论现代职业经理人激励机制的构建

李宁琪 李 树

（中南大学商学院 湖南长沙 410083）

论现代职业经理人激励机制的构建

李宁琪 李 树

（中南大学商学院 湖南长沙 410083）

目前，我国职业经理人供不应求，供给严重短缺。面对日趋激烈的市场竞争，优秀经理人才的匮乏严重制约着企业的发展和竞争力的提高，成为我国企业建立现代企业制度和向国际市场接轨的瓶颈。因此，构建科学、合理的现代职业经理人激励机制已成为我国企业进一步发展壮大的当务之急。本文在概要介绍现代职业经理人的概念、应具有的基本素质及市场现状的基础上，分析了我国现代职业经理人激励机制所存在的问题及其主要原因，并提出构建现代职业经理人激励机制的方法与措施。

职业经理人 激励原则 契约关系 激励机制

引言

在现代企业中，职业经理人作为现代企业的主要经营者,在企业经营决策与企业内部资源配置方面起着非常重要的作用。因此,对职业经理人实行有效的激励,构建一个科学、合理的现代职业经理人的激励机制对企业的发展与壮大意义重大。

1 现代职业经理人概述

1.1 职业经理人概念

无论管理学还是经济学，对职业经理并无一个完整而精确的定义。最早提出“职业经理”的人是法国经济学家扎伊尔，他认为职业经理是把经济资源从生产效率低和产量较少的领域转移到生产率较高和产量较大的领域的人。约翰·彼德·德鲁克认为，职业经理是能够发起变革、设计变革和组织变革的人。而钱德勒则认为，以管理作为其终生职业并已经成为负责经营企业的人就是职业经理。

综合已有研究结果，笔者认为职业经理人(Pro fessional M anager)是指以企业经营管理为职业，深谙企业经营管理之道，能熟练运用企业内外各项资源，促使实现企业经营目标，接受薪水并担任一定管理职务，是以异质人力资本形态出现的、受多维契约影响并能承担一定社会责任的特定管理群体。具体来讲，职业经理人是企业中担任首席执行官、总经理、高级部门经理等职务的人员。这一概念包括两层含义：

第一、经理人的职业化。职业经理人首先是一种“职业”，以契约形式将经营职责与个人回报界定清楚，将业绩作为报酬的基础，责、权、利与奖励机制均透明化、契约化。

第二、经理人的专业化。专业化特征主要包括：具有良好的职业操守，能达到职业道德和专业规范的要求；具有良好的职业能力，能够把拥有的教育培训和职业经验恰如其分地发挥在职业过程中；具有明确的专业分工，能够拥有专业优势；具有成熟的职业心态。

1.2 我国现代职业经理人现状

联想总裁柳传志曾经说过，一个企业前途的好坏有一半取决于CEO的能力。中国在向发达国家发展的过程中，最缺乏的不是资金，甚至也不是技术，而是缺乏大批优秀的职业经理，培养大批高质量的职业经理将是中国经济发展面临的最大挑战。

我国职业经理人现状不容乐观。北京大学光华管理学院张维迎教授认为，未来中国企业能否发展壮大，在很大程度上取决于职业经理人队伍的建设，职业经理人队伍的建设将是中国企业继产权改革之后又一重大难题。我国职业经理人的成长环境还不成熟，机会主义盛行，远没有达到市场经济所要求的契约化生存条件，在貌似强大的队伍中，真正合格的经理人并不多，出现这种现象不仅有宏观上的原因，还有微观的原因。因此，我国的职业经理人阶层还处在一个不规范并亟待整治的状态。目前，我国职业经理人还处于发展初期，职业价值体现不足，制度配置缺位，职业经理人市场发育不充分。

2 现代职业经理人激励机制存在的问题

所谓激励机制是指在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制是企业将远大的理想转化为具体事实的连接手段。一定的激励机制会“自动”地导致激励客体的一定行为，呈现出某种规律性。激励只有形成机制，才能持续有效地发挥作用。然而，目前我国的现代经理人激励机制存在一些问题：

2.1 激励模式单一

企业在激励职业经理人的过程中会建立起一套激励体系，但在实施激励制度或措施之后，往往会发现其激励的效果并不理想，主要原因是其激励模式单一。具体来说表现为:

第一、激励制度固定化。许多企业在激励认识上存在误区，认为只要有激励制度就会有激励效果，在激励制度确立之后，就可以一劳永逸了。然而，事实证明，一旦激励制度一成不变，就会被员工视为一种常态的激励，使激励失去原有的刺激性。而激励活动是一个动态过程，需要不断调整激励方案，使其尽可能公正、合理，以保证激励的有效性。

