CRM实施战略研究：企业组织结构与企业文化层面

乔晓华

（内蒙古财经学院计算机信息管理学院 蒙古呼和浩特 010051）

CRM实施战略研究：企业组织结构与企业文化层面

乔晓华

（内蒙古财经学院计算机信息管理学院 蒙古呼和浩特 010051）

CRM作为一种全新的管理战略及软件系统，已成为推动企业发展的全新动力，并促使企业更加关注其核心竞争力的全新打造。企业要“以客户为中心”，以客户需求来拉动组织变革；要重塑有利于CRM战略实施的企业文化，以提高企业的核心竞争力，建立可持续性的竞争优势。

CRM 组织再造 企业文化 核心竞争力

经济全球化、电子商务的发展不仅改变着企业的管理和运作模式，也直接影响着企业的竞争力。电子商务不是简单的技术性革新，而是产业结构的调整更新，是一个为体现商务价值而不断完善和调整的过程。如果说ERP帮助企业优化了内部的管理流程和其他内部资源，那么，CRM作为一种全新的管理战略及软件系统，则使企业外部的客户资源得以合理利用，促使企业从对短期性资源优化配置能力的关注延伸到对长期性资源优化配置能力的努力上，成为推动企业发展的全新动力，从而促使企业更加关注其核心竞争力的全新打造。

1.CRM是构建企业核心竞争力的关键所在

企业核心竞争力是将各种资源“在行动上组合起来并引导它们为特定的生产目标服务”的整合能力、组合能力。其不可替代性和不可模仿性是企业在竞争中获得竞争优势最强有力的武器，是决定企业成败的关键。在电子商务环境下，企业的核心竞争力还应当重点考虑对最终产品中客户重视的价值做出关键贡献，从而满足市场和客户的需求，在市场上获得竞争优势。显然，企业的核心竞争力必须从客户需求的角度来定义。不符合客户需求，不能为客户重视的价值做出关键贡献的能力就很难称为核心竞争力。而CRM正是为企业创造这种核心竞争力的理念、方法和工具。

1.1 CRM助推企业实现“以客户为中心”的管理策略

CRM是一种旨在改善与维护企业和客户之间关系的新型管理理念和机制。它提供了一个收集、追踪和分析客户信息的系统，可以帮助企业充分利用它的客户关系资源，拓展新的市场和业务渠道。CRM的实施使企业关注的重心从过去的产品、生产，转向以客户为中心，经营的核心问题也转变为“如何驾驭和提升客户资产”。

这种以客户资产为经营目标的管理策略，主要表现在：①整合用户信息资源，并在企业内部达到资源共享，从而为客户提供更快速、优质的服务，为企业吸引和保持更多的客户。②建立“以客户为中心”的企业业务流程，以便更有效地管理客户关系，降低企业成本。③以客户需求来拉动组织变革，根据客户的需求信息进行生产或开展服务，以最大程度地满足客户的需求。④及时响应客户需求，把握市场脉搏。总之，通过成功的CRM的辅助，企业将能够把握住核心竞争力的核心。

1.2 CRM能充实企业的核心资源，维系企业发展的生命线

企业核心竞争力的取得与企业的核心资源具有直接的关系。麦肯锡的专家认为，那些难以复制、难以模仿并能够为企业带来竞争优势的有形或无形资产，包括基础设施、知识产权、销售网络、营销战略及客户信息等，是创造竞争优势的关键资源。其中，客户信息是其他核心资源发挥作用的重要基础，而CRM正是处理客户信息的最好工具。CRM可以实现客户数据的收集、处理、挖掘，并实现及时更新，还可以让企业全体员工共享统一的、实时的客户信息；CRM系统支持两大营销理念：数据库营销和“一对一”营销，二者皆从宏观和微观两个方面为企业挖掘客户资源做出了贡献。另外，CRM可以实现销售自动化和营销自动化，从这两个方面来看，CRM也可以充实企业的核心资源，为企业最终获得核心竞争力积累“资源”。

1.3 CRM能提升企业的核心能力，并使其持续性提高

CRM系统能为企业创造出先进的客户智能和决策支持，这为打造企业核心竞争力中的战略决策能力和总体规划能力都将起到重要的保障和促进作用。CRM能够使企业跨越系统功能和不同的业务范围，把营销、销售、服务活动的执行、评估、调整等与相关的客户满意度、忠诚度、客户收益等密切联系起来，在提高企业整体的营销、销售和服务活动的有效性的同时，也提高了企业对其业务活动的管理水平。

