对预算编制过程中评估目标实现能力的几点思考

中国南方航空工业（集团）有限公司 周瑛

预算编制是企业实施全面预算管理的起点,预算编制是将企业战略转化为短期的、具体的、可行的、可量化的预算目标及指标体系的过程。预算目标不合理，可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。在预算编制过程中,对预算单位的目标实现能力进行评估,能保证预算目标的合理性。

一、目标实现能力评估的概念和目的

目标实现能力评估是指根据企业的不同情况，确定衡量企业能力如新产品开发能力、产能、市场开发能力等指标体系，通过调查、取证和分析，获得企业是否具备或超过实现企业目标能力的结论。

进行目标实现能力评估是判断企业目标制订流程是否具备闭环管理的能力，确定的年度业绩控制指标是否可行，是防止“虚构”目标和衡量经营者经营能力的有效工具。

二、目标实现能力评估的工作环

为有效的进行目标实现能力评估，按照计划制订流程的有效性和关键业绩指标完整性评估、企业关键业绩指标的合理性和挑战性评估、企业实现目标实际能力评估等不可或缺、相互作用的三个环节进行，保证目标实现能力评估的严密性。

三、目标实现能力评估必须具备的文档资料

要进行目标能力评估，企业必须有完整的年度关键业绩指标体系和形成这些体系的支持性数据，具体包括以下资料：

1.本行业平均业绩水平和市场占有率情况；

2.头10位客户的资料；

3.头3位竞争对手的资料；

4.集团公司发展战略、预算单位中长期战略；

5.上年度经营成果资料、本年度经营成果预测；

6.年度经营业绩指标；过程控制的管理业绩指标系统；

7.保证目标实现的分部门的管理业绩指标系统；

8.上年度内外部质量审核、财务审计的结论；重大不符合项的纠正行动计划和状态；

9.新产品研制和市场开发计划目标和进度图（甘特图）；

10.预算单位确定的上年度影响质量5大因素，相关纠正行动计划以及执行状态；

11.设备能力、销售能力、产品开发能力分析资料。

按照从外到内、从宏观到细节的顺序构建目标实现能力评估的文档化证据体系，以防止预算单位为了单位或个人利益，避重就轻，只提供有利于说明自己已定目标的资料和数据。

四、评估应把握的重点和要点

1.计划制订流程的有效性和关键业绩指标完整性评估

主要看所提供的11项资料是否完整、是否是最新的；预算单位是否进行集体讨论，特别关注会议记录中的不同意见；工作实践中形成的最好经验是否已经借鉴，并按标准化的要求变更了相应的流程。

预算单位必须确定自己的代表总体经营效果和过程控制状态的业绩指标，例如经营指标有销售收入增长率、利润增长率、成本降低率、库存周转资金和次数；管理指标有准时交付率、交付周期、零缺陷指标包括一次交检合格率、废品和返工返修损失、设备利用效率、非计划停机时间等等；管理水平指标有各种基础管理达标升级要求。

2.评估内外部经营环境，判断企业经营指标的合理性和挑战性

预算单位提供的行业平均业绩水平和市场占有率的情况应该是最新的，预算单位应该有固定的流程来收集和分析这些数据；评估人员应该从公司其他的管理部门获得相关的数据；评估人员通过对比分析确定预算单位业绩在同行业中的水平，明确其行业地位，同行业的平均水平和最佳业绩是预算单位制订年度目标的指导性指标。

评估人员要重点分析前10名客户的资料，计算他们对各项经营指标的影响程度；预算单位应有与客户定期的沟通制度，并且每次沟通的内容要有记录；审核依据客户要求而制定的纠正计划和计划完成情况；审核客户24个月的定单情况，分析其中的变化原因，根据变化的规律制定对策。客户审核在目标实现能力评估阶段的重点是判断企业制定的经营指标的真实性。