第二、激励机制个性化不足。每个企业的激励机制都会不完全一样。其行业背景、发展阶段、发展战略、公司文化等都不一样，因此一定要根据自身情况设计自己的激励机制。个性化设计职业经理人激励机制对一个企业来说尤为重要。

2.2 长期激励不足

薪酬结构不够合理，缺乏中、长期激励。我国公司经理人薪酬一般采取“工资加奖金”形式或“年薪制”形式，均属短期激励的范畴。根据一项中国上市公司高层管理者薪酬状况的调查，近半数的CEO们并不拥有自己经营公司的股票，而且公司高层管理者的基本薪酬占到了其薪酬总额的85%，短期激励为15%，长期激励比例则非常小。而在美国，高层管理者的基本薪酬占其薪酬总额的32%，短期激励(红利)占17%，长期激励(股权)占总额的51%。

2.3 离职激励不足

职业经理人的退休金过低。我国很多地区经理人的退休政策和普通职工一样，退休金按社会平均工资确定，使得他们对自己退休后的生活心存疑虑，在很大程度上影响了他们的经营心态。因而,当他们在企业中处于主导地位时,就会积极地追求在职消费、灰色收入甚至是黑色收入；在接近退休和与隐性收入相联系的权力即将失去时,一部分人往往不顾一切地大捞一把，“59岁现象”可以说明。

2.4 激励结构存在偏差

我国职业经理人收入受到来自各方面要求的限制,处于一个相对偏低的水平上,经营者对自己的报酬是不满意的。但是，一部分经营者的灰色收入,甚至是违法收入,构成了其收入的主要来源。企业经营者报酬中存在大量的隐性收入,经营者可以享受高档专用汽车和司机、豪华的办公室、公费的医疗保障、自由的外出考察和宽松的接待费用等,使得经营者的显性收入显得微不足道。

2.5 信任激励不足

一方面公司所有者迫切需要高素质、有专业管理能力的职业经理人来帮助其管理公司；另一方面，公司老板又担心职业经理人滥用职权。因此，公司老板不能充分授权，职业经理人感到在公司得不到信任。由于公司老板与职业经理人之间微妙信任危机的产生，必然引起二者在职权方面的纷争。尤其是公司控制权的配置问题，企业主一般会牢牢掌控剩余控制权，职业经理能够决策的权限仅仅限于合约控制权。而且在很多企业，老板会进一步将控制权中的信息权与缔约权从合约控制权中剥夺出来，职业经理能够支配运用的合约控制权只有奖惩权和命令权。这种典型的经理人“控制权残缺”现象是所有者强化企业控制的一个普遍现象。这种公司老板和职业经理人之间的职权纷争在很多公司都成为一种顽症。因而，信任激励不足严重制约公司的发展。

3 现代职业经理人激励机制存在问题的主要原因

3.1 职业经理人绩效评价体系不科学

经营性考核指标体系不够全面、科学，考核指标还缺少兼容性、针对性和程序性；现行考核体系存在重激励轻约束，权利义务不对等的弊端；职业经理人的收入与他们的业绩相关性不大。有关学者曾对我国555家上市公司的经理人收入与公司绩效之间的关系进行分析，得出的结论是：总经理年度报酬与每股收益的相关系数为0.045，与净资产收益率的相关系数为0.009，而总经理持股与净资产收益率的相关系数则仅仅为0.0054。由此可见，我国经理人报酬与公司绩效之间的关联度非常微弱，这是导致我国经理人的激励机制不完善的重要原因之一。

3.2 公司治理制度不规范，法律法规缺乏

由于国内市场经济的不成熟，没有完善的游戏规则，老板可以随便地摆弄职业经理人，同样职业经理人一旦与老板闹别扭就可以不惜损害公司的利益。究其根本是制度的危机：目前尚没有健全的法制来规范经理人和企业老板的责任和义务。没有配套的法律,激励制度的实施有很大的随意性,从而会形成许多畸形的激励方案。

3.3 委托——代理机制矛盾难以调和

委托——代理关系存在着目标利益不一致、信息不对称、责任风险不对等三大矛盾。

第一、目标利益不一致。委托人投资于企业的目的是资本增值和资本收益最大化，在市场经济条件下最终表现为对利润最大化的追求；代理人(经营者)则以他们控制企业资源的优势谋取个人利益最大化为目标，如个人经济利益最大化和拥有显赫的地位、权势、名誉等。

