企业信息化管理打造冶金建设强企

◎ 本刊记者 一 叶

中冶天工集团有限公司（以下简称中冶天工）是由世界500强企业——中国冶金科工集团公司控股的综合性大型特级施工企业。具有冶炼、公路、矿山、房屋、市政公用工程总承包和地基与基础、建筑装修装饰、钢结构、炉窑、管道工程专业承包资质。公司总部位于开发中的天津滨海新区，公司从2009年开始启动信息化建设，经过一年多的建设与发展，全面提高了公司的管理水平。本文即简要介绍了中冶天工的信息化历程与经验，系中冶天工集团有限公司办公室副主任盖玉军在第十四届建筑行业企业信息化应用发展研讨会上录音整理加工而成，以飨读者。

中冶天工的信息化历程

中冶天工除施工领域外兼有房地产开发，装备制造和资源开发等业务。综合性跨行业的情况决定了中冶天工跨行业、跨地域发展的必然性。而企业的产业格局特点，又决定了中冶天工信息化面临着巨大的挑战。一是产业跨度大，这就要求企业信息化具备长效的项目管理能力；二是总公司，分、子公司，项目部跨地域连接，这就要求信息具有共享性，及时性，真实性以及可度量性。中冶天工计划通过建立信息系统达到进行科学决策，加快产业规模发展，促进产业技术格局升级的目的。同时企业要求通过强化管控方式，降低企业运营风险。在中冶天工生产规模快速扩大的情况下，企业要求这套系统能够提供生产资源的集中与集约化管理。在市场竞争激烈的外部条件下，企业要求塑造知识、资金、成本的结构性优势。

中冶天工通过分析企业所处产业和领域的特点，积极寻找所面临挑战的解决之道。公司明确了信息化的方针，即必须是一套完整全面同时行之有效的信息化解决方案，以求实现企业跨行业，跨地域的发展，实现企业从信息化管理到管理信息化的迈进。

中冶天工的信息化建设目标是形成企业横向到边，纵向到底的全面业务管理，建立一套规范化、科学化以项目管理为核心的企业综合管理信息系统，全面实现企业决策层、企业经营层和项目管理层三层管理的需要，提高项目管理的信息化水平，有效管理合同履约，控制承运项目的成本、进度、质量等生产要素，提高企业综合管理的信息化水平，有效进行市场经营、资源调配、采购供应，合理决策，提升管理效率和决策能力；提升企业办公自动化水平，形成信息化管理，促进完善现代化管理的信息文化环境和技术基础设施，满足住房和城乡建设部关于施工企业资质考核标准的要求和企业长远的发展需要。管理信息系统应该作为高度集成的一体化的应用，达到功能完备、操作简便、技术先进、完成可靠、长期可扩展，信息资源工程便捷，业务处理能力强等七个方面的目标。

基于对企业面临的挑战和目前的状况的分析，从2008年的10月份开始，中冶天工对国内比较知名的软件运营商进行考察、分析，接触信息化伊始，各家IT厂商提供的解决方案看似都很完美，但是经过对企业各方面情况的综合考虑，本着注重行业的专业性、产品的适用性、技术的前瞻性、服务的贴心性等原则，经过多方面的比较，最终选择了易建科技作为企业的合作伙伴，共同实施企业的项目管理和信息系统。作为大型施工企业，中冶天工的综合管理需求远远不是一般的成型产品所能完全满足的，它需要强大的研发队伍在上面做保证，强大的技术支撑在里面起作用。

项目从2009年2月11日开始启动，进行了三个多月的需求调研和系统的分析设计。后逐步完成了数据机房的改建以及管理制度的建设，系统的平台和标准产品的安装，办公自动化技术的开发以及实施推广的应用，并完成了人力资源子系统和档案管理子系统的开发培训、推广应用。2009年10月9日完成了综合项目管理，支持管理子系统，电子商务子系统，综合管控报表子系统，商业智能子系统，领导决策驾驭子系统的开发。至此，所有的系统都已开发完毕。10月31日，各个部门完成对各子系统的测试，开始试点应用及全面应用。今年1月1日完成了所有试点项目的推广工作，到3月1日完成了三大核心子系统在全公司范围内的培训推广，并针对公司的综合项目管理信息系统推广应用制定了全面的的标准。标准中包含了组织标准、社会标准、网络环境标准、还有管理制度以及考核制度等几个方面。

公司启动信息化实施工作以来，公司董事长张培义先生多次就公司的信息化工作作出指示，最关键的一点就是强调借助信息化平台对企业管理水平的提升。今年他针对信息化全局，指出信息化是企业管理现代化的重要手段。目前公司的OA办公、综合项目管理办公系统已基本形成，主要着力做好在各个管理层面的实施应用，要保证系统数据及审批流程的及时，真实，准确，完整，从而使管理精确，管控详尽，决策有效，期间项目应用是重点，年内要保证具备网络条件的所有项目上线，针对出现的问题及时进行改进并完善，充分实现拓展应用，使之更加切合企业实际，符合特级资质标准信息化考核标准的要求，更重要的是真正满足公司的管理需求，全面提高管理水平。

