建筑业企业信息化实施的成效和问题——记中国建筑工程总公司信息中心总工程师崔惠钦等人的演讲

在讨论之前，先提出一些问题，第一，为什么近年来建筑企业成功率一直不理想，特别是工程项目管理更不理想。每年讨论，会议的发言的案例，大部分都在说自己的很成功很好，不说问题或者说的很少。但是，这个问题在行业的企业中确实是存在的，很多实际问题都解决不了。

第二，建筑企业到底要进行什么样的信息化。这个问题看似很直白，但是我觉得现在包括我们自己，也不是非常清楚。

第三，建筑企业信息化成效到底该如何评价？

第四，建筑企业是否有误区和问题，这些问题我们如何来减少或者避免。

第五，如何能用比较合理的方法来实施信息化。

所以我下面报告的内容，分成三个部分，第一，建筑业企业信息化成效。第二，建筑行业企业信息化实施中的问题。第三，简单的跟大家讨论一下，建筑业企业信息化技术应用发展的实施，包括实施的方法和模型等等。

今天参加会议的建筑企业很多，但是不管哪个企业，进行信息化是要注重成效的。在2009年国资委主任要求信息化的时候，有一段讲话，他提到在当今信息化时代，企业的竞争力很大程度上体现在企业的管理水平上，连信息系统都没有，说自己的管理水平有多高，根本不可能，信息化集中体现了企业的水平。信息化本身是要花钱的，不出效益的，但是通过信息化可以使管理出效益，大大提高效率。所以中央企业的领导人，包括企业技术人员一定要明确，推进信息化建设是提高企业竞争力的需要。如果离开提高企业竞争力，就是为了给领导做演示，进行信息化建设，那就是乱花钱，糟蹋钱。我觉得这个事情点的就很清楚了。

现在我们讨论第一个问题。关于企业信息化的成效的问题，分两个方面来讨论，第一个方面，重视建筑企业信息化技术的两大实施类别。第二个方面，建筑企业信息化应用的成效表现在哪几方面。两大类别大家都知道，第一是管理信息化，第二是生产过程信息化。在我们进行信息化的过程当中，这两大类别区分不很清楚，直到国家“十一五”课题经过多次专家论证，把这两个问题分开列为国家“十一五”科技支撑计划的研究课题来做。实际上建筑企业管理信息化技术是能改变建筑企业传统业务处理和管理方式，提高工作效率和管理水平的技术。管理信息化提高管理水平，生产过程信息化提高生产率，这两者还是有很大区别的。

第二个问题，建筑企业信息化技术的成效讨论，这是我想跟大家讨论的重点。这里，我想提出几个问题，跟大家互动。

第一，国际上成熟的企业与项目管理信息化系统为什么在我们的国内建筑企业非常困难。举例来说，项目管理实际上是企业与项目管理系统，严格来讲是一个多项管理系统，在国际上应用非常成功，甲方，包括第三方，工程企业公司或者助理工程师也要用这个软件，必须通过软件才能提交数据。就是这样一个软件，到了国内，就中建总公司来说，只是在如发电厂之类有要求的项目中使用。其他项目仍然停留在使用计划记录阶段。而三个统筹，第一个统筹用好得就不错了，后面两个统筹：成本，人力劳动资源，基本上用不起来。国际上最著名的项目管理软件在国内水土不服，这是第一个问题。

第二，为什么我国建设行业软件企业开发的项目管理软件在许多的企业应用也不理想。有成功的案例，但是我认为解决不理想的案例占了90%以上。为什么国内软件开发了这么多，使用上却总存在这样那样的问题。这个问题要回答可能很复杂，我先提出来。请中交四航局的邓总来交流一下。

