路及实施谈几点体会，供同行参考。

1 重新理顺和构建科室文化的内涵

利用问卷、座谈、征集等形式了解一下大家对科室的文化建设内容及重要性了解多少？你认为我们科室的主文化应该是什么？可提出问题：①大家都认为文化建设这件事重要吗？如果大家了解很多，并且认为这件事很重要，这就是大家的“价值观”。②大家认为重要且每天都能想到这件事情吗？如果回答“是”的，那表示文化已“融入”你的思想了，也叫意识形态。③大家每个人每天都能按照那些要求去做事吗？或者去表现出来吗？如果仍然回答是“是的”。那表示已经落实了，都能表现出来了，那叫“行为模式”。如果这三部分内容都做到了，那才是真正的“文化”。否则，只是一句口号或者只是一个目标或方向。因此：文化是一种共识，是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为。通过了解、座谈、征集这种“过程”，再融合大家共识的东西，进行提炼和整合，形成我们科室自己的文化体系。主要是：经营理念、价值观、行为准则、道德规范、管理模式、目标定位等。文化体系确定后要写在纸上，挂在墙上，让大家记在心上，让大家共同理解，共同认可，共同努力。要让大家共同参入讨论、制定和修正，这个过程十分重要，也是我们的主要目的之一。我们检验科共同探讨、制定、形成的科室文化体系主要内容是：①经营理念：质量为体、服务为先，严谨细致、高效安全。②服务理念是：以亲情和友情对待每一位来访者。③科室精神是：上一流创一流，追求新境界、创造新价值，打造同行业品牌。④价值观：关爱人性 尊重生命 科学严谨 诚实守信。⑤科室品牌：“滴血显真情”。⑥科室警句是 ：a.战战兢兢如履薄冰。b.365天无差错 看谁创记录。c.你的一次疏忽，可危及他人的生命同时可砸掉自己的饭碗。⑦科内八荣八耻。⑧窗口形象。⑨“5S”管理模式。

以上理念性东西写在本上，说在嘴上，记在心上。每次周会必提及到。

2 寻找切入点或引爆点，让科室文化扎根。

切入点是开始实施的合适位置，引爆点是破坏过去旧传统旧习惯的起点。要使大家的价值观融入思想与行为，在科室里扎根就必先找一个切入点，再按照优先顺序列出时间表，从个人扩及到各个实验室、各个流程，再扩及到整个检验科。一个人改善他的工作技能对科室来讲是一倍效果，而一个领导小组改变他的工作流程、工作模式可能产生10倍的影响。其基本步骤是：解冻→变化→再冻结。①“解冻”就是先破坏原有的价值观，原有的坏文化，唤起大家的危机意识。②“变化”就是相继反复强化，教育，灌输新的想法和行为，达到共同的目标。③“再冻结”就是用赏罚手段固定新的行为模式。用不断冻结的形式把这个行为，这个思想固定住。

检验科的切入点是从搬迁新楼后的内务管理开始，制定了提高职工基本素质的八荣八耻，点点滴滴从我做起：说话、举止、站坐相、习惯等都要改变，如第1条，以工作完毕打扫“战场”为荣，以碗筷狼籍为耻；第6条：以关注、关心、投入科室内部事物为荣，以不管不问，说不知道不清楚、不冷不热为耻。我们制定了”窗口”的具体形象标准，让顾客只要来到检验科这个窗口，看到的，听到的，感觉到的都不一样。科室内务管理以“5S”模式进行，通过日常的清扫、整理、整顿，营造一个干净、整齐、清爽的工作场所，最终达到工作环境的整洁，潜移默化提高每位员工的素养。

3 坚持、强化、盯住不放

找准切入点后，经反复冻结精练后，再坚持、反复强化，各室室长盯住不放，并利用多种形式总结、固定、推广、树典型，以榜样的力量，现场推动。把先进的个人，先进实验室，先进的事例树起来，一点带面，就如同大河封冰，也是先从小小冰点开始；到冰块，到部分，到整个河床，再到深冻三尺，这个过程正是“地冻三尺非一日之寒”。这个过程必须经过，否则任何文化改变都是一句口号，只是讲讲而已，很快就会烟消云散。文化建设需要一个过程，是长期的任务，即：许多许多的历史可造就一点传统，许多许多的传统可沉淀出一点文化。文化的积累就是文化底蕴。

检验科从科内“八荣八耻”切入，先后树了3个典型，一个是工作效率高，干净利落，一个是工作认真扎实，一丝不苟，另一个是份内份外工作都干好，不计得失。榜样的力量是无穷的，科室以鼓励为主，责备夹在赞许中（这一点很奏效）。有明确的考核细则，经三年的努力，确实见到了实实在在的效果。现在我们的科室：实验室内无电话铃声，不打接电话，不发信息，不大声说话，不谈与工作无关话题，洗手时不滴水时再离开水池，值班、休息室物品、被褥整理“部队式”，一切操作按程序等等，大小设备故障率显著降低，使用6年多的仪器新旧如初，每年近30万张报告单无服务和质量方面投诉，科室凝聚力向心力已初步形成。得到了领导的肯定和同行们的赞许，同时也获的了省市级多种本专业唯一的荣誉.

通俗讲，一个单位的文化，是通过每个职工、每个部门的工作态度折射出来的，工作态度折射出的是一种价值观，所以看一个单位职工的工作态度就知到这个单位的“文化”了。看看我们科主任主的主观期望和员工的认知程度及员工的具体表现是否有出入，若三者没有出入，三者重叠在一起，这才叫科室文化的形成和建立。

一个科室的良好文化形成后，有两种人最有评价权，一是顾客，二是本院员工，顾客包括患者、业务客户、合作伙伴，员工包括大大小小的干部职工。拿患者来说，从他到科做化验开始到离开医院，如果他经过的所有流程接触的所有人，都能便捷且有一种自己被尊重的感觉，能沉浸在一种热情和友情氛围之中，当他离开的时候绝不只是满意，还有一种感动，感动一个人有时很简单，一句问候，一句耐心的解释，一个简单的礼让，这些举手之劳都能产生感动。只有感动才能产生“忠诚”，所以一个品牌科室追求的不只是顾客的满意度，更重要的应该是“忠诚度”。这种忠诚度决定了他再遇做化验时，首先想到的是这个医院的检验科。当医科室文化深入人心的时候，变成一种自觉行为规范的时候，每个职工所做的每件事情都能感到是代表着医院和科室的形象，有一种使命感，那必将自我加压，自我修正。其实检验一个人的品质办法很简单，看他做的工作即可。

一个科室的文化其实它的核心就是科室负责人的文化，领头人的价值观，做事风格等。科室管理者和科内人员的感情紧密度、团队精神、向心力等就是科室的内聚力，科室文化就是通过对员工的信念，动机，期望度等文化心理的渗透和影响，来沟通员工的思想，产生对科室目标的认同感，使命感的，潜意识的对科室发展产生内聚力。