商学院

　　英国董事学会
　　突破绿色增长“音障”
　　文/ John Elkington
　　
　　20世纪的四五十年代，试飞员们在尝试加速飞行时遇到了音障—— 一种飞行器速度接近音速时，会追上自己发出的声波造成震波，进而对加速产生障碍的现象。伴随着音障，冲击波会撕裂飞机的翅膀，使飞机解体。音障难题于是横亘在科研人员与试飞员面前，飞机提速举步维艰。
　　然而一名试飞员在全然绝望的情况下干了一件疯狂的事，竟一举突破了飞机超音速的难题。在动力俯冲时，他发现控制杆被锁住，绝望下，他不但没有拉回控制杆，反而用力前推加速。出人意料的是，飞机居然稳住了。
　　如今，技术与商业模式也遭遇了一种“音障”，我们称其为：可持续发展。很多公司在可持续发展这一障碍的面前正逐步走向解体。从杀虫剂、石棉、氟氯氢开始，这一障碍一点点蔓延到碳密集型市场。为了生存，政治家与商界领袖们必须彻底改变对经济、价值链和公司的管理。
　　德国联邦环境部（BMU）最近公布了一项研究——《欧洲增长新路径》（A New Growth Path for Europe），研究结果颇令人惊讶。之前很多人都觉得为了解决气候变化问题而日益艰巨的排放目标将导致欧洲经济的停滞。特别是在欧盟制定了减少20%的温室气体排放这一目标时，企业家们纷纷抱怨这将阻碍增长前景，推迟经济繁荣，减少就业机会。然而这项研究却指出“是时候大胆一回了”。较之20%，欧洲更应该将温室气体排放目标定为减排30%。
　　严格的排放控制将刺激更多的额外投资，掀起整个经济在实干中学习的浪潮。由此，提升竞争力，激起进一步的经济增长，经济增长一旦超过投资者的预期，就能带动更多的投资。如果能较好地完成这一目标，到2020年欧洲经济增长率有望提高至多0.6个百分点/年，投资额占GDP的比重将从18%上升到22%，欧盟新旧成员国的GDP增长也可能达到6%，同时将创造600万个工作岗位。
　　
　　欧洲工商管理学院
　　能力驱动战略制胜
　　文/ Cindy Babski
　　
　　藐视变化莫测的经济，适应快速发展的技术，并赢得市场份额的最佳手段是什么？培养始终关注“做什么”而非“制造或者销售什么”的能力驱动型战略。
　　优秀的战略、成功的价值创造，其根本是公司“能够做好什么”的能力。公司应当据此结合准确的市场视角，挖掘这些能力创造价值的合适位置。
　　公司习惯用它们生产什么来进行自我定义，而非它们能够“做什么”，因而在不稳定的市场中损失难免惨重。宝丽莱（Polaroid）不失为一个好例子，其错误地将自己局限于生产销售即拍即显胶片，当胶片市场因数字时代的到来而消失时，宝丽莱也步向了衰亡。由此观之，为了保证长期的成功，公司应该明确自己最擅长做什么。这种能力会让公司有别于竞争者，或者优于主要的对手；无关数量，而在于质量，理想情况下三到六条足矣；内容包括采购、专业生产或者某部门的技术诀窍等。
　　一旦确定了公司的核心优势，下一步就是将这些核心能力与合适的市场结合，即“正确发挥优势（right to play）”。然后，了解在该市场上，哪些核心能力可以切实满足客户并击败竞争对手，即“无误获取胜利（right to win）”——这是大多数公司战略的基础。简而言之，公司应正确定义自己的核心优势并在合适的市场中付诸实践。
　　听起来容易，但公司常常连第一步也做不好：不少公司经营多项不同业务，不同的业务需要不同的核心优势才能战胜对手，三到六项核心能力要何从选择？
　　因此，要么简简单单地就关注公司能做好的那些事情，不然就请承受后果。最好的例证莫若美国音像制品租售公司百事达（Blockbuster Inc.），其于2010年9月申请了破产保护。在与线上视频租赁巨头奈飞（NetFlix Inc.）的抗争中，百事达也去投资网络技术，以己之短博人之长，处处落后一步，最终落败。另一方面，苹果公司则一直因知己所长、展己所长而备受赞誉。不过很多人都误以为苹果的最强优势是创新。事实上，苹果不仅善于创新，更擅长理解消费者行为，并且设计符合人们构想的产品。苹果甚至没有使用自己的电脑芯片，它只是专注于让电脑像其他家用电器那样便捷。