邓和平：这个题目实际上很大，使我想起三年前，在海口的会议上的一个问题，就是为什么建筑施工企业管理信息化实施起来那么困难。这里我谈一点个人看法。T3为什么用的不好，ERP用的效果怎么样，我们国内很多软件公司开发出来的产品以及业务部自行开发的，或者用户和软件公司联合开发的这些应用系统，到底怎么样。客观的评价，可能90%以上都不太理想。在今年4月份长沙的会议上，住房和城乡建设部的一位领导提到，因为今年是规划年，要把业务做一个工作总结，其中包括信息化这一块，“十一五”期间，住房和城乡建设部对项目管理的信息化，对建设行业的企业是提出了规划和目标的。但是在施工企业中，仅有一些单向的应用，比如预算、财务，甚至还有其他的系统也还可以，但是唯独涉及到项目管理，评价还不是太好。

另外前不久，我就公司即将发布的信息化规划向分管领导汇报。他说，在领导班子里面，对经营、生产、安全、质量，包括其他的一些管理，心中还是有数的，可以指导，把握方向。唯独信息化这一块，领导层现在不能拿出一些具体的指导意见，原因一是行业缺乏成功的标杆，二是缺乏成功经验积累。“但是规划还是要发布，你们摸索着前进。”他说。

回到原来的问题，信息化的成效确实不太理想，这是客观的事实，我们首先要面对它，如果问原因，就我个人看，一是管理方面，一是信息技术方面。管理本身不是一个严格意义上的科学体系，管理是和人打交道，有一些很奇怪的行为和反应，这不是用理想的技术模型就可以描述的，存在复杂性。技术方面来讲，我们实现管理信息化技术，是二进制的设备，是非常严格的逻辑体系，要想和一个管理体系融合到一块，这里面会产生很多困难。如果管理信息化把某些管理上的效应用我们的计算机来做，肯定要出问题。IT技术在和管理技术结合的时候，出现了瓶颈。现有的IT技术，不一定能解决我们所有的管理问题，所以我建议同行和专家，不要大包大揽，我们只能解决IT能做的事情，其他范围的事情我们不要去承担。

崔惠钦：接下来探讨两个问题，第一实施ERP能给我国建筑企业带来什么影响，第二如何评价我国建筑企业实施ERP的效果。ERP的问题比较复杂，有的企业可能是“假ERP”，有的企业做了ERP却比较低调，下面有关ERP的评价和作用，我们请中建八局信息中心沙主任做抛砖引玉的回答。

沙：刚才崔总讲了两个问题，一个是实施ERP能给企业带来什么样的效益，二是如何正确评价建筑企业实施ERP的成果。我先大概介绍一下实施情况。2005年，当时的董事长决定实施ERP，经过多次专家研讨，到2007年上半年开始实施。目前我们实施的ERP还是比较简单的，解决了一些最基本的问题。实施ERP能给企业带来怎样的效果，我想有四点：

第一，信息化对企业来说是一场变革，在上ERP之前，局里发布文件制作特别多，但落实情况不清楚。到项目出问题的时候进行总结，才发现很多内控的东西没有完全贯彻下去，因此我们想通过ERP把管理、流程规范下来，一直落地，落到项目上。

第二，我们主要做了4个业务板块，项目，采购， HR，财务。我们通过ERP把这四个业务串联起来，这样就打破了以前的信息壁垒。通过实施EEP，在现有的管理基础上做一些梳理和优化，又通过这些优化，把各个业务部门、局、公司和项目的管理的层级和权利区分清楚。

第三，通过实施ERP一期，财务和业务人员的工作状况越来越好。财务人员更加知道怎样做一些事情才合理，以致财务不会有太多的问题。另外财务一体化使财务人员可以更迅速的把财务归到业务上去。我们的流程是从上部的业务开始，一直到财务，再到财务的总帐。财务人员可以通过总帐一直追寻到具体的业务。

第四，全体人员的信息化水平也得到很大的提高。原来实施ERP之前，局、公司的领导可能对信息化的理解比较片面，只认为信息化是为了提高工作效率或者提高企业运营效率。通过实施，会发现ERP第一步要做的事情是规范流程，规范数据源，基础做完之后才能让企业的工作效率和管理的效应得到更大的提升。

