浅谈家族企业存在的问题及发展策略

　　摘　要：成功的企业有多种成功的模式，失败企业也有失败的一些原因与轨迹。现实生活中，许多家族企业曾经有过很多的辉煌，也有一些成功的做法，但是发展到今日，一些家族企业的战略、制度、人才机制以厦发展目标与方向处于一种完全迷失与失控的状态。文章将以个人见解结合企业管理的基本理论来剖析家族企业现状，同时，为迷失的企业找回自我。
　　关键词：企业家　经营方向　激励机制　职业经理人　提升企业吸引力
　　中图分类号：F276.5　文献标识码：A
　　文章编号：1004-4914(2010)09-258-02
　　
　　一、家族企业目前存在的问题
　　
　　所谓战略，就是有目的的行动。通俗一点就是说：我是谁，我从哪里来，现在在哪里，明天要到哪里去。记得有一次因公去浙大的时候，在浙大大门进去的一个路标上写道：你应该知道你进来是做什么，将来出去做什么。当时，笔者有一种深深的震撼。成功的企业有多种成功的模式，失败企业也有失败的一些原因与轨迹。现实生活中，许多家族企业曾经有过很多的辉煌，也有一些成功的做法，但是发展到今日，有些家族企业的战略、制度、人才机制以及发展目标与方向却处于一种完全迷失与失控的状态，分析如下：
　　1.企业缺乏长期发展的战略，经营方向模糊。家族企业经营领域模糊具有流寇倾向，经营企业缺乏企业战略，喜欢脚踏溜冰鞋，溜到哪儿算哪儿。许多家族主要人员因为繁冗的事务性工作或者不信任族外人而成为大忙人，以至于无暇顾及企业任务。“战略”管理大师彼德，德鲁克认为，使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。“试想一下，一家没有方向意识和连贯一致的经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局”?当一家企业像流寇一样，不知道向何处发展时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到它不想去的地方。在经营方面，缺乏集体理性分析，缺乏评估体系，在独裁的气氛之下盲目上项目，挥霍资本，没有对自己从事的行业以及即将涉猎的行业作谨慎的评估，导致盲目的多元化以及失败的扩张。
　　2.不科学的决策导致企业失误。决策的独断性是许多家族企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。
　　3.企业没有实现职业化经营，缺乏有效的激励机制。家族企业的“一股独大”的产权结构，直接影响着企业的治理结构，使家族企业形成了以血缘为纽带的、家族成员内的权力分配和制衡为核心的治理模式。这种单一的产权结构对于家族外的人才聚集有着排他性。在绩效考核方面，往往流于形式，最后形成大锅饭的局面，奖罚不分明。
　　4.企业对外来的资源和活力的排斥，导致人力资源的匮乏。家族企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”在这种机制下，人才往往视公司为驿站或者跳板。一旦时机成熟，企业人才就跳槽频繁。企业陷入一种循环式的招聘游戏中，极大阻碍了公司的进一步发展。
　　
　　二、家族企业如何实现战略突破
　　
　　家族企业大多有着做大做强的梦想。但任何家族企业要生存、发展以及强大，都必须脱胎换骨，在经营战略上要有巨大的突破。那么，如何在战略上取得突破呢?笔者认为可以采取以下三个方面措施：
　　首先，制定企业的长期战略规划。为什么一定要有战略?过去从来也没有什么战略，企业照样发展得很好，干嘛要花精力、花金钱去做这种看不见、摸不着的东西?有这种想法的企业家绝非少数，我本人看到过很多类似的案例。有些企业在初期发展阶段经营得很好，因为竞争不激烈，行业里没有强势品牌出现，所以大家过得都很自在。但是一旦行业里开始出现一个或几个强势品牌，麻烦就来了，那些没有长期战略的中小企业就会明显地感到生存压力，尽管产品质量没有下降，尽管销售渠道没有改变，但是由于强势品牌的出现导致企业开始走下坡路，这就是人们常说的“不进则退”。到这个时候即使想做战略规划也已经来不及了，因为市场环境已经恶化到了无可挽回的境地。
　　如何才能避免这种悲剧的发生呢?我认为一个企业成功与否就体现在这里。所谓成功，就是比别人早一步预见到危机，并在危机出现之前采取预防措施，化险为夷，否则等到危机出现了才去应对，就只能救火，没有太大希望了，这就是说要有战略规划。
　　战略规划是一套非常科学的管理体系，在国外已经被广泛采用多年，是非常成熟的系统。通常由职业经理人团队和企业老板一起对市场、用户、竞争、自身资源和能力等内外因素进行综合分析，从而明确企业的目标市场、目标客户群，使高层管理团队在谁是竞争对手、我们如何才能赢得竞争、我们的完整产品如何满足用户需求、本企业创新的源泉等方面达成共识。这样企业就有了清晰的发展方向、发展目标、发展战略，知道今后“劲往哪里使”，同时也为配套的组织设计、岗位设计、业绩考评、监督约束机制等工作奠定基础。
