企业实施全面预算管理的问题与对策

　　企业全面预算管理是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算管理对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。全面预算管理是实现企业整合的最基本、最有效的手段，并进行着积极探索和实施。然而在实施过程中，有许多问题困扰着企业，本文对这些问题进行分析，并提出一些对策性思考。
　　
　　1全面预算管理的含义
　　全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算的编制、执行、控制、考评、激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。推行全面预算管理，对实现企业总体战略目标、降低企业的经营风险与财务风险、提供科学的绩效考评基础、加强企业内部交流与合作等方面具有重要作用。全面预算管理将是实现企业整合的最基本、最有效的手段，然而组织实施时，有许多问题困扰着企业，现进行具体分析。
　　
　　2实施全面预算管理存在的问题
　　2.1 预算指标体系缺乏战略指导
　　2.1.1 预算指标确定不合理
　　预算指标的确定不合理，市场适应性不强，可控性差。由于我国企业建立现代企业制度刚刚起步，驾驭市场的能力不强，对企业目标计划的管理往往只限于局部或个别项目，在预算指标的确定上缺少科学依据和可控制性，预算执行者感到自己的行动影响不到结果，以不可控的预算执行结果考核下属单位，会挫伤其工作积极性。
　　2.1.2 预算指标的短期效应
　　由于缺乏战略指导，预算管理只注重企业短期活动，忽视长远规划，使短期的预算指标与企业长期发展战略不相适应，预算管理更多围绕短期经营目标，短期内或许能取得一定效果，但各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样预算管理就难以取得预期效果。长期以来企业的预算目标与企业经营者的任期考核目标相一致，不可避免地出现经营者在任期突击利润现象。
　　2.1.3 预算指标的不完整性
　　预算工作中缺乏整合思想，没有融入总预算的理念。不少企业缺乏较为完整的预算指标体系，没有搞包括销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算、预算会计在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制。有的企业则只有利润预算的意识，没有亏损预算的意识，使得新企业、新项目由于处于起步时的亏损状态而缺乏应有的预算控制制度，造成了这些亏损亏得心中无数的局面。这种缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的冲突，导致预算控制的空白地带，影响了预算管理的整体效果。预算管理是一个系统工程，仅仅靠财务一个部门努力工作不行，必须与相关部门联动起来推行全员、全方位、全过程的管理。
　　2.2 预算编制方法不科学
　　传统的全面预算编制方法主要包括固定预算法、定期预算法和增( 减)量调整预算法。它们在实际应用中或多或少地存在一些局限性。
　　2.2.1 固定预算法
　　据一项问卷调查结果显示：在各种预算编制方法中，固定预算法被采用的比例最高，为 52.78%。固定预算法，是指以预算期内某一固定业务量水平为基础来编制与该业务量相关的各个预算项目的预算。
　　固定预算法对那些受市场因素影响而出现较大波动的业务量不太适用。在市场经济条件下，由于受到市场因素的影响，某一些业务量的预计结果往往会存在几种确定或者不确定的可能结果，因此可能会使实际发生的业务量与编制预算所依据的业务量发生较大的差异，从而使根据固定预算法编制出来的全面预算失去了其作为控制经营活动、评价经营业绩的标准所应该具有的意义。它只适用于那些业务量基本不发生波动或者波动程度很小的情形。
　　2.2.2 定期预算法
　　定期预算法是指每一年的年末都要编制下一年各个预算项目的预算。定期预算法通常固定以一年为一个预算期，这样就人为地把连续不断的生产经营过程割裂开来，造成预算管理与生产经营活动脱节，它不利于保持管理的连续性。
　　2.2.3 增(减)量调整预算法
　　增(减)量调整预算法是以基期(一般是上期)各个预算项目的实际发生数为基础来编制预算期各个预算项目的预算数，它不能用于那些新增预算项目的预算，而只能用于那些原有预算项目的预算。当增(减)量调整预算法被用于那些原有预算项目的预算时，又容易使一些企业为了减少预算编制的麻烦而在业务量没有发生多大变化时就直接把基期的实际数当作预算期的预算数；而在业务量发生较大的变化时也仅是按其变化情况简单地把基期的实际数调整为预算期的预算数，预算的编制过程因此变得粗糙和马虎，最终导致预算管理减效或失效。
　　2.3 考评机制不健全
　　目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。主要表现为在预算编制过程中都有企业职能部门和各级下属机构参与，而在对预算执行进行跟踪调查和预算控制时，其涉及面就明显缩小。这说明企业对预算的执行并未给予足够的重视。由于很多企业尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序，缺乏严格的监督制度，使得预算执行的随意性很大，造成编制的预算与执行的结果偏差也很大。在分析预算执行情况时，对预算差异往往也不进行深入分析，难以确定预算差异产生的原因。而且，预算调整权力也没有相应的制衡机制，预算形同虚设。同时，由于缺乏相应的预算考评制度，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。