对预算单位的头3位竞争对手的资料进行评价，认真分析经营指标的差距，做出预算单位的目标是否具备挑战性的判断；分析前3位竞争对手的核心优势和缺陷，从而确定预算单位扬长避短，迅速超越与竞争对手的策略是否合理；分析竞争对手管理上值得借鉴的地方，形成预算单位如何向竞争对手学习的建议。

评价预算单位的目标和集团公司的战略和其自己的中长期战略的符合性，判断预算单位下年度目标是否符合集团公司的整体战略利益，是否满足其自己的中长期战略的阶段目标。

分析经过审计的上年度经营成果报表，发现经营成果和年初制订目标的差异，特别是要分析出决定差异形成的主要是外部因素还是内部管理的原因，反映企业目前具备的经营能力。

通过上述内外部支持数据的分析，可以获得判断企业经营目标合理性和挑战性的依据。

3.分析预算单位的管理状态包括质量控制、新产品开发、生产能力等方面，判断企业实现目标的能力

为了保证年度目标的实现，生产、维护、采购、人事和财务等部门必须制订自己的目标，这些目标要求在前瞻性工作、预防错误、改善流程方面建立可以衡量的标准，以便于在月度和季度回顾中，衡量部门的改进状况。评估时要注意部门单位指标是否与单位目标相符，是否对本部门最需要改进的问题（部门客户反馈最多的问题）建立了量化的目标，关注预算单位的分配制度如何与部门的业绩指标挂钩。

在评估过程中，特别要注意利用权威部门对预算单位在质量、管理达标升级、财务审计等方面的审核结果以及预算单位对不符合项的纠正行动计划及其完成情况，从而判断出预算单位在不断改善方面的能力，确定本次评估的有效性程度。

评估人员对预算单位提供的上年度影响企业效益的前5个重大质量问题系统分析资料进行复核：审核其一年的质量记录，按照鱼骨图进行分类，按帕累托图确定问题的排序；审核质量分析记录和形成的纠正行动计划，特别关注其完成情况。在该项评估过程中，可以聘请或咨询相关质量专家，判断纠正行动的有效性，从而判断企业经营层在处理重大和重复性问题的能力。

预算单位要提供新产品开发和市场开发的阶段性计划，评估人员要评估其是否符合集团公司的战略和其自身的中长期计划；要现场考察新产品的研制进度，判断其是否与甘特图的要求一致；新产品的市场开发应该与研制阶段同步，并尽量听取预期客户（潜在客户）的意见，建立客户的沟通流程，将客户的要求贯彻到产品设计之中；该项评估的重要性在于给出预算单位在自主知识产权布局、企业可持续发展方面评价。

目标制订出来，既合理又有挑战性，但产品能不能生产出来、生产出来能不能销售出去、新产品开发的条件具不具备，是目标实现能力评估的重点。

生产能力包括设备能力和人力资源，供应商的能力。预算单位提供企业各类设备的负荷表，意外情况停机时间和正常预防性维护修理的时间，企业为完成年度计划每台设备的节拍时间，上年度关键设备准备时间和准备次数，下年度准备时间和准备次数预计，上年瓶颈设备及其管理办法，下年度预计的瓶颈设备和管理预案。与设备管理相适应的人力资源布局，目前的员工绩效状况，新员工培训流程和计划。预算单位提供主要供应商，尤其是上年度紧缺材料和附件供应商的资料，提出下年度应急预案。评估人员要给出预算单位生产能力的分析结果。

销售能力研究是经营单位的关键，企业要建立对市场需求的滚动销售计划，滚动周期为12个月，并且在预计销售量的时候，尽量以手中掌握的销售定单为准；要加强对销售人员的培训和管理，必要的时候分析针对销售人员的分配制度是否合理且有激励作用。

五、结束语

通过上述对目标实现能力的评估，便可以作出企业是否具备或超过实现企业目标能力的结论，对预算目标作出修订或维持，从而保证了预算目标制定的合理性。