CRM系统通过技术上的先进性来保证企业核心竞争力的持续提高。CRM在功能方面实现了销售、营销、服务，电子商务和呼叫中心等应用的集成，其目标是持续提高企业运营和管理的自动化水平。CRM系统自身具有能动的持续进步能力，将保证企业不断根据其资源状况和市场竞争情况，调整竞争战略，突出产品或技术优势，在拥有良好而稳定的长期客户关系的基础上不断获得成功。这些能力对于企业核心竞争力中的相关构成要素将起到持续的推动和促进作用。

总之，在以客户为导向的新经济时代里，CRM战略的实施不仅可以帮助企业在管理客户关系方面表现得更佳，而且通过高效率地为客户提供溢价服务，来获得具有高盈利能力的专有客户资产和多元的市场延展能力，CRM也因此成为提升企业核心竞争力的利器。

2.以客户为中心的企业组织再造

企业组织结构是企业为实现既定的经营目标和发展战略而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。现代企业所面临的以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境使得企业组织再造成为必然。企业组织再造工程是以减少成本和加快速度，从而取得竞争优势为直接动力的。

2.1 传统企业组织结构存在的问题

一般来说，工业化的成长，市场机制的发展，企业规模的扩大，技术的创新与进步，经营理念的变化等诸多因素均是企业组织结构演变的重要动力。而传统的企业组织结构实际上是适应工业经济发展要求的科层制组织结构。随着网络经济的发展，传统企业组织结构很难适应这种多变的复杂环境，并逐渐暴露出致命的缺陷：①管理成本居高不下；②企业内部的信息沟通缺乏效率；③企业组织结构无法适应外部环境的变化；④束缚人的创造性。

很明显，传统的金字塔式的组织结构已不能满足市场的需要，更难以实现以客户为中心的CRM战略的需要。因此，企业必须对传统的组织结构进行重新调整，减少中间管理层次，扩大管理幅度，使组织结构向扁平化、网络化方向发展。只有这样，员工在为客户服务的时候才可能被赋予极大的权力，也只有当员工被赋予了这种权力时，才能使以客户为中心的理念落到实处，真正为客户提供满意的服务。

2.2 组织再造与企业组织结构变化趋势

“再造”的管理思想和方法，是由美国麻省理工学院教授米歇尔.哈默于1990年首先使用的，1993年哈默和管理咨询专家詹姆斯.钱伯尔合作出版的《再造企业——工商管理革命宣言》一书中，正式提出企业“再造”的定义：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程，其中衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。

企业组织再造强调以经营过程为中心和改造对象，以关心和满足顾客需求为目的，对现有组织体系和经营过程进行根本性的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术和信息技术及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，打破传统的职能型组织结构，建立起过程型的结构，扩展企业的经营目标和机会；改善服务功能与外界环境的关系，最终实现企业在质量、效率、效益等方面的巨大提高。

随着网络技术的发展和知识经济时代的到来，市场权力已逐渐向顾客转移。企业面对的是更加多变的环境、更加激烈的竞争和更加挑剔的顾客，这一切都昭示着企业需要有新的组织模式才能赢得新生。

为适应环境的变化，现代企业的组织结构已呈现出向扁平化、矩阵化、虚拟化和网络化转变的趋势。其中，虚拟化组织结构创新是适应信息技术与知识经济发展而构建的一种崭新的协作组织形式。虚拟化的企业组织不具有常规企业所具有的各种部门或组织结构，而是通过网络技术把组织实现目标所需要的知识、信息、人才等要素联系在一起，组成一个动态的资源利用综合体。网络型组织是一种基于信息技术、知识管理的组织模式，是扁平化、矩阵化以及虚拟化几大趋势融合发展的产物，是一种全新的、现实的组织形式。它以富有活力的节点，超越格栅的管理联结，灵活的动态调适机制，实现市场化并以最优的资源配置方式创造价值。而且，节点的相对独立性和联结的不稳固性使得网络组织成为一种具有很强环境适应性的生态结构。

2.3 基于CRM的企业组织设计的原则与要求

CRM成功地实现组织再造可以大大提高企业决策的效率，充分调动企业员工的积极性，但在再造过程中势必因触动部分组织的局部利益而使其产生抵触。因此再造不仅要合理规划重新设计的组织，而且还要考虑建立什么样的组织、如何有效地建立这些组织、如何使组织有效发挥作用等问题。