当时实施ERP之前，招标时一个很大的困难就是如何评价ERP的项目是否实施成功。但现在看来，我觉得实施ERP的过程本身就是一种提高。因为ERP在不断的规范业务的管理。我们现在实施ERP也有很多小问题，这些小问题不是软件的问题而是我们的问题。我们不断发现这些问题，分析原因，再不断的提升我们的管理，就是ERP的一个过程，就是我们企业在进步的一个过程。

崔惠钦：中建总公司有有八个工程局，八个设计单位以及几十个海外公司，信息化水平并不统一。但是，每一个局都有自己的特点。比如中建一局，是中建系统中走的较早，投入的力量较大，资金较多的局，效果应该早就有所显现。但是他们走的不是ERP的道路。他们自身有很强的信息化管理，很强的开发力量和技术人员。许多会议上中建一局的常总就说，中建一局采用的是中国的本土ERP。我个人认为，我所看到的建筑企业当中，以财务为核心的各种系统集成，包括基础的协同管理，中建一局是做的效果最好的。这个方面我不说，请中建一局信息部总工程师马雨薇来给我们简单的解答一下。

马雨薇：这个问题由我们自己回答，未必会很准确。因为对于自己的系统，我们有着深厚的感情。我们不是完全购买的第三方软件，而是自己亲手将系统孕育长大。就我个人的观点来看，所有的企业管理是相通的，为了解决企业的问题信息化的核心管理也应该是相通的。

首先，我介绍一下一局的信息化， 2003年，基于财务管理是企业管理最核心最重要的一部分，由企业领导发起，提出建立财务信息化系统。通过对很多系统的考察，为了更好的适应国情和国家的会计准则，我们选择在NC的基础上根据自己的管理创造了一些财务管理体系。2006年，应商务和物资两个业务部门的需要，我们自主研发了一套系统。当时项目管理系统我们看了很多，没有找到更满意的，于是自己走自己做，以成本管理为核心开发了项目成本管理系统。近几年，逐渐注重现金流的管理，所以我们引进了一套资金管理系统，起到“企业银行”的作用，方便企业与银行结算资金。

经历了这么多的异构系统，就面临着系统间怎样集成。系统达不到一体化，在信息化的效果上一定会有一些不足。开始我们先考虑技术，各个系统之间的系统接口如何去做，后来发现这些不是问题，最核心的问题是企业的管理问题，企业的商务、财务、资金，这三大体系标准不统一，管理不统一，这是一个非常严重的问题。解决这个问题我们下了非常大的力气使各功能之间协调、沟通、统一。

崔惠钦：生产过程信息化技术，特别对总承包企业的发展意义非常大。虚拟现实技术在工程的规划、设计、施工中，作用都很大，对企业下一步的发展非常重要。我们主管老总提到，施工企业，纯粹制造施工，是不可能做大做强的，是没有发展成长的，必须走工程总承包的路子。比如中央电视台是我们工程总承包，我们是第二标中标，但是我们用虚拟现实技术将施工全过程向业主展示，效果非常好，业主看了很放心。

下面进入下一系列问题。第一，建筑行业信息化实施的问题，简单说，就是企业需要什么样的信息化；第二，行业引导作用问题；第三，和软件公司合作问题。

很多单位成功的案例说明，信息化是能改变、提高管理的，如果等到管理规范化以后再搞信息化，可能很难实现。关于企业信息化过程中的流程再造和流程优化哪种方式最重要，我是从来反对流程再造的，一个企业，包括外国的企业流程再造是非常不容易的，流程的优化是最重要的。

企业信息化，特别是项目管理信息化，一定要全部满足管理需求。有一个同行，他的项目管理系统是通过与软件公司单独沟通了半年开发出来的。结果过了半年他调走了，这个系统就消亡了，别人用不了。这是根据个人的意愿开发出来的，只代表他个人，不一定满足企业的需求。

这两年很多企业都在进行数据填报式的信息化，我认为这样非常消耗时间、金钱和资源，可能最后费力不讨好。这种方式不能解决企业信息化，一时可能看到效果了，但是蒙骗领导是不行的。数据不透明是行不通的。