　　其次，引入职业经理人。很多老板也许都有这样的想法：为什么要用职业经理人来管理企业?过去从来也没有用职业经理人，生意不也照做吗?干嘛要花“大价钱”去请一些“不太听话”、“不好管理”的职业经理人呢?如果一个企业不想长大，也不想按照现代企业的模式走向规范、走向成熟，就没有必要请职业经理人加盟，因为所有的决策和管理工作都由老板自己做，所以这样的公司运行速度快，决策简单，可以达到老板(所有者)利益的最大化，一切尽在雇主的掌控之中。另外，如果老板自己在经营管理上有非常清晰的思路和独到的见解，认为自己在某个规模以下完全可以掌控企业，也不需要请职业经理人帮忙。但是一旦企业家感到管理上吃力，或者精力不够用，或者公司运营上漏洞百出，就不得不求助于职业经理人了。因此，家族式中小民营企业家迫切需要请管理型人才来弥补自己的不足，这样两者有机地结合，就能做出一番事业来。可以说，选人用人是家族式中小民营企业家在战略规划完成之后的首要任务，因为有了明确的战略，就可以发现、寻找能理解并喜欢这些目标和战略的职业经理人。当然，在聘用职业经理人之前应当设计好严谨的岗位责任书，明确每个岗位的具体责任、工作目标，每项工作的具体考评标准，每项工作的考评时间和考评人(小组)等。这样双方不是仅靠“信任”，也不是靠“表决心”来维持关系，而是靠制度。靠“契约”，这样“丑话说在前头”比出了问题再争吵要好得多。换句话说，在聘用一个经理人时，就要想好他如果走的话会怎样，他能带走什么，不能带走什么，什么情况下会要求职业经理人离开，什么情况下职业经理人可以“炒老板”。此外，对待职业经理人一定要有足够的尊重，因为对大多数职业经理人来说，尊重比金钱更重要，因为高级白领在经济上自立之后，更关心事业上的发展和成就感，通过成就来赢得人们的尊重。如果老板还像以前对待蓝领工人那样对待这些职业经理人的话，就难免出问题，令他们失望。企业花大钱把职业经理人请来了，就要千方百计地发挥他们的作用，能让他们为了自己的事业去奋斗，为了自己的未来去干活，而不是为老板“打工”。这个问题不解决好，优秀的职业经理人往往就留不住。
　　对于职业经理人来说，服务于某个企业就相当于找到了一个“舞台”，能否在这个舞台上发挥出水平，涉及到家族式中小企业家的心态问题。
　　企业主的心态摆正了，决策机制和用人思路明确了，就要想方设法留住优秀的职业经理人，这就涉及到人们常说的激励机制问题。
　　对于家族式的中小企业来说，如何让职业经理人与老板一条心，是企业走向成功、走向成熟的关键因素。因为一个稳定的职业经理人团队可以保证企业的健康发展，让普通员工看到希望，看到未来。所以要让职业经理人摆脱“打工者”的角色，全身心地投入到企业的经营管理中，不管是用股权，还是用期权，是用佣金，还是奖金，总之要长短结合，既有短期回报，也有长期回报，使他们成为有自己事业的经理人。
　　再次，不断提升企业吸引力。职业经理人的追求是个人利益最大化，这是无可非议的。相信任何一个正常人都有类似的追求，只要你能面对现实，不讲假话和空话。所以职业经理人在任何一个企业打工，都希望能做出成绩，从而体现自己的价值，这与老板的目标是一致的。只要企业家能调动职业经理人的积极性，给他们一个舞台，这些人就会努力地工作。但是职业经理人一旦本事学到手，对某行业和本企业的业务熟悉了。其在行业里的影响力和价值自然就会提高，很容易成为猎头的对象，这是企业家必须面对的520acab94a1bfb6a0b48b9ca7717be1570f9483b75054a806d665d4445aa9316一个挑战。对此，企业家要想留住他们就要加大本企业的“吸引力”，提高职业经理人的退出成本，靠长期利益来留住他们，而不是采用限制性措施刁难他们，阻止他们离开。因为对于白领员工，心留不住了，把人留下是没有意义的。中小民营企业的老板一定要对自己有清醒的认识，自己属于哪一类人，是经营型企业家，还是管理型企业家，是投资型企业家，还是技术型企业家。只有明确了自己的定位，知道自己擅长什么，不擅长什么，就可以与职业经理人取长补短，互相帮助，和平共处。
　　对于经营型的企业家来说，请管理型职业经理人或顾问来公司帮忙或许是明智的选择；对于管理型企业家来说，自己培养大批职业经理人更有利于建立对企业高度认同的员工队伍；对于投资型企业家来说。把握好大方向，把握好市场机会，并让职业经理人去操盘可能是最佳的选择；对于技术型企业家来说，更多的是要转变思想，树立以市场为导向的理念，而不是沉醉在对技术的无限热爱上，“闭门造车”，要么自己走向市场，要么请职业经理人来协助走向市场。
　　总之，家族企业要长足发展、可持续发展，必须在经营战略上要有所突破。从公司战略、制度、人才机制以及发展目标与方向上进行调节，以适应现代企业发展的要求，更好地为企业发展服