“小”系统支撑大战略——记中铁建设信息化

◎ 本刊编辑部

一提起信息化，中铁建设集团有限公司（以下简称中铁建设）信息部部长窦宏冰总要提两个问题：为什么信息化？凭什么信息化？说到企业信息化，先要说说什么是企业？在教科书中在教科书中关于企业的定义是：企业是“人”的和“物”的要素的结合。构成企业的要素有这样几方面：人、财、物、无形资产，无形资产包括知识、专利等，还有规则。规则是企业怎么办事，其中显性的规则，称之为制度，另外还有隐性的规则。

窦宏冰认为，信息化在企业管理活动中，信息化发挥两个工具作用，一是作为企业战略管理的基础设施，要建立管理信息系统，而不是信息管理系统。二是作为“远程管理，规范管理”的工具，服从并服务于中铁建设2010-2012年发展战略规划。

衡量企业信息化发展程度的方式有很多种，窦宏冰提出了一个新的衡量方式，就是按信息化和企业规则的配合程度来衡量。他说：“企业信息化可以分为三个层面，首先是初级阶段，先有制度（显性的规则），制度正常运行后，用信息化的手段落实制度；其次是发展阶段，制度在生效的同时，信息化手段同时启用；最后是成熟阶段，信息化手段与制度合二为一，当企业的信息系统在改进的时候，就代表了制度同时发生改变，而不需要另行发布。”对于中铁建设的信息化发展程度，窦宏冰认为目前正处于初级阶段与发展阶段之间，即部分系统做到了制度生效的时间和系统正式启用的时间一致。

中铁建设信息管理部部长 窦宏冰

中铁建设信息化的着眼点就是“制度”，“落实制度、执行制度、改进制度，这就是信息化的作用。”窦宏冰用“有法可依，有法必依，执法必严，违法必究”来比喻这个着眼点。“有法可依”是信息化必须“有”制度作为落脚点，没有制度依托的信息化是空中楼阁；“有法必依，执法必严”是信息化发挥作用的环节，“违法必究”是企业各级管理人员通过信息化手段发现问题，通过非信息化手段来纠正。中铁建设信息化的服务对象是“实现管理过程的四化（制度化、标准化、程序化、信息化），达到‘规范管理、快速复制’的效果，满足企业规模扩大的管理需求”。中铁建设目前正处在快速扩张的阶段，2009年产值为70亿元，今年要达到150亿元。规模扩张速度提升的同时也带来管理上的问题，如原有的优良管理手段如何继续贯彻下去，这时，信息化就成为现阶段最好的工具。

中铁建设的信息化工作内容可以用八个字来概括：信息共享，固化流程。其中，信息共享主要围绕两条主线：人和工程。对于施工企业来说，这两方面是永恒不变的。中铁建设的流程主要围绕技术与经济两条线。这两条主线关系到企业的命脉，也是企业非常注重的。

在具体操作时，窦宏冰介绍说，中铁建设的做法是“先纵后横，标准先行”。何谓“先纵后横”？也就是说，在实施信息化时，企业并不是按独立项目进行，而是按业务归口实施。如造价管理，人力资源管理，物资管理等是纵向的，从集团一直到基层项目部，一条线贯穿下来，每条线都做到底，然后再横向整合。纵向贯穿工作目前已经基本结束，从今年下半年开始，进行横向整合。“很多人质疑过，认为纵向进行容易形成信息化孤岛，系统之间连不起来。但是我们的标准先行就是让系统在上线前或者开发前就已经完成了。” 窦宏冰介绍说，中铁建设的标准分为接口标准和编码标准两种，这些标准并不是某家软件商完成的，而是依靠参与系统的需求提出者、各软件商共同完成的。在项目招标前，就已经将标准对各投标厂商进行了技术交底，以免发生重复性工作。

在中铁建设的信息化建设中有一个显著的特点：需求驱动。“以我为主，忠于原著”是窦宏冰反复强调的八个字。业务部门提需求，并不是看其它软件有什么功能，自己就提什么需求，而是根据自己的业务需要以及规范制度提出需求。这样，软件厂商开发过程中，既不能超出需求增加功能，也不能偷工减料减少功能。业务部门是需求最终掌握者，他最了解本部门的业务，也只有他们是最权威的需求提出者。当然，业务部门也不能漫无边际的提需求，“着眼制度”是对业务部门的限制，也是对系统开发商的一种保护。

从项目形成需求到系统实施，正式上线，中铁建设的经验是不能超过三个月。窦宏冰解释说，时间太长，需求肯定会发生变化，项目边界不好确定，项目不容易实现目标。项目上线后，如果再有新的想法，那么就继续形成新的需求，开始新的项目。这样，从需求、系统开发、系统上线、使用总进行反馈到形成新的需求，循环往复。中铁建设称之为“小步快跑”。窦宏冰认为，只要系统是用起来了的，那么从该系统上线开始，就会处于持续改进状态，除非企业不再做这样的业务。