最近很多企业都在讲结合商业技术进行信息化。我认为目前企业商业智能做的最好的是中国海外集团。整个系统得到了96分，基本上国外的一些商业机能都包含的差不多。因为在香港做，有得天独厚的优势，真正像一个企业的CIO可以用的系统。因为系统的数据都是靠流程提取出来的，绝对不是填报出来的，数据挖掘出来就是透明的。

第二个问题，是行业领导作用。建设行业信息化的发展推进在建筑业信息化发展纲要和建筑业事业技术方面，应该说是建设行业十多年来一直在抓的一项事情。但是在制订下一个五年的发展纲要的时候我就提出，发展纲要缺乏有力的手段，必须要有优惠和引导的实实在在的政策、措施，否则就流于纸面了。

第三，建筑企业与软件企业的合作问题。建筑施工企业缺乏高素质的复合型的，对业务和IT都真懂的人才。整个信息化几千万元投资，软件才占几百万元，1/3以上都是雇佣费，但是咨询服务机构可以站在第三方的立场上，对信息化提出建议，他们的话公司的科技领导是要听的。

还有一个最大的问题，在对企业需求进行调研后，不能把需求照搬式的清理出来，然后以计算机模仿实现，我在做中海信息化的时候，咨询公司就说，如果不提高30%的效益，一分钱不收，可以签合同。这是非常负责的，不但能供给客户的需求，还能体现客户的需求。企业提供的需求有些是不合理的，作为顾问公司，会在分析之后，给出一个合理的建议，然后说服你，哪里不好，为什么不好，要如何改善才能更有效，效果更好，让你接受，然后再实施。目前，在与软件公司合作当中，大部分没有做到这一点，缺少对需求提炼的过程。如果只是用计算机模仿手工，永远进步不了。目前国际上很流行的顾问咨询机构在我国还不成熟，很多软件公司在做这项工作。但是软件为了推销自己的产品，无法站在中立的立场上。

第三个问题，建筑企业信息化技术发展的实施。到目前为止，我国施工企业的协同管理，就是甲方乙方项目管理协同，还很少能用得起来。不要说多方的协同了，内部的协同现在都协调不起来。我们在技术上基本达到国际水平，但是管理技术上跟国际还是有很大差距。

还有一个问题就是财务业务一体化的问题。我认为，财务业务一体化是建筑施工企业下一步发展的关键的瓶颈问题，如果不推开实施ERP，只上所谓的系统集成，通俗来讲，还是在变相造信息孤岛。虽然我们现在实现了财务与业务的沟通，但是数据交换的方式缺乏流程控制，影响到了企业下一层次财务管理再发展。企业管理信息化如果不把财务和管理一体化，计划的成效是一直要打折扣的。

关于实施管理的模型分析，我认为目前有四种实施方法。第一，管理信息系统（MIS）实施法，就是我们按照管理系统的方法进行开发。但是现在的管理信息实施法和以前的开发完全不一样，一定要有基础数据编码交换，要考虑到系统集成接口。第二，资源计划（ERP）实施法，以管理财务为核心，以项目各业务原始数据采集为基础，以规范化流程处理为目标，系统化的解决企业经营资源的合理有效配置与管理。第三，以协同平台为基础的系统集成实施法。其中协同平台的选择非常重要。目前各家软件公司都有自己的协同管理平台，但是，我认为中国还没有一个能完全和国外抗衡的协同平台。很多企业只是为了能让自己的软件做提成，还达不到真正协同平台的要求。第四，任务需求功能配置法。最有代表的，就是美国的Autodesk软件系统，这款软件，在包括建筑业在内的各个行业都能使用。目前国内最好的方法是定制，而它完全是配制。它将需求梳理完成后，将需求转化为任务，然后软件便在屏幕上将其配置出来，见效非常快。很多对外企业非常喜欢，因为采用的是国际化的管理。

最后，欢迎大家之间彼此交流。浙江的卢总，对我谈的金融化管理和法人管项目有不同看法，我觉得非常好，我就希望别人有不同看法，展开交流。我觉得行业交流研讨会光讲不好，一定要交流。

谢谢大家！

（本文内容由建筑施工企业信息化技术应用培训班提供）