供应链风险管理过程探析——基于爱立信供应链风险管理过程案例研究

傅雪红，刘松先

供应链风险管理过程探析
——基于爱立信供应链风险管理过程案例研究

傅雪红，刘松先

对爱立信供应链风险管理过程进行研究，从战术层面探讨供应链风险管理。供应链风险管理是全过程的管理，包括风险识别、风险估计、风险处理及风险监视等环节。供应链风险管理的关键在于风险防范和高效的应急管理。

供应链风险；供应链风险管理过程；爱立信公司

爱立信公司目前其在全球140多个国家拥有6万多名员工，世界十大移动通信运营商全都是爱立信的客户，每天40%的无线电话呼叫是通过爱立信的系统来完成的［1］。促使爱立信重视供应链风险管理是“阿尔伯克基事件”的发生。2000年3月18日，位于美国新墨西哥州阿尔伯克基的菲利普电子公司晶片厂因闪电引起了10分钟的火灾，但恢复正常生产需要数周的时间。菲利普的这家晶片厂是爱立信手机产品核心部件的唯一供应商，意外的火灾使得这一核心部件的供应断档。而当时的手机市场销售火爆，爱立信在随后的几个月内几乎中断了主流型手机产品的生产销售。2001年春公布的年报显示，该事件造成的损失约4亿美元，并最终导致爱立信从无线通讯终端业务中退出。

虽然传统的风险与不确定性早已成为供应链管理文献中的重要问题，但是 “供应链风险”（Supply Chain Risk）还是一个相当新的术语，甚至在美国供应链管理专业协会（CSCMP）发布的《供应链与物流术语》2006年和2008年版中，都只有近似的“供应链脆弱性”（Supply Chain Vulnerability）而没有“供应链风险”术语。2000年之后，随着一系列对供应链造成重大影响的事件的发生，尤其是“9.11”之后，供应链风险管理问题得到了广泛关注。供应链风险管理过程的研究起始于Lindroth［2］于2001年提出的三维供应链风险初步分析框架，他将供应链风险管理过程分为三个阶段：风险管理、风险评估和风险分析；Cranfield于2002年提出了一个四阶段的供应链风险管理框架（见图1）［3］，强调对供应链风险范围和构成要素的鉴定；Deloitte管理咨询公司也将SCRM过程主要归结为四个阶段：识别风险，决定SCRM战略和行动，执行和实施行动，监控SCRM过程和结果［4］。

图1 Cranfield(2002)风险四阶段模型

一、爱立信供应链风险管理过程研究

（一）风险识别

爱立信识别供应链风险的方法与基于SCOR模型的供应链识别方法类似，通过图形描述供应链的构成来识别风险。其基本方法是根据上游供应链相关成员关系的图形，可以清楚地明确所有的供应商、产品与服务的运营状态，目的是检查爱立信与供应商、服务提供商之间的业务流，定义关键的零部件和风险源，更好地理解风险发生的概率及风险影响的冲击。到2009年为止，爱立信公司用这种方法对一、二级供应商的一万多个风险因素进行了分析。在分析时，风险因素按产品的来源数量被分成4个不同的级别，分别是：(1)产品有一个以上的采购源。(2)产品只有一个采购源，其他采购源能获得但没被采用。(3)产品只有一个采购源，其他采购源能获得但存在一定的困难。(4)产品只有唯一一个采购源，没有其他的采购途径。产品的采购源越少，发生业务中断造成的损失将越大。因此，爱立信按照事故发生后影响企业生产经营的时间长短(即业务恢复时间business recovery time，BRT)，将风险影响因素也分成4个不同的等级：（1）从其他可选供应源得到产品的时间在3个月以内。（2）备选供应源得到认可并提供产品需要3-8个月的时间。（3）经过9-12个月的时间，可能需要重新确定单一供应源。（4）重新设计高度复杂的产品单源供应链，需要12个月以上。

（二）风险估计

经过风险识别之后，公司继续对关键产品的供应商、子供应商进行深入分析。为此，爱立信开发了“爱立信风险管理评价工具（Ericsson risk management evaluation tool，ERMET）”对公司的每个业务领域进行全面评价，并通过计算风险发生概率与风险后果来定量估计风险。但是，因为风险概率的数值难以得到，风险值（风险后果与风险概率的乘积）也难以算出，因此爱立信在对风险进行排序、考虑优先对哪个供应商或那个元器件的供应采取行动时，主要考虑对财务指标的影响。为了得到风险后果对爱立信财务指标的影响，需要计算业务中断值（business interruption value，BIV）。这个数值被定义为单位时间总利润与业务恢复时间（BRT）的乘积，加上额外成本（例如闲置设备与劳动力成本、库存持有成本等），还包括计算商誉损失。根据BIV的数值对风险进行下列分类：（1）严重风险：BIV大于1亿美元。（2）重大风险：BIV在5 000万美元到1亿美元之间。（3）次要风险：BIV在1 000万美元到5 000万美元之间。（4）可忽略风险：BIV小于1 000万美元。以此为基础，把风险识别的结果与以上标准相比较，把风险后果分为很高、高、中等、低4个等级。对于不同的风险等级，采取不同的管控对策。当风险很高和高时，采用的风险标记分别是红色和橙色，采取的行动措施是密切监视，并制定应急计划；当风险程度为中等时，风险标记为黄色，采取的行动措施为密切监视，但可以不制定应急计划；当风险程度为低时，风险标记为绿色，不需要采取行动措施。

