项目管理中的时空要素与目标控制

2010-11-05顾正华王明军

山西建筑 2010年7期

顾正华王明军

成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程,还取决于开始前和结束后的努力。项目之所以在管理上获得成功,应该取决于3个时空要素:1)快;2)好;3)省。同时也不外乎4个控制目标:1)安全;2)质量;3)进度;4)成本。成功的项目管理不是简单三要素、四目标的名词罗列,它们之间除了有紧密的关联还有着难以消融的对立面。

1 时空要素

从时空上来说,一个成功的项目,通常要求完成的时间要“快”——时间的要素,完成的成本要“省”——成本的要素,完成后的表现要“好”——效果的要素。

项目成功的要素,彼此之间是鱼与熊掌的关系。要兼顾的难度,是照几何级数上升而不是按算术级数上升。当然,快、好、省广义上讲不是绝对的,文字在中国人用来是千变万化,神奇不已。

然而,在项目管理中,好就是好,不好就是不好,这没有什么主观或客观的差异,也没有什么明示或暗示的问题存在。在项目管理上,关于“好”的定义,是“有用”而非“能用”。从项目管理“好”的定义来看,简单、好用的东西,就是“好”的东西。

一个项目的产品,除了有用和好用之外,还要具有可塑性和可扩展的弹性。前者表示它的功能,在必要时可以加以改变。后者表示在时间上,它不但可以持久而且能扩展。

要达到预期完工的要求,项目经理一定要懂得怎么把一个规模大、时间长的项目,分成不同的阶段来完成。在每个阶段中,又要根据每阶段不同的重点分别来作完工预测。工程分的越细,预测的准确性就越高。这道理很普通,但做起来却很困难,因为需要很周详的计划和分析。如果一切按照计划,这就合乎快的原则,否则就是不快。该完工时完工就是快,否则就是慢。

至于什么是“省”,一般来说,如果实际的花费和预估的花费差别在10%左右,应该是能接受的范围;超过10%,表示预算做得不彻底。

在项目管理中,最难预估的不是完工的时间,而是项目的预算。项目经理在这方面遭受的压力比什么都大,因此,在做预算时,必须面对现实,既不能故意灌水,也不能故意过分乐观。

2 目标控制

一般所谓好的项目,究竟指的是什么,换句话说,怎么知道这个项目是成功的还是失败的,这就从根本上涉及到我们项目控制的目标──安全、质量、进度、成本。

现代工程管理的业务范围已经不再仅限于计划和进度报表的生成,工程项目管理人员在安全、质量、成本、工期满足必须要求的前提下,时刻面对着一系列无法预料的难题,项目管理的主要控制要素是安全、质量、进度和成本。

成本、进度控制是工程项目管理的主要目标,以往的情况是对它们分别管理,相互之间缺乏紧密的联系,这带来了很多的问题。这说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面,并不能真实的反映项目的成本控制状况。

工程成本与进度之间的联系非常紧密。成本支出、资金消耗量的大小与进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。一般来说,累计成本支出是与项目进度成正比的。但是单纯地观察成本消耗的大小并不能对成本趋势、进度状态做出完全准确有效的估计。进度超前/滞后或者成本超支/节余都会影响成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本,必须连续监督用在项目上的资金量并与工作进度对比。我们重点介绍一种成本/进度综合控制的指标和方法。

3 成本/进度综合控制方法

赢得值(Eamed Value,也称挣值或盈余值)分析法是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法,其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度,它不以投入资金的多少来反映工程的进展,而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量,是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。

赢得值法用三个基本值来表示项目的实施状态,并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用,三个基本值是:

累计计划成本额或称计划投资额BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled)某一时点应当完成的工作所需投入资金或花费成本的累计值。它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准。

赢得值或完成投资额BCWP(Budgeted Cost of Work Per formed)某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。它等于已完工程量与预算单价的乘积之和。它反映了满足质量标准的工程实际进度和工作绩效,体现了投资额到工程成果的转化。

实际成本额ACWP(Actual Cost of Work Performed)某一时点已完成的工作所实际花费成本的总金额。它等于已完工程量与实际支付单价(合同价)的乘积之和。

通过三个基本值的对比,可以对工程的实际进展情况作出明确的测定和衡量,有利于对工程进行监控,也可以清楚地反映出工程管理和工程技术水平的高低。使用赢得值法进行成本/进度综合控制,必须定期监控以上三个参数。项目开始后,监督实际成本和工作绩效以确保成本、进度都在控制范围之内。步骤如下:

1)项目预算和计划。首先要制定详细的项目预算,把预算分解到每个工作包(分项工程),尽量分解到详细的实物工作量层次,为每个工作包建立总预算成本TBC(Total Budgeted Cost)。项目预算的第二步是将每一TBC分配到各工作包的整个工期中去。每期的成本计划依据各工作包的各分项工作量进度计划来确定。当每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每个区间(这个区间可定义为工程管理和控制的报表时段),就能确定何时需用多少预算。这一数字通过截止到某期的过去每期预算成本累加得出,即累计计划预算成本CBC(Cumulative Bud geted Cost)或BCWS。

其中,Rb为预算单价;Qs为计划工程量;i为某一预算项;n为预算项数;t为时段;j为当前时段。CBC反映了到某期为止按计划进度完成的工程预算值。它将作为项目成本/进度绩效的基准。

2)收集实际成本。项目执行过程中,通过合同委托每一工作包的工作给相关承包商。合同工程量及价格清单形成承付款项。承包商在完成相应工作包的实物工程量以后,会按合同进行进度支付。在项目每期对已发生成本进行汇总,即累计已完工程量与单价之积,就形成了累计实际成本CAC(Cumulative Ac tual Cost)或ACWS。

3)计算赢得值(Earned Value)。如前所述,仅监控以上两个参数并不能准确地估计项目的状况,有时甚至会导致错误的结论和决策。赢得值是整个项目期间必须确定的重要参数。对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计,即可确定累计赢得值CEV(Cumulative Earned Value)或 BCWP。

4)成本/进度绩效。利用以上几个指标即可以比较分析项目的成本/进度绩效和状况:CEV与CAC实际是在同样进度(相同工作量)下的价值比较,它反映了项目成本控制的状况和效率,因此,衡量成本绩效的指标或称成本绩效指数CPI(Cost Performance Index)可由下式确定:

另一衡量成本绩效的指标是成本差异CV(Cost Variance),它是累计赢得值与累计实际成本,即:

与CPI一样,这一指标表明赢得值与实际成本的差异,CV是以货币来表示的。

同样,CBC与CEV是在同样价格体系(预算价)下的工程量的比较,它用货币量综合反映了项目进度的总体状况,因此,可按上述方法同样去衡量进度绩效。

以上分析可对整个项目进行,也可针对某一独立的工作包进行。

5)成本/进度控制。有效成本/进度控制的关键是经常及时地分析成本/进度绩效,及早地发觉成本/进度差异和无效率,以便在情况变坏之前能够采取纠偏措施。

成本/进度综合控制包括如下内容:a.分析成本/进度绩效以确定需要采取纠正措施的工作包。b.决定采取何种纠偏措施。c.修订项目计划,包括工期和成本估计,综合筹划控制措施。

要做好成本/进度综合控制,应十分关注CPI或CV的走势,当CPI＜1或逐渐变小、CV为负且绝对值越来越大时,就应该及时制定纠偏措施并加以实施。应集中注意力在那些有负成本差异的工作包或分项工程上,根据CPI或CV值确定采取纠正措施的优先权,也就是说,CPI最小或CV负值最大的工作包或分项工程应该给予最高优先权。总体进度控制可使用相同原理和方法。