当然，做信息化工作离不开资源的保障。“我们将资源分为政治资源、资金资源、人力资源三类。”窦宏冰介绍说。

政治资源分三个层面。领导重视，信息化是一把手工程，无论哪个企业，要想把信息化做好，领导重视是不可或缺的。中铁建设的董事长、党委书记汪文忠，在所有的全体大会的讲话中，都把信息化作为单独的一个方面强调，甚至在党代会上，要求所有的党（支）委书记作为本单位信息化的领头羊，要让每位员工会上网，能上网。总经理赵伟曾亲自负责集团的知识管理系统；分管信息化的郭剑平副总经理，在组织结构调整后，做出了“信息化要向管理信息系统方向转变”的重要指示。

员工受益是信息化成功的保证，以前繁琐的工作，用了信息化手段后，变得简单，他们就会支持，信息化就有驱动力，“信息化实施要从易到难，要慢慢渗透，要‘随风潜入夜，润物细无声’”，说起信息化实施，窦宏冰深有感触。如果员工想方设法抵触信息化，信息化工作根本无法开展。

部门配合是信息化的基础，“我们各部门之间是相互配合的关系，并不是信息部配合其他部门或其他部门配合信息部的工作，我们相互支持，共同发展。”

正是因为有了“领导重视，员工受益，部门配合”，才形成了中铁建设全民信息化的格局。

在资金资源上，中铁建设并没有特事特办，而是与其他部门一样，按照发展战略规划-年度重点工作-预算计划的方式，形成部门预算，本年度按计划实施即可，只有极个别超出分管领导权限的项目才需要找主管领导。

在人力资源方面，中铁建设信息部虽然只有3个人，但对内依靠各级员工，对外依靠社会力量，如软件开发外包，网络运维服务外包，桌面维护外包等，同样将信息化工作开展的有声有色。“我们就像个总包项目部，管理人员没几个，主要靠管理分包商来实现我们的甲方棗各业务部门的意图”，窦宏冰如是说。

中铁建设人力资源部副部长 熊卫红

从2004年信息部成立到现在，中铁建设共上线大小32个系统，基本覆盖了党、政、工、团的所有业务口，所有层级，所有地域。下一步要做的，是往两个方向发展：一是注重“管理信息系统”建设，将信息化作为实施战略发展规划的重要工具；二是深化各业务口的信息化建设，使信息化对业务管理渗透的更深。

充分共享的人力资源管理系统

“人力资源系统是最早建设的信息系统之一，”人力资源部副部长熊卫红介绍说：“我们希望通过信息化的手段将人力资源管理过程中不同的角色联系起来，为人力资源不同业务管理人员、其他业务部门以及各级单位领导提供一个资源共享的工作平台，使人力资源管理系统成为‘全面人力资源管理’的纽带，大大改善员工、领导与HR部门的沟通，充分简化事务性工作流程，提高工作效率，使人力资源管理更上一个台阶。”

“市场上成熟的人力资源管理系统不乏其中，但他们在满足通用性的前提下，对于个案企业必然存在臃肿、多余的开发，且在一些关键细节上也不能满足我们企业的需要，因此，本着‘实用’的原则，中铁建设人力资源系统采用了‘自我开发’的模式，而没有选用市场上成熟的现有的产品。所谓‘自我开发’就是人力资源系统建设从整体的功能框架构建到局部的细微的功能按钮设置等所有需求完全由人力资源部提出，软件公司只需负责将这些需求转化成信息化手段而已，他们完全不需要去了解企业人力资源管理具体业务流程是如何开展的。人力资源部门负责提需求，信息部负责协调，两个部门紧密配合，开发这一套‘用得着’的系统所花费的费用是购买一套成熟软件的零头。”她无不骄傲地说。