2.3.1 组织再造必须借助信息技术的力量，去摆脱组织运作中陈旧的方式，要以客户为导向，从跨职能的角度来看待基本的管理过程，重新定义组织的工作任务，系统地寻求根本性的改变以达到经营管理的突破和跨越。

2.3.2 组织再造与以前的渐进式变革理论有本质的区别。再造是组织的再生策略，它将实现企业由单一决策中心向多决策中心的发展，将全面检查和彻底更新原有的工作方式，把被分割得支离破碎的业务流程科学地整合起来，建立一个扁平化、富有弹性的新型组织。

2.3.3 组织再造的关注焦点集中在客户及客户关系上，要运用结果导向和团队设置的方法，通过严格的绩效评估，来确定工作过程的职能，同时也要求高层管理者的实质性参与和全体员工的投入。

2.3.4 组织再造将创造条件让各个职能系统通过竞争实现协调，使企业可以自动地处理外界环境极不稳定的大量信息，更关注创造的主动性、适应的灵活性，力求克服复杂多变环境下不完全、不对称信息所衍生的“内部人控制”和“道德风险”等弊端，以建立开放式的组织体系为目标。

2.3.5 组织的再造，以知识信息资源的共享和技术优势为依托，具有开放性、实时性、主动性、虚拟性的特点，适于实施与客户交互设计、小批量多样化生产、全程营销的经营模式；强调知识的创造、共享和应用而非知识垄断；强调分权与扁平式组织，而且所构建的层级组织要具有可扩展性；强调组织内共享意愿和目标的建立。

3.基于CRM战略的企业文化重塑

企业文化作为推动企业发展的原动力之一，已成为企业核心竞争力不可缺少的构成要素。企业实施客户关系管理，将切实改变企业文化。由于CRM系统的实施，企业重新整合了各种信息资源，并使原本独立性有余而合作性不足的销售、营销和服务人员等开始围绕“以客户为中心”的协调和合作，企业管理流程和机制都将发生巨大变化，这一切又会带来企业文化的改变。在新经济时代，优秀的企业文化建设应树立创新、速度、虚拟、学习和服务的理念，以提升企业管理的软实力和核心竞争力的全新打造。

3.1 实施与CRM战略相匹配的企业文化

企业文化与CRM战略的实施有着双向的影响和互动关系。一方面，企业文化是影响企业能否有效地建立与客户之间良好关系的关键，是CRM能否发挥效能的前提条件；另一方面，CRM作为支持新型企业文化的有力工具，又对企业文化带来了新的变革。

CRM绝非一个单纯的技术性问题。它的实施能否成功，不仅与CRM方案提供商的实施经验和技术水平直接有关，而且与企业自身的管理体制、企业文化、人员素质等有很大的关系。成功的CRM实施所关注的不仅是CRM系统的安装、调试、培训等工作本身，而是把更多的精力放在理念贯彻、思想融合，即企业文化体系的改造及贯彻上。

因此，成功地实施及应用CRM系统，必须要有与之相适应的企业文化作支撑。从本质上说，CRM不过是一个“聚焦客户”的工具。企业要想成功地应用CRM，应对企业文化进行重塑。

3.1.1 形成“让客户100%满意”的文化

以往企业“以赢利为唯一目标”的金科玉律，让许多企业为获利而自觉不自觉地损害客户利益，进而损害企业本身的利益。而在CRM文化中，企业应当更加重视客户满意、客户忠诚和客户保留，客户在得到100%满意的同时也使企业获得了很大的利润，真正实现了客户和企业的“双赢”。

3.1.2 关注客户个性需求

随着社会财富的不断积累，人们的消费观念已经过渡到感性消费时代，客户的个性化特征日趋明显。企业要想赢得更多的客户，必须实现从传统“大规模”文化向“一对一”文化的转变。“一对一”文化不仅关注客户的个性需求，而且关心的是客户的终身价值，这就要求企业通过识别、追踪、记录客户的个性化需求，与之保持长期的互动关系，从而达到长期赢得客户的目的。

3.1.3 将客户资源作为企业最重要的资产

企业中应该提倡并逐渐形成把客户资源作为企业最重要资产的理念，客户是企业发展之本。失去客户就意味着企业丧失了生存的源泉，如果能保留住客户并进而获得忠诚客户，则客户资产将为企业带来长期、持久的效益。当这种独特的资产与其他资产发生利益冲突时，企业应当首先保证客户资产。