第二、信息不对称。代理人直接控制并经营企业，具有生产技能和业务上的优势，其掌握的信息是大量的、全面的；委托人由于已授权给代理人，因而不便也不可能过多干预代理人的经营行为，加之委托人专业知识的相对贫乏，这就造成了委托人对代理者的行为及企业的经营状况的了解往往只是“账面”上的。在此情况下，代理人就有可能采取机会主义的“搭便车”行为，损害委托人的利益。

第三、责任风险不对等。在现代市场经济社会中，代理人掌握着企业的经营控制权，但他对于企业经营不善导致的恶劣后果所能承担的责任是有限的，最多不过是个人信誉、职位、收人等，这与所有者可能“血本无归”的实际责任相比就十分不对等。这种责任不对等随着企业规模的扩大而加大，使得代理人有可能为了个人利益而采取风险过度的行为。此外，也可能使代理人采取掠夺性的资产转移行为，损害委托人的利益。

3.4 职业经理人市场发育不成熟

作为高度市场化的国家，美国存在着一个发达的竞争性职业经理人市场，经理们知道如何珍惜自己的职业生涯和约束自己的行为以防止被在竞争性职业经理人市场上寻求的经理或本企业的下层经理与副手取而代之。所以从本质上讲，经理层绝不敢松懈自己，滥用权力，对公司经营不负责任的情况不太可能发生。然而，当今我国的职业经理人市场处于发展中的初始阶段，发育还不成熟。因此，迫切需要完善我国职业经理人市场竞争机制。

3.5 现代产权制度建设滞后

由于我国现代产权制度建设滞后，尚处于初步阶段，我国现代职业经理人的激励机制存在一系列的问题也在所难免。加快现代企业产权制度建设是构建职业经理人激励机制的最佳途径之一。只有在完善现代企业产权制度的基础上，我国职业经理人激励机制存在的问题才能从根本上解决，从而构建科学、合理的职业经理人激励机制。因此，需要加快完善我国现代企业产权制度建设的速度。

4 现代职业经理人激励机制的构建原则与措施

4.1 构建现代职业经理人激励机制的原则

4.1.1 物质激励与精神激励相结合的原则。在对职业经理人实施激励时，首先应当体现于物质激励，因为物质利益除了经济方面的重要作用以外，它还是维护人的安全及自尊不可缺少的依据。然而，仅有物质激励又是远远不够的，还必须有恰当的精神激励，给予必要的荣誉奖励，以满足他们的成就感。美国的一项有关激励因素的研究表明，员工把经理对其某项完成工作的赞扬列为所有激励中最重要的。可见，企业不能仅用物质来激励职业经理人，精神激励也有着不可替代的作用，只有将物质激励与精神激励有机结合起来，才能取得最好的激励效果。

4.1.2 权、责、利对等的原则。这是建立经营者激励机制的基本原则。经营者是责、权、利的统一体,三者须各自到位,缺一不可,且尽量均衡，即是权、责、利对等。也就是说经营者有多大的权力,就要承担与此相对应的责任,并且要享有与此相适应的权益。因此，明确地界定职业经理人在企业中的权、责、利是设计科学、合理的现代职业经理人激励机制的首要工作。

4.1.3 多样性和差异性相结合的原则。人的需要是多样的、不断发展变化的。因此，企业管理者要把激励的多样性和差异性结合起来，充分考虑到员工的不同需求，有针对性地进行激励。

4.1.4 多跑道、多层次的原则。联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次的激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方。联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形势的变化而不断变化。联想在不同时期有不同的激励机制。对于20世纪80年代第一代联想人，公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活的基本满足；而进入20世纪90年代以后，新一代联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点设计多条激励跑道。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，才能使员工真正能安心的在最适合他的岗位工作。

4.1.5 短期激励与长期激励相结合的原则。在重视短期激励的基础上要更注重职业经理人的长期激励。在我国企业中，存在忽视对职业经理人长期激励的现象。因而，在设计职业经理人的激励机制过程中要更加重视采取长期的激励方式激励职业经理人，如经理股票期权、管理者收购等。

4.2 构建现代职业经理人激励机制的方法与措施

激励主体系统地运用多种激励方法并使之规范化和相对固定化，从而形成激励机制。激励只有形成机制，才能持续有效地发挥作用。现代职业经理人激励机制应该是制度化而又富有弹性。这就需要灵活地、系统地使用多种激励方式，选择适当的激励手段组合来激励职业经理人。总之，对职业经理人的激励不外乎物质激励和精神激励。

