外刊速览

　　日本：经济余震
　　日本如今的这场灾难有着两个令人无法忽视的关键点：其一是释放出了大量的电离原子辐射，其对民众健康的影响很可能加深日本经济衰退，延缓复苏；其二是日本工厂停工可能导致全球制造业供应链崩溃，即使是那些远离受灾区的工厂，也势必受到轮流停电与地震余震的影响。
　　事实上，没有人知道辐射和供应链中断会引发多少连锁反应，这种不确定性本身就值得担忧。摩根斯坦利监理会主席Stephen S. Roach较之同僚更加忧心：“发达经济体目前仍很脆弱，中东、北非的动荡又引起油价飙升，欧洲主权债务危机也远未结束。这三者任其一都不可能引爆一场大危机，不过若是凑到一块，后果就难以预料了。谨慎起见，应该为更糟的结果做好准备。商业方面应投入人力物力准备应急方案，政府方面须准备好紧急的财政与货币干预方案，以防岛国灾难蔓延出境。”
　　传统的经济分析认为日本的问题将停留于区域内，毕竟自20世纪80年代起，日本就已不再是其他国家的增长引擎。但这种预期忽略了一点：世界经济如果失去日本，究竟会发生什么？美国工商理事会新近研究称，截至2009年，美国市场上销售的电容器33%从日本进口，26%的光性、磁性记录媒体以及21%的金属切削机床都依赖日本进口。同时，由于组装一辆汽车所需的15000个部件缺一不可，估计震后两个月全球汽车产量将下降15%至30%。这场地震还影响了日本一个重要的出口区Kureha，该区出口的锂电子电池粘合剂聚偏二氟乙烯（PVDF），占全球市场的70%——对苹果来说这是个坏消息。很多公司甚至还有没意识到情况有多糟糕，因为他们只认识自己的供应商，却不了解供应商的供应商。
　　看来，目前从日本地震灾难中快速恢复的最佳方法就是：做足准备，迎接一个缓慢的恢复过程。
　　
　　修女挑战高盛
　　一群修女向高盛集团发起了挑战，修女们提交了一份股东提案质疑银行的高管薪酬政策，并表示她们执行的乃是“上帝的旨意”——而这仅是冰山一角。
　　去年美国发布了Dodd-Frank金融改革法案，其中一项内容为“投票表决高管薪酬”，自此所有美国上市公司的高管薪酬方案都需要经历一场股东投票。今年已有四家公司的管理层薪酬方案没有通过，其中最惹人注目的是计算机巨擘惠普（Hewlett-Packard）。考虑到目前强烈的抨击银行的情绪，高盛集团及其他金融机构怕是也难免同样的结果。
　　Corporate Library的一项新研究显示，有很多地方都值得股东投反对票：截至3月20日，很多大型公司老总的薪酬都以S&P500的五分之一计价；以公司长期绩效为凭获取奖金，而不考虑同类公司的表现；超过75%的首席执行官仍享有“金色降落伞”补偿金，价值为其年薪的两倍。此外，首席执行官与其他管理人员的薪酬差距增大，管理人员获得的股票奖励对其他股东的稀释作用增强，同时退休金也多得离谱——这些也值得注意。
　　高管们将如何应对没有通过投票的高管薪酬方案至今成疑，因为这些投票实质上并无约束力。不过，传闻去年未通过投票的西方石油公司（Occidental Petroleum）正在大幅调整薪酬方案，而迪士尼（Disney）在投票开始前就屈服于股东压力，修改了薪酬计划。这似乎是一个好兆头。
　　2002年起就实行“高管薪酬投票表决”政策的英国现在已经很少出现薪酬方案被否的情况。虽然英国的这一进程十分顺利，机构投资者依然压力重重。3月，英国游说集团FairPensions提议严格完善关于养老基金、保险公司及其他大股东的信托责任法，要求相关机构和个人在公司治理中尽到全职，并披露他们是如何投票的。美国目前也正进行类似的讨论。像Nelson Peltz这样的激进投资者应该会欢迎进一步的改革，Peltz认为“高管薪酬投票表决”及近期其他关于公司治理的改进都将帮助如他这般的股东挑战原先“不可触碰的”大企业。但值得忧心的是，Peltz等激进投资者可能会利用新的规则为难机构投资者，迫使其支持他们的行动。
