浅论民营企业的流程再造

王 平

【摘 要】我国的民营企业,在管理方式上存在很大的滞后性。在经济全球化的今天,民营企业如果不能积极适应社会发展,改变自身制度建设,将很难在经济大潮中立足。本文从民营企业的自身特点出发,以辖区某一钢铁企业为例,论证了企业流程改造在民营企业中的重大现实意义,鼓励民营企业积极借鉴、实行流程改造,为企业发展创造更加优良的环境。

【关键词】民营企业;流程再造

中图分类号:C29 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2010)07-0070-02

1 引言

民營企业是社会主义市场经济的重要组成部分,改革开放30年来,民营企业年产值增长率一直保持在30%左右,远远高于同期国民经济增长速度,尤其是对区域性经济的带动,发挥着举足轻重的作用,逐步带动形成了产业结构比较明显的“块状经济”。以莱芜为例,在辖区内的国家大型钢铁企业莱芜钢铁集团的带动下,形成了钢铁产业为主的地方特色。但是,民营企业在发展过程中还存在着诸多问题亟待研究、解决:

1.1 产权高度集中

目前,民营企业中有61.82%的企业承认本质上仍是家族企业,72.6%的企业业主及家族成员拥有90%以上的股权。这表明,中国大多数民营企业在本质上仍是家族控制型企业,企业治理实质上仍然处于所有权与经营权两权合一的古典集权状态。家族式企业的特点是产权高度集中在少数家族成员手中,莱芜某民营钢铁企业中现任董事长持股22.67%,其父持股50.82%,父子二人合计持股73.49%,其余26.51%股权才由42位自然人股东持有。给外界的观念依旧是该企业集团属家族企业。

1.2 企业诚信度低

民营企业的诚信度与其竞争力的高低之间存在明显的关联,部分民营企业是借助于当地的国营企业或者直接利用国营企业倒闭后的品牌效应开始创业的,甚至一些民营企业家的“原始积累”就是通过一些不诚信的手段完成的,不高的诚信度严重影响了企业的发展。

1.3 规模小, 融资困难,抵御风险的能力弱

由于民营企业规模较小,资源有限,缺乏战略管控能力,不能实现大规模生产带来的低成本,这会使民营企业的管理风险加大,无法及时调控经营策略。再者,由于信用度不高等问题,银行等金融部门无法放心释放贷款扶持民营企业发展,致使民营企业普遍资产负债率偏高,资金流转困难。

1.4 缺乏创新机制

因为民营企业家长式的管理模式,体制上带有“家族”和“亲缘化”特征,实行集权化领导、专制式决策,忽视企业创新机制的引入。并且在人性化的管理方面无法调动员工的主动性、积极性和创造性。员工是为自己的工资而劳动,致使员工个人目标和企业目标发生背离。留不住人才,势必造成产品创新不足,被市场淘汰。

2 民营企业工作流程现状

2.1 流程繁琐

由于民营企业的家族式管理模式,经营者将企业看做是自己的企业,实行一言堂,什么事都是自己说了算。对企业员工不放心,大小事务都要亲自过问。一项工作需要经过几道人的签字、核准、审批等繁杂手续才能完成,给工作带来了很大的问题,延误了许多时间。

2.2 员工主人翁意识不强

因为员工感觉是在为老板创造财富,所以在工作流程上不能将一些问题当做自己的问题考虑,无法根据“轻重缓急”区别处理,或者根本就不去考虑这些问题。这种工作流程的设置看上去很严谨,明确了责任。但实际上却是给企业增加了许多不必要的环节,更可怕的是无形中造成对公司员工的一种不信任感,架空了中层领导干部,使他们没有归宿感、责任感和工作积极性!

3 流程再造对民营企业的重大意义

BPR(业务流程重组)是Business Process Reengineering的缩写,美国哈佛大学迈克尔•哈默教授和CSC Index首席执行官詹姆斯•钱皮在1990年合作的文章中首次提出了BPR概念,并定义为:“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底性重建,?其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。”BPR作为一种新的管理思想,我认为不仅仅在大型企业使用,在民营企业中一样适用。我们以莱芜某民营钢铁企业为例,分析下如何对民营企业流程改造。

在流程改造的国际理论界存在着迈克尔. 哈默的四阶段模式、乔. 佩帕德和菲利普. 罗兰的五阶段模式和威廉姆. J. 凯丁格的六阶段模式等理论。原则上企业的流程管理是一个循序渐进的过程,针对现有的民营企业在管理基础、人员素质等先天条件上存在的问题,进行综合比较后,我认为以该民营钢铁企业要坚持灵动的流程化方法,采用六段模式进行流程改造是比较合适的。

流程诊断:该企业是一家民营中型企业,主要从事钢铁及附属产业深加工业务,是面向客户订单进行生产的,在公司流程上存在审批繁琐、轻重不分、过度集权等现象。公司大致的业务流程是:订单→订单确认→老板审核→原料采购→加工→成品检验→出库送货结算。我们确定了该企业在流程上存在的主要问题是什么、问题出在哪个环节、内部还是外部等。然后是对再造流程的分析和重新设计,通过业务流程来整合管理体系,从而化繁为简,可以让每个岗位的工作人员都熟知工作规范。

选建信息平台:主要工作是对该钢铁企业的生产经营情况及日常管理做进一步分析,制订流程再造计划,选择合适的顾问公司,选择电子信息平台。制定流程方案:考虑到该企业原先为乡镇企业转制而来,部分职工为当地的中青年农民,并且局限在乡镇区域,造成了在信息化、资金、技术以及全员意识缺乏的现状。我们对其初定的重组方案为增加信息反馈流程→增设统筹协调部门→统一制订生产计划→增加反馈流程。同时,建议成立协调调度部门(暂由公司董事会部分成员兼任)。这样从组织结构、管理方式两个方面构建了适合企业发展的简洁高效的可操作流程管理体系。

确定公司执行人员:流程再造除了需要一把手的亲自关注过问外,还需要有一个团结一致、效率高效的流程执行班子。该民营钢铁企业在企业流程业务改造初期,就制定了由集团副总牵头、负总责的流程管理机构,负责流程的选配、分析与执行、考核等,为业流程再造提供了组织上的保障调动员工全员参与:众所周知,流程改造不是某个领导单力所能实施的,对流程改造改需要全员参与。特别是要把问题较多的环节,容易出矛盾的环节,影响工作效率的环节找出来,最终将问题找深、找透。让大家都当一次设计师,设计出自身部门与其他部门之间最平滑高效的工作流程和方式、方法。

监控与评价:一个方案的好坏、一个流程的成功与否,不是单独流程再造的监控和评价。其更多的成效反映在顾客满意度、资源消耗、信息技术方面。换言之就是一个群众认知度、企业可持续发展性、企业效益方面的表现,而这种表现是需要不断调整的过程,评价也是不断改变的过程。

综上论述,我国民营企业本身家族式的特点决定了实施制度体系构建的迫切性,如果民营企业想要实现管理水平的再次提升,并且让在各类管理项目上的投入真正发挥出价值,建设一个统一的、运转高效的流程管理平台将是民营企业发展的必经之路。

げ慰嘉南:

【1】 迈克尔;哈默,詹姆斯•钱皮,改革公司【M】 上海译文出版社,1998

【2】 迈克尔;哈默,史蒂文•斯坦顿 改革革命【M】 上海译文出版社,1998

【3】 颜光华,刘正周 企业再造【M】 上海:上海财经大学出版社,1998.23-28

【4】 王璞《流程再造》中信出版社2005.12.1

【5】 李彤《对企业实施有效流程再造的几点思考》 社科纵横2004年01期