六西格玛管理在建筑企业管理中的应用

何 勇 吕宁华

随着社会经济的发展和建筑技术的进步,我国现代建设工程日益向大规模、高技术的方向发展。我国建筑企业已由过去的指令性计划变为要参与市场招投标竞争,自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的商品生产者和经营者,成为市场竞争主体。目前,已有相当一部分建筑企业建立了现代企业制度。20世纪80年代中期,摩托罗拉提出的六西格玛管理理念及在制造业成功的实施为现代建筑企业管理者在企业管理研究中提供了一个新的方向。本文借用六西格玛管理系统的理念研究其在建筑企业对质量、成本、进度有机结合的协调控制中的应用,探索六西格玛管理系统在建筑企业管理中的具体应用。

1 六西格玛的基本原理

六西格玛技术方法建立于六西格玛的度量之上,使用严谨的定义、测量、分析、改进、控制(DMAIC)模式来分析一个流程。但不局限于DMAIC,其他的一些解决问题改进流程的方法在DMAIC框架下也会被经常用到。由于六西格玛更关注财务回报和顾客需求,使得今天的六西格玛已经被发展成一个实用的管理系统。这个管理系统着重于管理和组织持续不断的业务改进,注重理解和管理客户的需求;整合关键流程来实现这些需求;利用严格的数据分析来了解和减少关键流程中的变异以及推动对业务流程做出快速和持久的改进四个方面。它能够被用来指导任何组织任何层级的绩效改进活动。本文以管理系统的六西格玛原理为基础研究了六西格玛在建筑企业管理中的具体使用。

2 六西格玛在建筑企业管理中的应用步骤

2.1 结合模式活动

表1 六西格玛的快速评估表

进行六西格玛项目时,企业首先可以借鉴表1展示企业现状和业界最佳实践之间的对比情况,这有助于领导层明确自己企业和业界最佳实践之间的差距,以使其全力以赴通过六西格玛的实施去弥补这些差距。同时,这也给领导层提供了组织各部分的沟通、实施流程改进的手段。

2.2 动员模式活动

动员模式活动中,领导层首先要选择和培训六西格玛项目负责人,构筑好必需的资源架构,在此基础上计划六西格玛活动,挑选负责人、项目所有人以及黑带大师和黑带,在此基础上培训绿带,然后选择项目小组并进行授权,在授予项目小组权力的同时,领导层也一定要将六西格玛活动与组织的其他部分结合到企业的愿景、使命和核心价值观中。

六西格玛在任何组织中的繁荣都需要一个组织文化的变革,而领导层一定要充当变革的提倡者和宣传者,以保证六西格玛能顺利实施下去。

2.3 DMAIC项目工作

1)定义阶段。定义阶段的首要目的是确保团队专注于正确的事情,因此团队必须清楚了解流程需要什么。这包括:界定客户的声音和界定业务的声音,在建筑企业中,一般是指界定业主的需求并界定建筑企业必须确定什么对业务来说是重要的,并将其转化为那些对企业利润和企业影响力影响巨大的业务。然后绘制现状流程图,包括SIPOC(Supply Input Process Output Customer)图和功能展开图。2)测量阶段。由于六西格玛的每一步都是和财务相联系的,测量阶段应该准确量化基础、钢筋、混凝土、模板各项流程产生的外部损失的联合成本,包括建设项目设计、施工等方案不佳所产生的机会成本以及企业发生的边际成本和建设项目交付使用后发生的维修费用和服务费用,也包括建筑企业声誉等的无形损失。3)分析阶段。在分析阶段,团队要找出问题的根本原因,也就是说找到在项目定义和测量阶段认定的流程的问题所在。在这一阶段,要用到大量的数理统计知识:包括假设检验、置信区间、显著性分析、回归分析等;同时,也要用到大量的图形工具描述分析状况:如直方图、箱形图、点图、散点图、矩阵图、运行图、多变量图等,但图形有各自的目的。此阶段还有必要使用MATLAB等软件结合辅助分析。4)改进阶段。在改进阶段,团队的重点是考虑处理输入的新方法,以创造出不同于以前的结果。它包括产生解决方案和售卖解决方案。产生解决方案的方法可以是:随机刺激、六顶思考帽、思维道途、挑战假设等。产生诸多解决方案之后,条件许可可试运行以找出最佳解决方案,然后拟定行动计划,确实执行。这个步骤需不断测试,看改善方案是否真能发挥效用,以减少管理、施工过程中的错误。之后六西格玛团队要进行的工作是售卖解决方案,当团队决定将解决方法介绍给管理层时,他们也必须考虑解决方案的成本、收益分析和如何将他们的想法推销给他人。在改进阶段,团队还必须进行利益相关者分析。5)控制阶段。首先建立方案实施计划,当团队继续开始新的六西格玛项目后要把该项目改进方案中使用的工具交给流程所有者。一个实施方案应包括:潜在问题分析、方案实施表、培训计划、沟通计划、成本和收益以及交接计划。六西格玛最强大的方面就是成功的实施然后将其推广到整个企业。复制和标准化是两个主要的方法。在建筑企业管理中,复制就是团队在一个项目中取得好的方法,然后应用到其他类似的项目中;标准化则是将团队得到的经验和方法应用到那些不同的项目流程中。控制阶段的最后还需要进行项目总结即进行团队评估和奖励认可,之后以不同方式进行经验分享。

3 六西格玛实施存在的问题及改善建议

3.1 六西格玛存在的一些问题

从实际操作上来讲,如果某企业的产品达到3.4 DPMO的水平,那意味着从市场调研、需求分析到建设项目的开发设计施工各流程都不存在问题。否则任何一道小流程出现差错,都可能导致建设项目质量、进度或成本控制方面出现问题。在建筑企业,建筑产品质量、进度以及成本控制要协调达到3.4 DPMO几乎是不可能的事情。

3.2 六西格玛在建筑企业管理中实施的建议

在实施六西格玛项目中,我们应该关注的是每个关键质量特性(CTQ)或关键过程特性(CTP)的质量水平,尽量提高其流程质量水平。尤其是在建筑企业,由于不可遇见因素(变异)太多,因此在建筑企业管理中,应该以关键客户的需求和关键业务需求为依据,以建筑行业管理水平先进的企业管理质量为目标,科学地应用六西格玛的管理思想、管理系统和技术步骤,着力解决本企业目前存在的问题,提高企业管理水平,增强企业核心竞争力。而不是以六西格玛3.4 DPMO度量标准为目的进行企业管理或项目管理。

4 结语

六西格玛管理系统虽然不是全新的管理思想,但它有很多创新之处。六西格玛理论是一个具有整体性的管理战略,在建筑企业管理中,结合建筑企业的特殊性,六西格玛管理系统还可以利用BSC(平衡计分卡),ERP(企业资源计划),SCM(供应链管理)等工具为建筑企业管理服务。在建筑企业管理中,尤其是在我国加入WTO之后,建筑企业欲在新的环境下不消沉,而且生存得越来越好就要勇于推陈出新,进行大胆的尝试和改进。同时,作为建筑企业的经营管理者也要变守为攻,学习各方面知识,勤奋研究建筑企业的未来发展战略。

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