　　
　　情报掘金
　　在这个知识就是力量的时代，无知将成为绊脚石，情报的重要性无人能够否认。那么，如何利用有限的资源在不违法的前提下，挖掘出有用的情报呢？
　　开发公司内部资源。人尽其才，物尽其用。每一名机敏聪慧的员工都是公司的情报资源，公司应该鼓励员工搜集外部情报。譬如长期与客户接触的销售人员可以从客户口中探知对手的情况；人力资源部的工作人员则可以在面试应聘者的过程中，了解他们以前公司的情况；采购方可以同供应商交流，了解哪些人需要哪些产品，什么时候要。当然，也可以将咨询顾问、猎头、行业刊物的工作人员、供应商和顾客作为情报来源，选择合适的工作场合予以询问，只要学习一点点专业技巧，让这些人开口其实并不困难。
　　追踪你的猎物。首先不妨上网仔细寻找对手的所有公开信息，如公司主页和有关刊物。一家名叫Versionista的网站提供了网页变动跟踪服务，能够及时提供所关注网页的变动情况。此外，还有很多免费的订阅式的公司数据库也值得参考。如果公共资源不足，那公司可以考虑委托私家侦探，或者另辟蹊径。就有一家公司曾经通过在回收站搜集对手公司的垃圾文件来获得情报。
　　深入分析情报。获得情报数据之后，由于它们是散乱的，需要及时进行整理和分析，才能真正回答公司想知道的问题。具体的操作过程如下：为原先提出的问题假设数个答案；根据数据对假设支持与否，分别对应录入，整理出清单，直至整个情报活动结束；观察假设的答案中哪一项获得的支持数据最多，就可认定其为最终答案。
　　考虑被发现的后果。虽然上述情报活动并不违法，但并不意味着情报搜集没有风险。一旦被发现，虽然没有法律上的谴责，但一场尴尬总是难免的。
　　
　　评估：董事会的自强基石
　　任何团队都应该定期检查、评估自身的发展状况：有没有足够的技能处理即将到来的挑战；有没有工作所需的正确信息；有没有部署缜密的进程以提出正确的议题，做出明智的决策，并坚持到底；有没有注意培养良好的团队文化；有没有实现预期的目标。
　　对于董事会这个特殊的团队而言也是如此，甚至其更需要定期的自我评估。
　　董事会层面的评估。每一位董事的意见都应计入董事会评估工作。通过有组织的问卷调查，总结整理董事们的意见。问卷的内容须包括董事会章程与关键职责的完成情况，以及董事会是否具备必须的各项技能，主席资格如何，是否有着能提出建设性异议的文化氛围，信息质量、管理层互动情况如何等等关于董事会效力的问题。
　　委员会层面的评估。与董事会一样，各委员会成员也应该认真评估效力。目前，委员会评估愈发受到重视，因为越来越多重要的董事会工作都放到委员会层面进行了。此处的评估主要包括委员会章程与主要义务的完成情况、相关成员的技能、决策程序效力以及最佳实践的一致性等。此外，非委员会成员也可以向委员会提出看法和建议。
　　董事层面的评估。很难评价单个董事，因为对他们而言不存在行政问责和业绩指标的问题。董事会的效力来源于董事们的集体智慧，分散评估可能会破坏董事会团队的和谐。因此，成功的董事评估要求董事会具备一定的成熟度以及对反馈的接受度。在操作中，同事评鉴较之自上而下的评估更为适宜。如若董事会一开始无法接受同事评鉴方案，可以从自我评估开始。
　　评估后的安排。获取评估数据后，应以合适的方式与有关对象交流，深入挖掘数据背后隐藏的问题并提出改进方案，步骤如下：准备一份总结报告以及对重要发现的分析报告；与提名委员会探讨从中可以吸取哪些经验教训，并分享所有新发现；将报告发给每位董事，尽快安排出充裕时间，一起讨论从评估中发现的问题；开诚布公地探讨发现的问题，提出并通过改进方案；分配任务，监督所有改进；将期望完成的目标并入下一轮董事会评估，使整个评估工作成为一个动态连续的改进过程。