企业信息化“一把手”应该抓什么
2010-09-14中国建筑科学研究院黄如福
◎ 中国建筑科学研究院 黄如福
任何一个企业，在没有经过学习、充分交换思想的情况下，对同一事物的认识，不可能完全一致，尤其是新生事物。企业信息化建设，更是如此。企业信息化建设过程中，各个阶段、各个层次都会出现各种各样的思想或认识，如果企业不能及时地消除消极因素以及超越客观现实目标要求的思想，企业信息化建设是不可能有正确的动力和统一行动。
企业信息化不仅仅是技术问题，从企业业务流程再造，优化工作岗位，重组企业组织结构方面看，意味着企业工作岗位、权利和利益的再分配；从固化企业管理流程，强化管理和控制方面看，它实现的是企业从“人治”向“法治”管理的转变。显然，企业信息化建设，势必会与一些习惯势力、“岗位既得利益者”产生“碰撞”。
这也说明了，企业信息化建设需要动力，“企业法人、企业最高管理者的管理需求，改革、发展企业的愿望和提高企业管理水平的紧迫感，是企业信息化最直接、最有效的驱动力。如果没有这个驱动力，企业信息化就难以启动和见到成效！只有企业最高管理者把信息化上升到作为改造企业的发展战略，进而寻找有效的实施方法，企业信息化才有可能取得成功。”
由此可见，企业如果没有“一把手”坚定的信心和身体力行，企业信息化建设工作是很难推动的，“一把手”对信息化的重视、期待和参与程度是企业信息化获得成功的关键。也就是说，企业信息化，企业“一把手”一定要亲自挂帅，亲自抓！
那么，企业“一把手”在企业信息化建设过程中究竟要抓哪些工作呢？
1.加强宣传、提高认识、统一思想
任何一个企业，在没有经过学习、充分交换思想的情况下，对同一事物的认识，不可能完全一致，尤其是新生事物。企业信息化建设，更是如此。
企业在信息化建设过程中，每一个人都有自己的认识，或者怀揣“梦想”，这其中有积极的和消极的。
积极的，当然是那些支持者。但是，我们必须清楚，在积极因素中，也存在着信息化建设风险。那就是有些支持者，由于缺乏正确的认识，对信息化建设目标，不是要求过高，就是过低，行动不是过于保守，就是过于激进，或者是不按照信息化建设的客观规律，盲目地、不计后果地猛冲猛打！
消极的，一种表现是不闻不问、不关心、不支持，摆出一副事不关己、高高挂起的姿态；另一种是反对信息化。反对的有两种情况，一种是不理解信息化的反对；另一种是理解信息化的反对。前者是“认识”问题，后者是“立场”问题。
总之，企业信息化建设过程中，各个阶段、各个层次都会出现各种各样的思想或认识，如果企业不能及时地消除消极因素以及超越客观现实目标要求的思想，企业信息化建设是不可能有正确的动力和统一行动。这正好也印证了，人们常说的，无论干什么事，认识总是第一位的，如果没有认识上的提高，就不可能产生行动上的积极性和一致的行动，当然也就谈不上有什么坚决的措施和好的结果。
因此，企业的“一把手”（“一把手”指的不仅是企业高层的“一把手”，还包括企业各级领导的“一把手”。当然，企业高层的“一把手”是取决定性作用的。）在自己认真学习，正确认识企业信息化的基础上：一要在各种重要会议、场合，反复宣传和强调企业信息化的重要性，把各级领导和员工的思想引导到正确的轨道上来；其次要通过有针对性的培训和学习，提高和统一中高层领导对企业信息化的认识；最后，要定期或有针对性的研究企业在信息化建设中出现的思想问题，指定专门部门、专人定期解决。
2.制定业务战略、审批信息化规划
图1 IT战略与业务战略的关系
企业发展战略是企业信息化建设的出发点，或者说企业信息化建设规划，是从企业发展战略出发，在分析企业发展战略目标、战略措施以及行动计划的基础上制定出来的。其关系如图1所示。其意义在于，贯彻落实企业业务战略，把握企业信息化建设需求，确立业务与IT之间的沟通基础，绘制企业信息化建设蓝图，制定出信息化建设实施指南。
在此，企业“一把手”的首要责任是，组织制订企业发展战略，并明确企业信息化，在企业发展战略中的作用与地位，以及清晰、可考核的企业信息化建设目标；其次要认真审批由有关部门编写的，能够支撑企业发展战略的，具有明确信息化建设宗旨、长短期目标、资金投入计划、人力资源安排和企业信息化发展步骤，以及科学的信息化解决方案和明确的信息化切入点的信息化规划。
3.建立信息化管理体系
企业董事会和最高管理层在企业股东利益的驱动下，关注的是企业信息化建设目标与业务目标是否一致，是否能解决企业管理的有关问题，信息化建设是否有效果，是否能把股东的意见有效地传达到IT管理者和有关组织，是否能控制好信息化建设过程中的风险；在组织上，是否能将企业信息化规划目标层层分解，确保信息化规划目标落实到位；在实施上，是否有制度监督和保障；在绩效管理上，是否有可考核或评估的岗位绩效指标和管理制度。因此，企业“一把手”的另一个重要任务是指导建立科学实用的企业信息化管理体系。企业信息化管理体系包括建立组织、制定制度、确保投资、培养人才和提供政策。
3.1 建立组织