4.2.1 关于物质方面的激励。物质激励有年薪、奖金制和经理股票期权制等，具体如下：

（1）年薪制。经理人的年薪是经理人特殊劳动力价值的物化体现,是对其劳动力价值和所做贡献的肯定。高薪能对经理人产生极大的激励作用,可以使他们对自己的收入产生较大的满足感,从而激发出他们的工作积极性,为企业创造更多的财富。年薪制在西方已实行了几十年,其效果比较明显。现阶段,在我国企业当中对经理人实行年薪制,提高他们的经济待遇,符合按劳取酬的基本要求,体现了责、权、利的统一。不过,年薪往往都是既定的,一般不随业绩变化,所以同时需要有其它的物质奖励措施。

（2）奖金制。经理人的奖金是一项根据其经营业绩决定的重要收入。一般来说,公司的业绩好,经理人员的奖金就高,反之就少,效益与利益挂钩。经理人员的收入与企业绩效联系起来,有利于经理人员在提高自己收入的同时提高股东的财富。

（3）经理股票期权制。股票期权激励(Execu tive Stock Op tions,简称ESO)是一种有效的管理人员激励机制,是指以约定的价格允许管理人员在一定时期买入本公司一定数额的股票，这种股票本身不可转让,也不能任意变现,但享有分红、配股权，且只有在管理人员离任后方可带走。这种激励机制将企业长期利益与管理者的个人利益有效地结合起来。实行ESO,公司管理人员于规定时期按约定价格购买本公司股票的行为,即“行权”,其个人收益产生于约定价格与行权日市价之差,其实质是一种特殊性的报酬。作为一种调和企业经营者和所有者利益的制度,股权激励机制已经在西方经济发达国家得到了充分地运用,并为委托——代理双方长期利益的共赢得到了较好的效果,起到了较好的激励作用。

（4）经理人剩余索取权。阿尔钦和德姆塞茨认为，在联合生产的条件下，产品是全体成员共同协作劳动的结果。因此，其成员贡献的计量发生困难，成员的贡献与收益不对称，很容易滋生成员的偷懒动机和“搭便车”行为。因此，需要有人监督。但监督人也会偷懒，谁来监督监督者呢?没有人。他们给出的答案是，让监督者自己监督自己。即在产权结构上重新安排，赋予监督者剩余索取权，就是让监督者得到扣除成员工资后的剩余。这样，监督效率越高，其获得的剩余越多。委托人将部分剩余索取权转让给代理人，使代理人收益与公司绩效相对应。这种产权结构的调整可以通过内部的激励来刺激代理人的积极性。从静态上看，尽管由于剩余索取权的分割和部分转让，委托人利益受损，但这是解决代理成本降低的最优办法。从动态上看，由于代理人获取了部分剩余索取权，其经营的积极性提高了，可以增加整个公司的绩效，这样便使委托人的损失从公司绩效的提高中得到了补偿。

（5）管理者收购。管理者收购是一种有效的长期激励方式。所谓管理者收购是由公司的管理层利用自有资金或通过负债融资及股权交换等一些经济手段,利用少量的资金获得公司的所有权和控制权,并获得预期收益的一种收购行为。管理者收购让管理者成为完全的剩余权益拥有者,可消除或起码可减少代理成本,激励经理人积极性的发挥。通过管理者收购,管理者由单一的经营者变为所有者和经营者合一的双重身份。因此，管理者收购对于企业经营者来说,是一种很实际的激励方法。同时在解决企业所有权、经营权极度分离造成的代理成本过高或明晰产权关系方面也有很好的效果。

（6）福利“软手铐”。企业要与职业经理人建立起“长远契约关系”，除薪酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施。如果企业能很好地运用福利手段，在建立“长远契约关系”上可能达到事半功倍的效果。在美国，领先的公司如甲骨文、波音和万豪利用内联网和自助呼叫中心让员工自己管理和选择自己的福利方案。一方面可以大大减少企业为员工设计福利方案的繁杂任务，另一方面可以让员工自己选择更个性化的福利方案，从而更有效地提高员工满意度与忠诚度。

4.2.2 关于精神方面的激励。精神激励有情感激励、声誉激励、授权等，具体如下：

（1）情感激励。这被激励管理学家称之为“爱的经济学”，即不需要投入资本，只要注入关系、爱护等情感因素，就能获得产出。在组织内部营造一个富有人情味的人际关系氛围，使上下级、员工之间形成一种亲密无间的关系。通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化，从公司的最高层领导到各级领导实行“门户政策”，欢迎公司职工随时进入他们的办公室反映情况。这种“情感管理”营造一种家庭般和谐的公司氛围，发挥了公司集体对员工的凝聚作用。