　　
　　3改进全面预算管理的对策、建议
　　3.1 构建以平衡计分卡为工具的战略预算目标体系
　　企业实施全面预算管理的起点是企业发展目标和战略计划，并据此决定企业应该采取的行动和措施，明确为达到这些目标、从事这些活动需要什么资源和资源数量。平衡计分卡为企业全面预算管理提供了一个全面的框架，它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法。其基本思路是，首先建立财务、客户、内部业务流程和学习等几个层面的因果关系链，分别确定战略目标及其关键评价指标；其次将评价指标分解为阶段性的目标值和保障性的具体行动计划，相应明确里程碑和责任人，同时以经营预算与资本支出预算实现资源分配；最后以此为基础汇总形成全面预算。
　　3.2应用现代预算编制方法
　　传统的全面预算编制方法在实际应用中或多或少地存在一些局限性，给预算的执行和考评带来了很大的困难。笔者认为，对预算编制方法应进行如下革新。
　　3.2.1 弹性预算
　　弹性预算与固定预算相比，不仅扩大了预算的适用范围，便于预算指标的调整，而且弹性预算是按成本的不同性态分类列示的，便于在预算期终了时，将实际指标与实际业务量相对应的预算额进行比较，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观和可比的基础上，更好地发挥预算的控制作用。
　　编制弹性预算时，业务量的选择范围一般可定在正常生产能力的70%五110%之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限，不同业务量水平之间的间隔一般是 5%或 10%，如果实际的业务量水平落在两个预算的业务量水平之间，则相关预算项目的预算数就采用插补法来计算。
　　3.2.2 滚动预算
　　企业对于一些预期波动比较小的预算项目可以采用定期预算，但对于销售预算，由于受市场波动的影响较大，很难做出准确的预算，为了能随市场情况的变化及时做出调整，应采用滚动预算的方法编制，以克服定期预算不能适应环境变化的弊端。
　　
　　3.2.3 零基预算
　　我国长期沿用的“基数加增长”的预算编制方式，对管理费用、销售费用等期间费用的核算上采用增量预算，容易将上年的低效率纳入本年预算，而使原本不合理的费用开支继续，造成预算上的浪费；对于那些未来实际需要开支的项目可能因没有考虑未来情况的变化而造成预算的不足。
　　对此建议采用相对简化的零基预算方式。零基预算，是指不考虑过去的预算项目和收支水平，以零为基点编制的预算。其基本特征是不受以往预算安排和预算执行情况的影响，一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上，根据需要和可能来编制预算。对相似的费用项目进行合并计算，如办公费、水电费、劳动保护费等一般管理费。由于一般管理费的可控性强，与各部门职工人数密切相关，费用核定时一般以各部门的实际人数为基础，确定人均费用定额，同时考虑各地区物价指数的高低、距离本部的远近、企业规模的大小等情况，按一定折算系数进行相关调整。这样，按照零基预算的简化方法就能高效地计算出各部门的一般管理费用。
　　3.3 全面考评预算执行
　　预算执行的考评即是对预算执行情况的反馈，也是企业进行奖惩激励的直接措施。企业全面预算执行的考评应采用定量与定性相结合的评价方法，具体应用时应导入因素分析的形式，层层分解，从而找出影响预算指标出现偏差的关键因素，然后再按照优化的业务流程确定对这些关键因素施加影响的预算责任中心。
　　3.3.1 定量与定性相结合
　　财务指标在评价企业管理方面具有优势，而非财务指标则照顾到具体而细微的环节。在信息时代的高技术环境下，企业面临的市场竞争空前激烈，企业的经营风险也增大到前所未有的程度。在这种背景下，单独依靠传统的财务指标定量评价或是非财务指标的定性评价，都无法适应现代经济的管理需要，二者的有机结合是一种必然的选择。
　　以财务指标为主的定量分析评价是以企业定期编制的会计报表为依据的，无论作为经营收益的利润还是出资者的资本投入，都可以借助一定的方法加以计算，通过对量化的数字和数字中包含的趋势以及相互关系的分析，对企业的赢利能力、偿债能力状况等做出判断。以非财务指标为主的定性评价则从动态的、开放、综合和整体的角度出发，对企业进行评价，反映了如何满足客户需求作为战略出发点，将市场份额、产品和服务质量、技术创新、人力资源和客户满意度等方面的内容。
　　从我国企业的现状看，采用定量评价和定性分析相结合的方法，以定量评价为主，通过定量指标的计算得出基本评价结果，再利用定性指标对其基本评价结果进一步进行校正，以弥补定量分析的不足和缺陷，才能使最终的企业业绩评价结果更加接近其真实的水平。
　　3.3.2 财务指标差异分析
　　预算差异分析的关键在于找出实际执行结果与预算目标形成差异的症结所在，即找出影响预算目标实现、形成偏差的责任中心(人)。对于财务指标来说可以采用杜邦分析法，杜邦财务分析体系能够将财务指标分解到基本的业务单位，按照此业务单位与责任中心(人)的对应关系可以使责任落实到位。
　　3.3.3 非财务指标差异分析
　　非财务指标的差异分析虽然不像财务指标那样有明显的钩稽关系，但是在分析时也遵循同样的原则，就是按照责任中心(人)的评价指标与预算总指标的内在逻辑关系将总体目标进行分解落实，将差异形成的责任锁定在责任中心(人)，便于进行奖惩激励。按照上述思路可以将考评指标一一进行分解，将其落实到预算责任中心，然后先将属于同一责任中心的各种差异按照平衡计分卡的四个围度(财务、客户、内部业务流程以及学习成长)分别进行简单加总。在此基础上根据公司的发展阶段、公司规模、公司战略等的情况，分别赋予这四个围度不同的权重，从而计算出一个综合的考评结果。
　　(江苏食品职业技术学院)