中欧乒乓球俱乐部联赛运营的比较研究

徐金陆，李浩松，郭 锐

中欧乒乓球俱乐部联赛运营的比较研究

徐金陆1，李浩松2，郭 锐3

乒乓球作为中国职业化、商业化发展的排头项目正在进行俱乐部的联赛运营模式，由于起步较晚，处于探索时期，与欧洲乒乓球项目职业化和商业化发展程度还有一定的差距。通过中欧乒乓球俱乐部联赛运营的比较研究，以期建立适合中国乒乓球俱乐部联赛运营发展目标，建立健全的制度，改变现有俱乐部管理的机制，建立健全的组织机构，使俱乐部内部产权清晰、权责明确，并且真正按照市场化运行机制采取独立自主、自负盈亏的企业运营模式。

中欧；乒乓球俱乐；联赛；运营

欧洲是将乒乓球项目职业化很早的地区，他们的乒乓球俱乐部的运营和管理非常有特点，在几十年的商业运作中已经积累了一套完善的市场运行机制。但在中国，它还是一项崭新的事物，从现有的研究资料我们能清楚知道中国乒乓球俱乐部的运营还处在一个探索时期。

由于中国乒乓球俱乐部联赛起步晚，运营还处在探索时期，因此，有必要将中国乒乓球俱乐部联赛运营同乒乓球项目职业化及商业运作比较成功的欧洲进行比较研究，以期探求乒乓球俱乐部联赛运营的新思路，推动中国乒乓球俱乐部联赛职业化和商业化进程。

1 中欧联赛运营目标的比较

1.1 中国

在诸多可替代产品组成的产业领域，提供较高价值的产品已经变得越来越困难。乒乓球联赛为了取得良好的绩效和促进我国乒乓球运动水平的提高进行了系统的目标定位。

我国乒乓球协会章程的宗旨是：在遵守国家宪法法律和国家有关政策下，团结全国乒乓球工作者、运动员和积极分子，指导发展我国的乒乓球运动，促进社会主义精神文明建设；推动乒乓球运动的普及和技术水平的提高，攀登世界高峰；增进与各国乒乓球协会和运动员的友谊，加强与国际乒联和亚乒联的联系合作。

时任国家体育总局局长助理的蔡振华同志在2005年中国乒乓球俱乐部超级联赛总结会上明确指出：“坚决树立超级联赛，贯彻落实奥运争光计划，是我们每个乒乓球人的第一要务。一切工作都要围绕完成奥运会任务来设计、来实施，这也是搞好超级联赛的前提条件。”[1]

从以上章程和蔡导的总结我们可以看出，目前我国乒乓球联赛发展的首要目标是为“奥运争光”服务。

1.2 欧洲

欧美国家的职业体育俱乐部或职业体育联盟组织的出现是以资本主义国家历经几百年血泪史形成的相对完善的市场经济体制结构和生产资料私有制为大背景的，自然状态下是由需求产生的经济现象。职业体育俱乐部联盟的各个成员是有分散决策权的经济实体，他们的运营是在市场经济的优胜劣汰中不断探索形成的，没有行政干扰因素。作为经济实体，他们希望提供给顾客的“产品”是高对抗性的，可观赏性的，比赛结果是不可预测的。从而，以提高比赛吸引力，发展一切以市场为导向，满足球迷消费需求，赢利为最终目的的市场化发展目标。

综上所述，中国的乒乓球联赛发展的首要目标是为“奥运争光”服务，而欧洲的乒乓球联赛是以提高比赛的吸引力，以市场为导向，以满足球迷的消费需求，赢利为最终目的的市场化发展目标。

作者单位：1.天津体育学院教务处体育理论课部，天津300381；2.天津科技大学体育课部，天津 300222；3.天津体育学院研究生部，天津300381。

2 中欧联赛运营制度变迁的比较

2.1 中国

人类是有目的的行动者，制度是有目的的行为的预期或未预期结果。从规则的起源需求不同，可以将制度划分为内在制度和外在制度两种类型。与此相对应，也可以将制度变迁分为相应的两种类型，分别是基于演进的诱致型制度变迁和基于设计的强制型制度变迁[2]。