中铁建设人力资源信息系统从2003年开始正式使用，已由当初仅有人事档案模块，经过7年建设，逐步完善为具有组织结构管理、人员信息管理、人事调配管理、休假管理、离职管理、干部任免管理、工资管理、保险管理、招聘管理、培训管理、劳动合同管理、绩效管理、人事报表、系统管理等十多个业务功能模块。系统具有灵活、方便、细致的用户授权功能，也保证了人力资源信息系统可以在保障信息安全的前提下对不同类型的用户进行授权，用户角色有各级人力资源管理人员，各级领导和员工、有浏览用户，也有维护用户，有全部信息享有用户，也有局部信息享有用户。熊卫红在介绍人力资源信息系统特点时特别提到：我们的这套系统完全从实际需要出发，界面简洁直观，操作简单，真正实现了人员的动态管理和实时控制。它涵盖了企业对员工从入职到离职的全面管理，并且结合我们日常工作的需要，开发了许多批量处理功能，比如批量生成岗位、批量更新信息、批量追加信息、批量上传、下载图片等等。今年七月份，中铁建设集中新入职员工近600名，所有这些人员的个人信息、教育经历信息及2000多张的身份证、照片、毕业证、学位证扫描件等资料利用系统的批处理功能，不到一分钟就完成了录入系统的工作。熊卫红由衷感叹：没有批处理功能，这些信息录入系统不知道要干几天几夜呢。

熊卫红介绍说：目前，我们集团公司人力资源管理业务已经基本实现全面信息化，它不仅极大提高了日常工作效率，也通过不同业务模块之间建立的关联堵住了传统行政管理手段控制不了的漏洞。比如，由于分公司、项目部实体众多，已往常常存在员工私自更换工作单位导致人力资源部门无法及时掌握的现象，但自从工资管理模块投入使用后，就彻底杜绝了这种人员工资实力和实际岗位不一致的现象，如果不按规定办理岗位调动手续，调动人员将无法在新单位发工资。

中铁建设技术质量部部长 方宏伟

“人力资源系统不仅仅服务人力资源业务人员，还是中铁建设所有系统的基础，所有人的用户名就是人力资源系统中的名字，所有系统的授权都是根据人力资源系统所提供的组织和岗位进行的，人力资源系统一旦出了问题，所有系统都崩溃。”窦宏冰补充说。

制度推进监管的质量管理系统

记者还在感叹人力资源系统的实用性时，技术质量部部长方宏伟开了腔，他娓娓讲述的是质量管理系统。中铁建设的质量信息系统从2007年开始，由资料管理子系统起步，逐步发展到综合质量管理系统。集团管理过程中的数据或资料可以储存到服务器上，一项工程由谁来负责，谁进行质量检查，可以通过查究技术资料实现责任追溯，这也是集团上线信息化的初衷。信息化辅助管理者看到策划、过程的检查和处理到总结与改进的所有环节，这既是管理的需求所致，又体现了循环管理的理念。

2009年年底，集团进行了信息化系统的架构调整，原来采用“总部—项目部”的两级管理模式，如今增设了二级单位，权力的下放有助于减轻总部的工作量。根据组织结构调整情况，重新改进了质量管理系统，该系统主要由通知、通告、系统新闻、精品推荐、行业信息、整改记录等组成。信息部来管理哪些岗位访问该系统，技术质量部负责这些岗位具体有哪些权限的。

中铁建设造价物资部部长 徐福囤

质量管理关乎施工项目的成败，方宏伟提到，在集团颁布的质量管理办法里面，专门有一章《工程质量信息报告》，明确了相关数据。质量检查既可以采用工程检查记录表的形式，也可以采用图片的形式。项目部自查需要填写工程质量的记录，按照分项划分，包括专业、水暖、电气等；按照分部划分，包括施工部位、实测点数等。在表格选项中，除去施工部位、主控项目检查、实测点填写之外，其他内容只需从系统设定好的下拉菜单选择，这为之后的质量查询与报表生成提供了数据来源。集团规定，对于重点工程的特殊时期，要进行日检查报告。“我们把质量检查列在制度里，对二级单位依据制度进行考核，二级单位也把它作为过程绩效考核的指标，这也是信息系统建设的依据。”方宏伟说到。

记者提出疑问，若是自己负责的项目出了质量问题，一般人们是不愿意透露的。方宏伟对此谈到，通过制度来推进监管的确有难度，系统在设计上花费了很多心思。建立了分门别类的模块，包括质量策划、限期整改维护等。通过部门检查可以看出二级单位是不是在着手这项工作，有没有检查的对象。按照记录内容，如果哪家单位的现场出了问题，部门会检查二级单位的工作。例如去年年底进行的项目，今年查出了质量问题，则需要重新填制检查记录棗从这个角度监控二级单位，可以督促其实现自我约束和管理的功能。

信息系统还具备了规范、规章、质量攻关、月度分析报告、施工总结等功能，质量创优的评审办法、汇报资料、业务培训交流材料等也方便大家的交流。通过使用质量管理系统，大家的责任心提高了，信息上报的及时性也增强了。对于在建工程或者竣工工程的信息能够做到随时了解、关注、掌控；以前通过报表去查询数据，而今通过按照不同字段，如分部分项等进行系统筛选。