（三）风险处理与管理

爱立信风险管理过程的第三步是风险处理，包括制定风险规避策略并决定其实施方法。风险管理的责任与产品线一致，谁来实施风险规避策略取决于风险所在的位置，公司建立了风险管理责任表来确定由采购部门、供应链管理部门还是生产部门负责。然后通过制定风险图与相应风险管理措施的样表来描述风险源、风险发生概率与风险后果，接着是一系列的风险规避策略及其成本、规避策略对风险状态的影响，特别地是要把采取风险预防措施的成本与业务中断价值（BIV）进行比较、权衡，在风险防护方面过高的投资是不合算的。

（四）风险监视

在第四步风险监视中，如果风险水平是“很高”或“高”，而且没有采取有效的风险规避减轻措施，就需要对风险状态进行监视；如果采取了风险规避措施之后，残余风险水平没有降低到可以接受的范围之内，也需要继续对风险状态进行监视。风险监视可以使用工具模板，监视公司内部相关部门履行风险管理职责的情况、不同供应链合作伙伴履行风险控制承诺的情况。同时对于供应商、子供应商，他们的风险管理过程也给予特别注意。

（五）意外事件处置与应急计划制订

爱立信把风险控制的重点放在建立意外事件处置与业务连续性规划上，以减少意外事件的后果影响。“阿尔伯克基事件”以后，公司建立了应付紧急事件的“特别工作队”，即一旦事件发生，应根据情况及时向采购部门、供应链管理部门、生产部门的特别工作队报告，事件的报告要及时传递给可能受到影响的相关部门特别工作队、供应链风险管理经理、公司风险经理等，同时通知相关的系统业务领域、营销代表。如果公司不能通过消除或最小化风险后果来管理风险，公司则制定应急计划来决定如果某事件发生相应地应采取什么措施。爱立信把应急计划分为响应计划、恢复计划和复原计划。

二、供应链风险管理过程探析

（一）供应链风险管理是全过程的管理

供应链风险管理，是一般风险管理理论与供应链管理理论的交叉。完整的供应链风险管理方法是一个由一组子过程组成的闭环过程，包括风险识别、风险估计、风险处理、风险监视，同时还包括紧急事件处置和应急计划。

粗选I的泡沫作为给矿，进行一段精选条件试验。首先考察石灰对精矿产品指标的影响。试验结果见图8。从图中试验结果可以看出，随着石灰用量的增加，铜精矿中铜、钼品位先降低后升高，反之，铜、钼作业回收率先升高后有所降低。可见精选作业pH值在9～10范围内较为适宜。

风险识别是识别公司面临的主要风险的过程，风险评估主要是评估风险的性质、重要性以及对公司的影响，风险处理是事先制定一系列应对风险的措施。另外在日常管理中要持续对风险进行监控，以便防范风险发生或在风险发生时能够及时采取应对措施［5］。

应急计划是处置紧急事件的落脚点。严肃的计划要求：首先，详细说明哪些真正需要保护和快速恢复的业务关键方面。其次，确定哪些风险对这些关键方面构成威胁。最后，制订详细的预防、保护和减轻的行动计划。

（二）供应链风险管理的关键在于预防

1.风险识别是首要阶段。供应链风险是多种多样的，既有当前的也有潜在的，既有内部的也有外部的，既有可控的也有不可控的，既有可承受的也有不可承受的。供应链风险识别就是要识别企业所面临的和潜在的供应链风险的种类、来源与动因及风险的性质。企业要采用适当的方法，尽可能将所有风险罗列出来。目前供应链风险识别方法用的较多的有头脑风暴法、情景分析法、问卷调查法、流程风险识别法、研讨会和历史事件数据分析法等等。Gaudenzi和Borghesi［6］于2006年使用了层次分析法（AHP）模型识别供应链风险，以改进供应链目标（如及时交货、订单履行、订单正确、无损或无缺陷交货），实现客户价值。

不同的企业有着不同的风险，不存在适合一切企业的风险组合，因此也没有固定的方法。企业必须在特定的环境条件下进行具体问题具体分析，识别当前或潜在的供应链风险，并且随着环境条件的变化，不断识别新的风险。