　　
　　MIT斯隆管理学院
　　健康团队“四轮驱动”
　　
　　如果认为团队的成功关键在于选择正确的团队成员，或者设计正确的激励机制、决策过程，那么，这种想法会削弱团队，使之沦为纯粹的输入—处理—输出型机器，团队作为一个整体的优势将无法得到体现。MIT斯隆管理学院的Deborah Ancona和William Isaacs指出，应将团队看作能够创造不凡成绩的生命系统，而团队成功则在于团队结构的平衡。
　　在他们看来，所有的团队行为都由四种基本的核心行为构成，即：
　　提议（Move）——提出团队的行动方向，鼓动成员采取行动，如“开发产品X吧，它很棒！”
　　跟随（Follow）——支持行动，确保提议成型，如“我赞成，产品X这个方向不错” 。
　　反对（Oppose）——质疑行动，提出反对理由，如“数据并不支持你的论断，如果真的开发产品X，我们会陷入困境” 。
　　旁观（Bystand）——提供看法、数据，建议团队深入思考。旁观者可能会拿出另一个团队的数据，回顾团队过去的资料，或者提供一些关于团队运作的看法。如“两年前我们曾提出同样的想法，但并没采用，与那时相比，现在的想法有什么不同呢？”
　　这四种行动为团队运作提供了“方向与能量、动力与联系、校正与阐述，以及观点采择、思考与公开” 。通过恰当的组合排序，团队成员就可以对各项备选方案进行考察，根据团队内外部的想法改进方案，最终选定一项备选方案并付诸行动。
　　上述四种核心行为能否恰当执行，执行顺序是否合适，最终将决定团队的健康。任何一种行为都可能在某一点占据主导位置，引起不平衡；也可能表现得过于微弱或者被抑制，导致某种核心行为的缺位。
　　一个团队如果没有提议者，就无法迈出前进的第一步；如果没有跟随者，提议就无法真正在团队层面上成型；如果没有合格的反对者，就没人提出合理的质疑；旁观者的任务则是为团队提供讯息与意见，不合适的旁观者行为很可能导致提供的数据太多，引起混乱与疑惑。
　　此外，团队能否区别各行动主体的意图及其对局势的实际影响也很关键。反对者往往被认为具有攻击性，即使他们只是希望防止团队犯错。旁观者给出的观点看起来太过超然，显得置身事外，还带有裁决的味道。健康的团队系统应能协调意图与实际的作用，促使两者一致，发现并改正可能的错位。
　　Ancona和Isaacs建议，将四驱模型应用于组织内部将有助于团队健康。首先，应在组织中激活四种行为并保证四者的平衡；其次，旁观和反对行为必须得到支持和加强，因为缺少这两种行为最易导致团队的功能障碍；最后，保持四种行为及其顺序的灵活性。
　　
　　克兰菲尔德管理学院
　　投资幸福感
　　文/ Noeleen Doherty
　　
　　幸福感调查是组织机构健康与否的试金石。
　　研究表明，幸福感并不来自遗传，遗传性状只起到25%的作用，且能随环境改变；幸福感与金钱、财富也没有关系，二次世界大战后尽管收入大幅增加，幸福感水平却几乎未变。真正影响幸福感的是环境，是社会关系，有着密切给予自己支持的亲友会让人备感快乐。
　　幸福感调查为衡量组织的健康状况提供了一个指标。追踪幸福感的能力可以反映出公司内部政令是否畅通，实践是否成功——这对组织绩效的影响很大。
　　幸福感的测度由多种要素构成，其中包括个人是否喜欢自己的工作，是否觉得工作有意义；个人在组织中的社会关系如何，同事和领导能否为自己提供有效的支持；组织目标与个人价值是否一致，是否在朝着目标前进等。这些要素对组织而言都很有用。
　　近期针对新西兰办公人士的一项研究指出，工作环境、公司文化和工作士气是他们最重视的因素，而对工资的考量则被置于最后。因此，尽可能地保证人与公司的协调，人与职位的协调；明确职位适配、培训以及发展前景，职业生涯管理和绩效管理；提供健康安全的工作环境与良好的沟通渠道，对于组织和个人的健康发展都很有益。
　　总之，尽管幸福往往只是瞬间的感觉，却事关组织中的许多重要关节，乃至最终影响组织命脉。如今已有越来越多的机构意识到幸福感的重要性并乐意为此投资。