相对于西方职业体育而言，我国的职业体育起步较晚，许多方面都有待探索和完善。在西方，职业化的起源发展变迁也存在较大的差别。我国的职业制度的源起完全是由政府的强制性制度供给开始的，这种制度的供给是由中央到地方自上而下建立起来的，即在政府的推动下建立起来的。中国职业体育制度变迁的过程见图1[3]。

图1 中国职业体育制度变迁周期示意图一政府主导下的强制性职业体育制度变迁模型

由图（1）可以看出，政府为职业体育产品生产者提供新的制度安排，即制度状态1，然后使生产者生产出新的产品满足社会的需要。职业体育产品生产者的安排取决于政府，而不是市场（需求），这使得需求引发的制度变迁不成为一个闭合循环路径，而是一个由政府（生产者）、消费者组成的非市场取向的变迁路径，也使得由市场需求引发的制度需求及制度自然演进路径不成为主要变迁路径。

2.2 欧洲

西方国家的体育组织是自下而上逐步形成的，经历了制度选择与利益博弈的过程，因而在体制上与这些国家的法律制度、经济制度相吻合。其体育制度变迁的过程也是自下而上的变迁过程，即在市场资源配置占主导地位的条件下建立起来的。西方职业体育制度变迁的过程见图2。

由图2看出，西方的职业体育制度变迁路径是一种由市场经营者和市场消费者组成的闭合式变迁路径：从满足市场需求出发，由社会大众对职业体育竞赛产品的需求引发制度变革，从制度状态1到制度状态2，这样生产出新的产品满足市场需求。这是一个闭合循环路径，也是西方职业体育制度变迁的主要路径，而政府则在这个闭合循环路径以外为这个循环提供适宜的外部制度安排，以确保这个循环路径通畅。政府的作用只是宏观调控和仲裁。

综上所述，我国职业制度的变迁完全是由政府的强制性制度供给开始的，这种制度的供给是由中央到地方自上而下建立起来的，即在政府的推动下建立起来的。中国政府是完全掌控着制度的安排，欧洲政府只是起着宏观调控和仲裁作用。

图2 西方国家职业体育制度变迁周期示意图-市场主导下的诱致性职业体育制度变迁模型

3 中欧联赛组织机构及性质、管理特征的比较

3.1 中国

目前，中国乒乓球联赛的运营主要由乒协或乒羽中心直接管理，乒协是社会团体，管理中心是国家行政职能机构。我国乒乓球联赛组织机构及机构见图3。

中国乒协注册为社团法人，按其性质应该为非盈利性质社团组织，并且在其成立之初理应是通过全体成员民主选举而组成的自律性民间社团，但现实情况却是其组织机构和管理人员都是由国家体育总局指定和任命的。根据《体育法》规定，乒协管理全国乒乓球竞赛组织，具有行政管理职能。目前，我国乒乓球协会属于事业性协会，它同时具备国外职业体育管理系统中单项运动协会和联盟的双重身份[4]。

由于乒乓球管理中心（协会）并非由各会员俱乐部的代表组成，属于非职业联盟。中心（协会）和各俱乐部之间更多依靠行政手段进行管理。在乒乓球联赛的运行中，中心（协会）未必能像职业联盟那样完全站在俱乐部和联盟整体的利益上进行经营管理，进而影响俱乐部的积极性和乒乓球超级联赛的市场效益。

图3 中国乒乓球超级联赛组织机构及结构图

3.2 欧洲

目前，欧洲的乒乓球俱乐部，都在逐步向专业化和商业化方面发展，其经费主要来自赞助商。专业化和商业化的发展，可以保证高水平的选手有较高的收入，从而无生活之忧，可以保证训练和比赛，促进乒乓球队员的积极性和水平的提高。

欧洲的乒乓球俱乐部的管理组织机构一般由协会、联盟、俱乐部三级组成，职业联盟是职业体育俱乐部为了追求利润最大化而成立起来的市场组织，是协会与各俱乐部进行联系的枢纽和桥梁。

欧洲在职业乒乓球的管理体制中，协会的性质为盈利性社团组织。在一般情况下代表政府的机构是全国单项运动协会。作为一个单项协会，它隶属于体育联合会之类的组织，在管理本国职业体育事物中有很大的自主权，是主权负责俱乐部的权威性机构。协会都有健全的组织机构，常设主席、秘书长和各种工作委员会，最高权利机关为代表大会，由执委会负责主持日常工作。