2.定期进行风险评估是关键。风险评估是对所识别的风险因素采取适当措施的必经一步。通过风险评估，企业可以对其面临的风险进行排序，对风险程度高的风险要给予重点关注。风险程度可以从风险事件发生概率和风险事件对企业影响大小两个维度来衡量，由企业内外部的专家从概率和影响两方面对不同的风险因素评分，使得风险程度数量化，便于比较。风险事件发生的概率主要依据经验进行主观评定，风险商业影响则可以从财务角度衡量风险对企业可能造成的损失。例如类似于爱立信公司做法，可以首先预计生产恢复时间，用生产恢复时间内损失的利润、设备闲置成本、其他零部件的库存成本等的总和作为商业损失，以此评定对企业的影响大小［7］。

3.建立供应链风险管理组织机构是保证。供应链风险管理工作的圆满完成是通过落实管理分工与责任达到的。组织保证是指企业建立一个分工明确的组织机构（或小组）具体负责供应链风险管理的日常工作，并明确其管理范围、管理分工、管理要求、管理职责。

供应链风险管理组织机构涉及许多人和管理职能。从对爱立信公司的分析来看，风险管理组织体系涉及企业的风险管理职能、供应核心单元、外购核心单元以及其他不同的核心领域（系统业务领域system business areas，SBA）。企业风险管理部门对企业的风险管理负总责，与保险公司签订保险协议，协调企业的风险管理活动，制订风险管理的文件，对各部门的风险管理进行指导。爱立信公司的风险管理组织结构对同类企业有一定的借鉴作用。

（三）供应链风险管理需要高效的应急管理

1.应急准备阶段。该阶段主要是制定一系列应对风险的措施和预案。对已经发生或不可避免发生的突发事件在第一时间进行事件调查，找出事件发生的原因性质及事件类型，初步评估事件所涉及的范围和危险程度，制订应急预案，采取行动控制事态的进一步发展，为下一步展开应急处置善后处理活动提供可靠有效的依据。

2.应急处置阶段。当供应链突发事件不可避免的发生以后，通过初步的识别与评价，用事先设计的应急预案，对供应链突发事件采取紧急减灾处置措施。它是供应链应急管理过程中的关键阶段，应急处置活动的及时正确与否，直接决定了突发事件发生后的持续时间、影响范围和损失程度，决定了一个企业甚至一条供应链的存亡。

3.善后处理阶段。应急处置阶段结束后，尽快对受突发事件影响的对象进行补偿恢复和重建，恢复全部的业务活动并使企业重新达到正常的服务水平。通过制定相应的善后管理办法和措施，加强宣传教育，总结经验吸取教训，以在日后的供应链运作过程中杜绝类似事故发生。并随时修正和充实危机处理对策，加强训练，提高企业管理团队的危机处理能力。

（四）供应链风险管理需要打造快速反应的供应链

在供应链风险即将或已经发生的情况下，应急措施或预案是否能快速启动、有效运转，不仅取决于企业的应急计划是否完备、措施是否得力、预案是否可行，在很大程度上还取决于供应链的“先天“素质。要使企业应急机制迅速起效，应着力打造能够对突发事件快速反应的供应链。这需要实现三个目标，即敏捷、适应、联盟。

三、结语

通过爱立信公司供应链风险管理过程研究表明：企业应当建立风险意识，加强供应链风险管理，提高供应链的稳定性与可靠性。企业要进行系统的风险管理，就需要建立完整的风险管理流程，开发适应企业需求的风险评估方法及工具，制定应急计划及意外事件处置措施，并加强日常监控。有效的供应链风险管理，需要有良好的风险防范机制和高效的应急管理机制。一个具有弹性的供应链面对突发事件时，能够迅速做出反应并快速恢复其正常经营能力。

[1]NORRMAN A,JANSSON U.Ericsson’s proactive supply chain risk management approach after a serious sub-supplier accident[J].International Journal of Physical Distribution& Logistics Management，2004，34（5）：434-456.

[2]Lindroth R,Norrman A.Supply chain risk and risk sharing instruments-an illustration from the telecommunication industry[A].Proceedings of the Logistics Research Network 6th Annual Conference[C].2001.

[3]Cranfield Management School.Supply chain vulnerability[R]. CranfieldUniversity,2002.

[4]Deloitte.Supply chainriskmanagement[R].2004

[5]张存禄.供应链风险管理[D].上海:上海交通大学,2004.

[6]Gaudenzi B,Borghesi A.The International Journal of Logistics Management[J].2006,17(1):114-136.

[7]王燕,刘永胜.供应链风险管理概述[J].物流技术,2008(8).

C931

A

1673-1999（2010）22-0094-03

傅雪红（1966-），女，福建人，厦门理工学院（福建厦门361024）副教授，研究方向为物流与供应链管理。

2010-08-27

2009年福建省自然科学基金项目“福建省物流安全及应急管理机制研究”（2009J01313）。