（2）声誉激励。市场因素的声誉理论认为，经理人之所以重视对自己行为的激励是为了提高声誉，而提高声誉的直接原因是来自经理人市场的竞争压力。在竞争的经理人市场上，经理人的市场经济价值取决于过去的业绩。经理人必须对自己的行为负完全的责任。因此，即使没有显性的激励合同，经理人也有积极性努力工作，提高在经理人市场中的声誉，从而提高未来收入。

（3）工作激励。给予职业经理人有挑战性的工作或进行科学的岗位轮换能产生巨大的激励作用。

一是给予有挑战性的工作。给予一些有挑战的工作能体现公司对人才的信任和尊重，能最大限度地使员工获得信任感、尊重感和成就感，从而才能最大限度地激励员工的积极性、主动性和创造性。拿破仑说过：“一个人最大的幸福就是他潜在的能力得到最大程度的发挥”。另外，让员工在工作中感受乐趣，这样可以提高效率。组织行为学认为，快乐幸福的员工的工作效率相对较高。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”。可见工作激励在激发职业经理人的积极性方面发挥着重要的作用。

二是进行科学的岗位轮换。在企业中，职位轮岗已逐渐成为培养、激励和保留优秀员工的一种重要措施。深圳华为技术有限公司为了在人力资源管理中引入竞争和选择机制，在公司内部建立了一个劳动力市场，目的是促进人才的合理流动，通过岗位轮换实现人力资源的合理配置和激活潜力。华为公司明确规定，高中级干部必须强制轮换。岗位轮换的重要作用在于它起到了对高、中层员工的控制作用，可以有效地防止高、中层管理人员在自己的管辖范围内形成局部势力或“合谋”。此外，德国西门子、瑞典爱立信、美国柯达、中国海尔也都在公司内部或跨国分公司之间进行了成功地职位轮岗。

（4）授权。授权就是要让职业经理人得到相对独立的运用资源的权力。没有授权，职业经理人就不可能正常发挥作用。因此，完善授权机制是发挥职业经理作用的必要前提。此外，授权就是对下属的一种信任，一个完善的授权机制还可以激发职业经理的创造性，这也是企业成长所不可缺少的推动力量。授权的结果，自然是士气的提高；由于士气的高昂，执行力就会提升；由于执行力的不凡，企业的利润就会增加，管理就会满意，就可能对其进行范围更广的授权，以后被授权者又会更加努力地工作。这样就会形成“激励——努力——执行力提高——满意——再激励”的良性循环。

5 结论

当今，企业生存在竞争激烈、复杂多变的经济环境中，不确定性的环境因素呼唤优秀的职业经理人来为企业掌舵。目前，我国现代职业经理人的供求矛盾尖锐，优秀的职业经理人匮乏。而经济的全球化、信息化、网络化特别是我国市场经济的迅速发展并与国际市场接轨，更是对我国职业经理人的素质与能力提出了新的挑战。因此，对职业经理人激励机制进行研究，旨在最大程度上发挥职业经理人的作用，增强企业凝聚力和竞争力，具有重要的理论和现实意义。

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On Constructing the Incentive M echanism of Modem Professional M anagers

LI Ning-qi LI Shu

A t p resen t,p ro fessional m anagers are seriously in sho rt supp ly in China. Faced w ith inc reasing ly fierce m arket com petition,the lack o f good m anagem en t talent seriously restric ts the developm ent and the enhancem ent of the com petitiveness and is considered as a bottleneck o f establishing a m odern en terp rise system and converging to the international m arket for every Chinese enterp rise. Therefore,constructing a scientific and rational incentive mechanism o f m odern pro fessional m anagers has becom e the most urgent task o f further development and expansion for Chinese enterprises now adays. In this paper,on the basis of the summary of introduction about the concept of modern professional managers, the basic qualities needed, and the recen t situation o f the m arket , the w riter analyzed the p rob lem s existing in the incentive m echanism o f m odern pro fessional managers and then analyzed the causes, and finally illustrated som e m ethods and m easu res o f construc ting the incen tive m echanism o f m odern professional managers

professional manager; the princip le o f incentive;the contractual relationship ;the incentive mechanism

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李宁琪：中南大学商学院副教授、中南大学博士后、研究方向为人力资源管理、领导学、企业文化；

李树：中南大学商学院企业管理系硕士、研究方向为人力资源管理、领导学。