欧洲乒乓球职业俱乐部管理体系有如下特点：在协会的内部都设立高度自治的联盟，联盟作为协会宏观管理下独立性较强的分支机构，接受协会的宏观领导，管理本国联赛的相关事务[5-6]。联盟通常采取投票制对涉及俱乐部的重大事宜作出决策，充分考虑各成员的权益，管理透明，公平民主，利益共享，风险分担，形成经营整体[7]。职业体育联盟对俱乐部和联赛的管理完全依靠健全的法规和城市机制行事。在市场的开发和运作上，职业体育联盟作为一级经营者负责总经营，而各俱乐部作为二级经营者负责地区性的经营活动[8-10]，单项运动协会和职业联盟没有直接的行政隶属关系，不参与联盟的业务管理（见图4）。

图4 国外乒乓球俱乐部组织机构及结构图

综上所述，中国乒乓球职业化采用的是协会、俱乐部二级管理的组织机构，而欧洲的乒乓球俱乐部的管理组织机构一般由协会、联盟、俱乐部三级管理。中国乒乓球俱乐部组织结构更多依靠行政手段进行管理，激励机制方面注重了个体而忽视了整体职业俱乐部的利益激励，影响俱乐部的积极性和乒乓球联赛的市场效益。而欧洲俱乐部组织结构完全依靠健全的法规和城市机制行事，俱乐部的重大事宜作出决策，充分考虑各成员的权益，形成经营整体。

4 中欧联赛各俱乐部组织职能的比较

4.1 中国

目前，我国的乒乓球俱乐部实行企业化管理比较好的有山东鲁能和陕西银河，它们建立的是“二级负责制”管理体制（即俱乐部实行董事会领导下的董事长负责制，球队实行总经理领导下的总教练负责制），总经理受聘于董事会，在董事会授权范围内管理指挥日常经营管理事务；总教练在总经理的领导下，负责球队的训练和日常管理。俱乐部同教练员、运动员分别建立起了规范的聘任制与合同制关系。俱乐部按照市场机制实行企业化管理、商业化运营，俱乐部的队员从社会上招聘，并设立了相应的管理部门，其组织结构见图5。

中国乒乓球联赛俱乐部绝大多数正处于地方体育部门和企业联办的状况。教练员、运动员和运动场地的所有权隶属于体育局或者部队，体育局或者部队以这些有形与无形资产同企业合作，一方出让冠名权，一方出赞助资金，双方签定合同或协议，共同出人员组建俱乐部。这种俱乐部的内部管理，一般都是双方联合成立董事会，下设经理负责。企业方主管经营，地方体育部门主管球队训练。董事长和总经理大多是兼任，没有专职人员。因此，各俱乐部并没有统一的组织机构模式，只是根据自身运作需要设立相应的职能部门，可是对于俱乐部自身发展起至关重要作用的部门在很多俱乐部内部并没有设置。

图5 中国乒乓球俱乐部组织结构示意图

4.2 欧洲

欧洲乒乓球俱乐部的所有制有私营、公司和股份制三种形式，有明确的组织机构和职责分工：由俱乐部投资者或者代表组成俱乐部董事会，董事会聘请总经理负责俱乐部的日常事务和运作，俱乐部设有主管具体业务活动的职能部门（见图6）。

图6 欧洲职业乒乓球俱乐部组织结构示意图

欧洲乒乓球俱乐部通常是一种独立运营的实体，这种实体的体制机制灵活，社会参与面广，从业人员的素质较高，它集中了经济、法律、商业等方面的大量专业人才。在经营中自负盈亏，按国家法律法规上缴税收和向单项协会上缴一部分利润。俱乐部通过聘用教练员和运动员，进行训练和比赛，聘方和受聘方通过契约形式订立合同，明确双方的权利和义务，其契约具有法律效力。俱乐部董事会主要由俱乐部投资者或者代表组成，对俱乐部发展的重大问题作出决策。俱乐部的主席由董事会推选或指派，通常由出资最多的一方或其指定代表担任。董事会聘请总经理负责俱乐部的日常事务和运作，俱乐部设有主管业务活动的职能部门，并对总经理负责。各职能部门的职责是：行政管理部门主要负责财务方面的工作，宣传公关部门主要宣传、公共关系，办公室主要负责俱乐部的行政性事务，市场开发部负责俱乐部的经营开发，会员部负责俱乐部与球迷之间的联系。