3.1.4 营造学习型文化，培养“以客户为中心”的团队合作意识

为避免企业内部因“信息孤岛”现象而带来的负面效应，需要在企业上下营造学习型文化，打造学习型组织，加强企业内部员工间及企业员工与客户间的沟通。同时，因企业实施CRM需对企业资源、组织机构、业务流程等全面整合与集成，这将要求企业内部从各部门的多头作战转向团队协作，因而要求培养整个企业的团队合作意识，形成“以客户为中心”的协同合作关系。

3.2 基于CRM的企业文化改造

一般来说，基于CRM战略的企业文化改造应该从倡导“客户中心”理念、建立客户导向的经营组织、对员工加强培训等方面着手。

3.2.1 由上至下倡导“以客户为中心”的理念

理念建设应将管理层作为切入点，企业领导应当始终坚持“以客户为中心”的理念；然后努力在企业中间形成一种企业文化（共同价值观），真正将该管理理念灌输到企业的每一位职工之中。即要对企业的经营理念进行革命式再造，缔造一个“从客户利益出发”的企业文化体系。

3.2.2 建立客户导向的经营组织

传统企业仍以亚当.斯密《国富论》中的分工原则设计企业经营组织，这种设计有利于合理利用企业内部资源，但在执行管理指令时容易忽略客户的需求。要想成功实施CRM战略，就要“以客户为中心”，建立“客户导向”的经营组织，要将焦点关注于以客户为主的企业外部资源，使企业的每一个组织部门均围绕客户来协调运作。建立客户导向型企业组织是实现“客户中心”企业运营目标的制度性保证。因此，CRM团队不仅要具备成功实施CRM的能力，还应当具有改变组织结构、改变工作流程的能力，应建立灵活、柔性、合作、共享、快速反应的经营组，真正实现管理方式、管理文化的变革。

3.2.3 加强对企业内部员工的相关培训

建立“从客户利益出发”的企业理念和“客户导向”的经营组织，需要每一位员工的配合。培训是让企业员工避免理念冲突，迅速在新经营组织中产生效益的有效途径。培训工作应主要集中在基于CRM的业务流程思想的形成以及对客户关系价值等的深刻理解上。企业文化的重塑是一个长期的系统工程，而只有当企业建立了与实施客户关系管理相适应的企业文化，实施CRM才能真正见效。这对脱胎于传统经济体制的我国企业尤为重要。

综上所述，CRM虽然形式上是一套软件系统，但却蕴含着客户至上、以信息管理为核心的新型管理理念和操作方式。CRM的实施使企业的关注重心从过去的产品、生产，转向构建以客户为中心的核心竞争力。同时，企业结构、业务流程、企业文化都朝着客户中心、信息通畅、反应迅速的目标进行相应的转变。可以说，客户关系管理带来的企业多层面变革才是CRM帮助企业走向现代经营的真正契机。而经过变革的企业，也为实施CRM系统铺平了道路，使CRM的实施与应用水到渠成。

[1]杨路明，巫宁．客户关系管理理论与实务．北京：电子工业出版社，2005.9

[2]王广宇．客户关系管理方法论．北京：清华大学出版社，2004.9

[3]马刚，李洪心，杨兴凯．客户关系管理．大连：东北财经大学出版社，2008.3

[4]杨月坤．企业文化创新提升企业创新能力．江苏工业学院学报，2007(8)

[5]丁宁．信息技术革命与企业组织创新．北京：经济管理出版社，2001.1

The Research of CRM Implementation Strategy: The Level of Organizational Structure of Enterprises And Enterprise Culture

QIAO Xiao-hua
(School of Com puter and Information M anagement, Inner M ongolia Institute of Finance Co llege 010051)

As a new management strategies and softw are system, CRM has become a new driving force to promote enterprise development and to bring greater focus on its core business com petitiveness. Enterp rises need to have a“customer-centric” to drive organizational change according to customer demand, to help reshape the corporate culture of the im p lementation of CRM strategies, and to im prove the enterprise's core com petitiveness and build a sustainable com petitive advantage.

CRM, enterp rise reorganization, enterprise cu lture, core com petitiveness

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乔晓华，女，1968年生，内蒙古财经学院计算机信息管理学院，副教授，武汉理工大学产业经济在读博士，主要研究信息管理、电子商务、产业经济。