信息化项目的内容及应用情况

项目管理是企业的核心命脉，要充分利用综合项目管理信息，提高项目管理的规范化、精细化水平，要提高对信息化管理的认识，认真做好学习、培训及推广工作，熟悉和掌握操作技术，逐步提高操作水平和应用能力。各分公司和项目部结合信息系统的推广，梳理和理顺业务流程，完善各项基础管理，精心收集、整理、录入各项管理数据的信息，正确熟练运用信息系统，以提升管理效率和质量。各级监管部门在掌握系统功能的基础上，统一管理思想，理清管控思路，分析判断项目管控重点、难点。充分利用信息系统的强大功能，逐步扩大项目体系概念，以合同履约为根本，以经营管理为主线，对项目数据的真实性，及时性，准确性进行实时考核评价和修编，对项目的运行情况进行实施的监控、指导和服务，并且针对不同情况对项目进行差异化的管理，及时解决存在的问题，不断提高管控效率，提升管控能力，力争实现应用和推广相统一。

系统的总体框架简要来说包括了企业综合管理，市场经营等系统的内容。系统层级的应用上，核心的业务体系涵盖了和施工企业密切相关的各个方面。而项目的层级针对的是综合项目管理，包括了企业各职能部门综合管控、市场经营、人力资源、档案管理、电子商务等内容。各级管理层级的管控与角度包括项目综合管控和商业职能。决策支持辅助分析以门户办公自动化管理系统为基础，提出信息集成共享、知识积累和标准化管理，提高了业务数据集成化与流程管理的程度，提高了多职能和组织间统一，提高了组织的风险管理和控制的能力，提高了集约化项目管理和生产力的水平，提高了成本财务效益和战略决策的水平。

项目管理层级的运用重在执行，而领导要进行项目的综合管控和决策分析，需要用数据说话。相关的工作人员平时需要对数据按照制度作相应的处理，或者利用期间的分析会、年底的一些工作会议，用当期的数据来进行考核，这样公司高层领导，中层领导就能掌握到数据。而系统强大的逻辑关系保证了信息的高纠错性，数据的真实性和准确性一眼就可以看出来了。

至于系统数据的全面性，不同的数据有不同的上报周期，有些内容可能是日周期，周周期，月周期或者是季周期等等，对数据的录入要符合周期的要求。对于网络环境不好的项目，在适当的时间到具备条件的地方或采用其他灵活的方式把数据上传供有关部门进行分析。

目前综合项目管理系统已经在公司大部分的项目中推广应用，上海子公司也已按照总公司的标准在实施该系统。上海子公司是一个一级资质的企业，它的规模实力、组织层级、管理的内涵都和北方公司相似。所以整个北方公司的产品复制到上海子公司，他们直接可以进行应用。目前，系统在上海子公司运营非常顺利。

实施信息化的体会

体会分几个阶段：沟通探索阶段、摸索前进阶段和收获阶段。项目实施过程中确实需要大量的沟通探索，包括中冶天工和软件公司，包括分子公司业务需求的提出，包括和公司领导的沟通等方面。

一是信息化工程必须是一把手工程。信息化的建设是系统工程，是各级一把手推动的工程，一把手的带头使用也是一个关键的环节，不能因为不了解而不过问，不使用。项目管理的规范流程使用看似容易，但是一下子从原先的工作方式转换过来，从领导直至员工需要有使用熟悉的过程。不过流程的指令不是绝对的，具体到中冶天工就制订了两个规范，一个是系统管理员的操作规范，还有一个是流程使用的规范。在流程使用的操作规范中专门提出，有一些需要面对面进行处理的环节，必须要形成共识以后才开始讨论处理，不是任何时候都在流程上走程序，当断不断。有些流程需要让领导做决策的，必须按照使用规范进行。

二是信息化必须是全员的投入，包括系统管理的作用发挥，信息化部门的作用发挥，还有两级机关层级的作用发挥。管理人员对系统的使用问题以前一直解决起来很麻烦，现在就能处理的比较好，一方面项目上的管理人员大部分是这几年毕业的大学生，接触这方面的事物非常迅速、快捷、敏捷；另一方面，对于年龄较大的管理人员，多做帮助工作，这样就比较好的解决了系统的掌握和使用问题。

三是信息化建设是一个数据工程，所有的东西都要用数据说话。

四是信息化建设必须坚持“固而不僵”的原则，不是说成立一个信息中心就能包治百病，中冶天工的信息化就是在公司信息化工作领导小组领导下进行的。信息化最关键的问题是协调推广，而不单是技术架构优劣的问题。只要把协调推广做完整，做全面，信息化就会有很大的突破。