综上所述，中国乒乓球俱乐部并没有统一的组织机构模式，只是根据自身运作需要设立相应的职能部门，对于俱乐部自身发展起至关重要作用的部门在很多俱乐部内部并没有设置。而欧洲乒乓球俱乐部各种组织机构比较健全，职能职责清晰。

5 中欧联赛俱乐部产权关系的比较

5.1 中国

1993年党的十四届三中全会提出建立“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代化企业制度。这种提法的出发点和主要目的是实行产权结构的革命。建立现代企业制度的股份制型的乒乓球俱乐部是我国职业乒乓球运动发展的目标，而我国职业乒乓球俱乐部大多数是当地体育部门和企业联办，少数属于企业独资兴办。虽然合办型俱乐部在很大程度上可以充分发挥双方的优势，节省资源，但不足之处是组建俱乐部之初往往是由于体育部门对投入的运动员、教练员等无形资产没有进行评估，以至于企业与地方体育局之间对俱乐部产权的边界没有划分清楚，存在着产权和权责不明，内部缺乏健全的约束机制和监督机制，当俱乐部遇到利润分成或债务分担时，因产权不清造成双方利益上的矛盾就不断激化，结果常常导致合作关系的破裂，影响到俱乐部的正常经营和存续。

5.2 欧洲

西班牙《体育法》中把职业体育俱乐部界定为“体育股份公司”，并要求参加全国性职业比赛的职业队，必需遵照《体育法》组成体育股份公司。美国人把职业体育俱乐部看成是高盈利的体育企业，并认为职业体育俱乐部作为营利性机构与非营利性俱乐部的最大区别是“公员”到“客户”的转变。德国把职业体育俱乐部称之为“商业性的体育企业”。意大利早在1968年开展“足球改革”时，就把当时的所有的职业足球俱乐部全部转变为公司。亚洲的日本和韩国将运动员招揽到经济实力雄厚的大工商企业门下，都是以企业为主的俱乐部。所以，从国外职业体育俱乐部的现状看，所谓的职业体育俱乐部都是具有企业法人资格的，以营利为目的的体育机构。

综上所述，中国乒乓球俱乐部产权的边界没有划分清楚，存在着产权和权责不明，内部缺乏健全的约束机制和监督机制。而欧洲乒乓球俱乐部是以企业形式经营，是符合现代产权制度的企业。它实行企业经营权和所有权的分离，董事会由俱乐部的各出资人组成，由董事会聘任总经理管理经营俱乐部，俱乐部内部产权清晰，权责明确，俱乐部的管理具有健全的内部约束机制和监督机制。

6 中欧联赛现行运行机制的比较

6.1 中国

从目前我国乒乓球联赛运行的目标机制可以看出，在奥运会、世锦赛、亚运会、全运会等比赛目标交替出现时，我国的乒乓球联赛都会以自身的支离破碎为代价为其“让路”。2002年的乒乓球联赛就是一个很好的例子。我国正处在计划经济向市场经济转轨的特殊时期，由于市场机制还没有完全建立，因此，乒乓球联赛表现出非独立市场主体所具有的半市场机制特点，主要是行政机制和市场机制并存导致了俱乐部的投资有国有企业、事业单位、地方政府介入和保护，从而形成俱乐部的自身经营动力减弱的投资经营机制。各种公有财产的介入也导致了某些财大气粗的大公司和企业，由于财力充裕而有能力买入优秀选手，使俱乐部之间没有形成均衡的竞争机制，使得超级联赛的整体发挥不稳定。从前面的中国乒乓球联赛组织机构及结构图也可以看出，由于乒协（中心）是非职业联盟，它并不会站在俱乐部的整体利益上进行经营管理，因此，在对俱乐部的激励机制方面注重了个体而忽视了整体职业俱乐部的利益激励。从而对俱乐部的约束和监管也表现为自上而下的单向的行政约束，而非相互制约和相互监督的约束和监管机制。