“日常检查通过系统进行，现场主要检查数据的真实性，我们定期去二级单位核查质量管理情况。”方宏伟说。

钉是钉、铆是铆的合同管理系统

提起中铁建设的信息系统，不能不提其造价管理子系统。

1997年为加强造价管理工作，规范合同条款，有效过程监控，规避企业经营风险，中铁建设制定了合同管理办法，开始对分供合同进行评审，采取的方式是纸质评审、人工传递，对于当时业务集中在北京的中铁建设来说，起到了成本控制的关键作用。

近几年中铁建设生产经营规模急速扩张，工程分布点多地广，用传统的手段已经无法保证合同评审制度的执行。为保证工程项目的成本管理效果，及时发现偏差找出原因，2008年底，根据中铁建设党政联席会议精神，造价物资部和信息部相互配合，开发了造价管理子系统，并覆盖了中铁建设除设计、房地产以外的所有下属单位。

系统实现了两方面功能。

一是工程基础信息模块，它是所有涉及工程的业务系统的基础。如同人力资源系统为所有系统提供用户，它为其它子系统提供唯一的工程基础信息。

二是分供合同管理模块，它以《中铁建设集团分供合同管理办法》为“法”，将业务流程用信息化手段固化。例如集团公司负责50万元以上的合同评审工作，50万元以下的合同分公司审批；法规风险部负责合同风险的识别和处理；造价物资部负责评审价格和效益分析等；有效的贯彻执行了集团公司的各项管理制度。

系统还对制度的执行做到了细化补充，充分满足合同评审差异化的需要，既可以为每类合同定制多条流程，以满足不同区域和所属单位不同引起的评审部门的差异，系统中现有审批流程119个。也可以为每条流程制定适用的项目部或者工程，例如哈大线绵延600公里，有9个工点，合同金额13亿元，哈大指挥部在铁路总指挥部下，设立了单独的合同评审流程。

为确保工作效率，系统还控制了评审时限。合同首次申报，必须在三天内评审，修改后申报，必须在两天内评审。徐福囤笑着说：“我们是给自己加了个小鞭子，如果合同上传后三天之内没有评审，会自动通过，但相应的责任由自动通过的部门承担”。

该系统覆盖了所有“中铁建设作为甲方”的合同以及合同从招标到结算全过程的管理。只有造价子系统评审通过的合同才能打印出来，只有在系统中结算的合同才能付出款来。造价物资部部长徐福囤夹带些许幽默说：“过不了合同评审关，财务部门不会也不能付款”。

系统采用了数字证书来保证数据和应用安全。该系统中数据属于企业商业机密，因此系统安全格外重要，除采取各项措施来保证系统硬件安全和数据库安全外，系统本身也采取了数字认证措施。要进入该系统，必须同时满足两个条件，一是在人力资源系统中，该用户必须在允许访问造价子系统的岗位上；二是该用户必须拥有数字证书。

为确保网上通过的合同和实际用印后的合同一致，子系统采用了先进的条码技术，为每份合同提供唯一的条码标识，并自动标记在合同文本的每页页眉上。保证了盖章合同文本与评审合同的一致性，同时也便于通过条码枪扫描来快速检索合同。

该系统还具备详尽的日志记录。对于进入系统的用户操作，在系统日志中都进行了详尽的记录：登陆时间、IP地址、用户名、所作操作、评审意见等，为业务恢复和安全审计提供了依据。

在徐福囤看来，没有集团公司的财务和资金集中管理，造价管理子系统尤其是分供合同模块就不具备实际价值和可操作性；反之，合同的有效管理，也给财务管理提供及时、准确、翔实的各类成本数据，进而为财务和资金的集成管理提供支撑。

2009年5月，该子系统覆盖了中铁建设除设计、房地产以外的所有下属单位。截至采访日，该系统已审批通过11533份合同，合同额合计187亿。

责任成本管理模块和变更索赔模块是还需逐步完善的模块，便于及时进行数据汇总，过程监控，解决远程管理不善导致造价失控的局面，极大地提高了工作效率和工作质量。

徐福囤说：“造价管理子系统要逐步建立、完善和深化，最终形成贯穿‘经济’全过程管理的信息化系统，根据部门需要及时传递和流转各种信息数据，解决各种信息重复填报、数据不统一等弊端，便于远程管理和过程监控，成为集团领导及时了解项目运行状态和实施效果的重要工具。”

记者在采访过程中的最大体会，就是依托于严谨的管理制度，遵循需求驱动的原则，信息化原来可以做得这般顺畅。而各级管理人员本着公心做事，各部门之间互相配合的良好作风，也为信息化的推行保驾护航。适合的才是最好的，把资源运用得当，可以达到事半功倍的效果，“小”系统也能够支撑起大战略。

中铁建设的机房中设备俨然有序地工作着