企业信息化建设必须建立权威的信息化管理组织。企业信息化建设是通过企业组织和职责分工来实现的，企业信息化组织机构可参考图2。董事会代表企业股东，对企业信息化建设进行决策和管控，董事会下设企业信息化建设领导小组，一般应由董事长出任该领导小组的召集人，企业总经理（C EO）对企业信息化建设管理工作负责，对董事会负责。企业信息化建设领导小组下，根据情况可以设置：企业IT架构委员会、IT咨询专家委员会、信息安全指导委员和企业IT标准工作委员会（一般情况下，该四个委员会可以合并成信息技术顾问委员会），负责企业信息化建设方针、路线以及重大技术问题的决策。在企业信息化建设领导小组管控下的企业IT管理部，由企业首席信息官以及相关管理人员组成，具体组织实施企业信息化建设工作，企业信息技术中心或数据中心接受企业IT管理部门的领导，并为企业总部职能部门以及下属企业提供全方位的技术服务。
3.2 制定制度
信息化建设管理制度是企业的高层领导，站在企业的利益上，对企业的信息化行为进行监督，所设计出的行动框架和一系列制度安排。正如公司治理中，企业的股东及其代理人（董事会）对企业的经理行为进行监督，而设计出的一系列制度安排，是规范企业经理行为以及激励和约束企业经理的制度。
图2 企业信息化组织架构
3.3 确保投资
企业信息化是一项系统工程，需要大量的资金投入，除了信息化设备投入之外，还包括应用软件开发费用、安装调试费用、人员培训费用、咨询费用等，因此，要保证企业信息化成功实施，必须对信息化建设项目进行全面、准确的经费预算，否者很容易使信息化实施计划由于经费不足而达不到预期效果。因此，企业每年应认真编制信息化建设预算，监控信息化建设投资的正确性以及投入和收益情况。
3.4 培养人才
企业信息化建设，必须要有人才。
企业首先应建立与企业信息化相适应的用人机制，一方面要营造出留住人才、用好人才、吸引人才的良好氛围，对于那些既精通经营管理又掌握信息技术的复合型人才，要适当授权，大胆压担子，充分发挥其作用；另一方面，对于企业缺乏的关键人才，要舍得花钱引进。另外，还应加强：
（1）对企业主要领导的培训，提高他们对信息化重要性、紧迫性的认识；
（2）对企业中高级管理人员和IT骨干的培训，提高企业信息化的管理水平；
（3）对企业员工计算机知识和应用能力的培训，尤其是关键岗位员工的培训，提高信息技术应用水平。
3.5 提供政策
企业信息化建设过程中，需要有一个良好的环境，例如，支持信息化建设的优惠和激励政策；鼓励员工学习、应用信息技术的政策；鼓励员工应用信息技术创新管理模式的政策；留住和吸引信息化人才以及争当复合型人才的政策等。
4 夯实企业管理基础、建立企业标准化管理体系
企业信息化必须与加强企业基础管理相结合，必须与企业的管理创新和制度创新相结合，必须与建立企业标准化管理体系相结合，必须与企业的管理创新和制度创新相结合，必须对不适应企业发展战略的组织结构、经营方式和管理流程进行全面而深刻的变革，只有这样企业才能真正从企业信息化中受益。
由此可见，企业在利用信息技术实现企业体制改革、流程再造、组织重组和管理手段革新的过程中，必须加快推进企业改革、改组或改造的步伐，加强企业内部管控，强化标准化管理。
标准化管理是企业管理的重要创新管理方法。其核心思想是，用流程和制度构建企业管理框架体系，用标准的流程和制度管理企业。目的是建立差异优势，更好地满足顾客的期望和需求，提高企业竞争能力。
因此，完善企业管理基础，建立标准化管理体系，进行与信息化相适应的管理创新，是企业信息化取得成功的重要条件。或者说，只有现代信息技术与标准的企业管理体系相匹配，其强大的信息化优势才能发挥出来！如果一个企业的管理基础薄弱，企业信息化建立在不牢靠的基础上，信息化就不可能取得成功。
夯实企业管理基础，是企业“一把手”必须亲自组织协调管理的重大问题，这是企业信息化成功的关键！如果没有企业发展战略，企业信息化建设就没有目标，如果没有企业管理的标准化，企业信息化建设就没有基础，如果没有企业信息化规划，企业信息化建设就没有着力点。
5.狠抓推广应用
在新系统上线时，一般要改变原有的流程和习惯。但是，冰冻三尺，非一日之寒，要是没有一点“强制”手段，没有一个“较长”的时间，就想改变员工已经习惯的工作习惯，使之完全适应新系统是不可能的。一般来说，新系统上线与许多新生事物的成长一样，不可能一帆风顺的，总会存在两股力量，一股是动力，一股是阻力。
当公司决策层重视和介入新系统的应用时，推动新系统应用的动力一定占绝对的上风。即使新系统现有流程与现实业务不相符，业务部门一般也不会对新的业务流程提出太多的质疑和明显的抵触。
当公司决策层不重视或不介入新系统的应用时，阻止新系统应用的力量一定会占绝对的上风。这时业务部门就会流露出对新流程的抵触情绪，业务部门会以许多“事实”或“借口”告诉高层领导，新的流程有问题，新系统有问题；或由于利益关系，以前的一些旧习惯会死灰复燃，抵制、架空新系统。
总之，企业“一把手”抓好统一思想、制定企业战略、审批信息化建设规划、建立信息化管理体系、夯实企业管理基础和重视推广应用工作，企业信息化的成败，剩下的就是信息化项目管理和技术问题了。