6.2 欧洲

由于国外的职业乒乓球俱乐部实行的是商业化的运作，把职业体育作为一种产业，因此，职业乒乓球俱乐部的目标是以盈利为主，以利润最大化为主的目标机制。国外职业乒乓球俱乐部产生于资本主义的市场经济的土壤之中，具有完善的现代公司的治理结构，采取是独立自主、自负盈亏、自我发展的市场主体的市场运行机制，其资金的来源主要依靠社会力量投资，俱乐部的企业法人是独立核算，自负盈亏，因此具有经营的动力和压力，往往会用各种方式和方法来促进乐部的运行，产生较好的市场绩效。并且这些职业联赛中，通过一系列市场因素和制衡机制的操作，各成员队伍保持着相近的经济实力平衡和竞技实力平衡，各队间产生相互依赖相互合作的关系，并作为一个整体去竞争，从而形成一个良性的竞争环境，是一种均衡的竞争机制。国外职业体育一般具有一种联盟组织，追求的是一种整体利益的最大化，而非单个的俱乐部的利益。各俱乐部共同制定规则，因此具有监督和相互约束的能力。

综上所述，中国乒乓球联赛表现出非独立市场主体所具有的半市场机制特点，对俱乐部的约束和监管也表现为自上而下的单向的行政约束，而非相互制约和相互监督的约束和监管机制。而欧洲乒乓球联赛采取的是独立自主、自负盈亏、自我发展的市场主体的市场运行机制，俱乐部之间具有监督和相互约束的能力。

7 结 语

综合中欧乒乓球俱乐部联赛运营的6个方面的比较研究，中国乒乓球俱乐部联赛运营要做到真正的职业化、商业化发展，必须建立与之相应的发展目标，建立健全的制度，改变现有俱乐部管理的机制，建立健全的组织机构、使俱乐部内部产权清晰，权责明确，并且真正按照市场化运行机制采取独立自主、自负盈亏的企业运营模式。

[1]蔡振华.抓住机遇，打造精品，扩大市场，实现可持续发展[R].2004年12月19日在中国乒乓球俱乐部超级联赛会议上的讲话.

[2]盛洪.中国过渡经济学[M].上海：上海三联书店、上海人民出版社，1994.

[3]王庆伟.西方职业体育制度变迁比较研究[J].体育与科学，2006，（1）：42-44.

[4]尹海立.我国建立职业体育联盟的可行性分析[J].上海体育学院学报，2005，（8）：22-25.

[5]周驰.对足球协会会员协会实体化改革的研究[J].山东体育学院学报，2005，（5）：30-32.

[6]苏贵斌，徐飞，于莉萍.我国职业足球俱乐部品牌危机的社会心理学解析[J].首都体育学院学报，2008，（1）：19-21.

[7]陈云开.中国竞技表演业的管理体制及经营方式的特点[J].北京体育大学学报，2002，（6）：731-733.

[8]郑明，何志林，沈佳.我国职业足球俱乐部利益群体的特征和利益[J].上海体育学院学报，2009，（3）：4-8，18.

[9]吴俊生，陈云欣，王健.我国职业足球俱乐部股份利改造研究[J].西安体育学院学报，2007，（1）：21-24.

[10]曲进.我国职业足球俱乐部经营开发现状调查与分析[J].中国体育科技，2004，（1）：26-28.

The Comparative Study of Table Tennis Club League between China and Europe

XU Jinlu1，LI Haosong2，GUO Rui3
（1.Section of PE Theory，Office of Teaching Affairs，Tianjin University of Sport，Tianjin 300381，China；2.Dept.of PE，Tianjin University of Science and Technology，Tianjin 300222，China；3.Dept.of Postgraduate，Tianjin University of Sport，Tianjin 300381，China）

Table tennis runs league mode as well as act the first event with professionalized and commercialized in China，however，during the developed period，gap of professionalization and commercialization becomes more spectacular comparing to the European team due to start more behind.Consequently，we research the Sino-Euro club competition and establish the mode which will fit the Chinese market in long term，in order to select right target，establish proper regulation，change the management principle，fulfill the organization branch，and clarify the club property and management judge right in accord with market mode separately to run the competition either profit or bankrupt.

China and Europe；table tennis club；league；operation

G 80-05；G846

A

1005-0000（2010）03-0242-04

2010-04-29；

2010-05-12；录用日期：2010-05-15

徐金陆（1972-），男，湖北武汉人，博士，天津体育学院副教授。