战略成本管理的组织实施模式探析

李茂平 刘亦陈

战略成本管理是企业站在战略的高度，收集和利用企业内外部相关信息进行战略分析与选择，以及在不同战略选择下组织成本管理，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部环境持续变化的一种成本管理方法。目前不少企业也开始采用战略成本管理的方法，但缺乏科学、系统的战略成本管理的具体组织实施模式。本文从战略成本管理的特点出发，结合现代企业管理组织制度，对战略成本管理的组织实施模式进行探析。

一、战略成本管理的特点

与传统成本管理相比，战略成本管理有如下特点：

1.长期性

战略成本管理的主旨，是为了建立和保持企业的长期竞争优势，因此长期性必然就成为战略成本管理的一个特点。传统的成本管理是以短期利润最大化为目标，未从长远的持续的降低成本的策略上考虑。战略成本管理是从战略的高度出发，着眼于企业的长期规划，着眼于企业竞争优势的构建，重点关注成本行为对企业竞争地位的影响，帮助决策者预测、控制成本活动，制定最佳决策方案，促进战略管理目标的实现，能够更好地服务于企业的长期经营目标。比如企业进行人工成本管理时，按“降低成本”的标准，企业宜雇佣经验丰富、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。如以“成本优势”标准衡量，企业宜从长远出发雇佣年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。

2.时效性

企业在战略管理过程中，需要根据时刻变化的内外环境做出战略调整。针对处在不同成长阶段的企业，其成本管理的重点和预期达到的目的都是有差异的，要不断调整成本管理的战略方针以适应企业特定的内外部环境。战略成本管理的这种时效性使得企业成本管理工作较传统的成本管理更能适应环境变化。

3.全局性

传统成本管理只关注企业内部，而战略成本管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。战略成本管理把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。一方面，在时间上着眼于产品的整个生命周期，将传统的只注重生产阶段的成本管理向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节；另一方面，在空间上着眼于企业的外部环境，既注重与上游供应商的联系，又注重与下游销售商或消费者的联系。战略成本管理不仅对企业内部的价值链进行分析，而且对竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链进行分析，从而知己知彼、洞察全局，做出较为科学合理的成本决策。如为了降低成本，采用代用材料，可能使产品质量有所下降。而进行技术改造和更新，可能导致企业的成本略有上升，但同时可以使产品质量大大提高，增加产品的附加值，实现最佳的成本效益比，从而使企业获得竞争优势——成本领先。

4.竞争性

传统的成本管理往往只强调成本的降低，通常不关注成本降低给企业竞争地位带来的影响，这样就有可能出现企业为了一时的成本降低而无视竞争能力的保持和企业竞争地位的提升。战略成本管理的目标——提高竞争优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。只有当成本管理工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成战略成本管理的内容。战略成本管理之所以产生和发展就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业推行战略成本管理就是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发展。

二、战略成本管理的组织实施构架

企业要取得长期竞争优势，需要一系列的战略目标和具体目标来实现。而企业的管理职能是达到企业目标的基础和保障，管理职能的实现必须通过企业管理组织载体才能完成。

1.组建战略成本管理规划组，对企业进行战略成本预测及决策

由于成本战略目标的实现具有长期性，因此将战略成本目标分解为几个战略阶段去实现，每个战略阶段都有自己的阶段分目标，根据这些分目标设立计划和预算。建立战略成本规划组，负责总的规划，并且对成本发生基础条件加以具体控制，甚至进行流程再造。在战略规划委员会下设一个独立的监督机构，监督成本战略及各阶段目标的落实，防止偏离。接下来根据公司规模的大小按价值链主要环节分设营销、设计、人力资源、质量、供应链等战略成本规划小组或负责人，然后按各产品事业部和营销事业部分设战略成本规划小组或负责人。如此构成战略成本管理体系的组织结构，既有利于事业部在公司总的战略目标下确定各自战略目标和制定战略方案，又利于在主要成本控制环节控制成本，确保战略规划的一致性和可操作性。最后各职能部门和事业部还应该设立降低成本的一系列具体目标，以帮助战略成本的实施与控制。

2.以信息化管理系统平台为背景，执行扁平化管理方式

战略成本管理讲求时效性、动态性，实施战略成本管理的相应组织模式也要适应动态性、弹性化和时效性。而目前在不少企业的组织结构下，由于分工层次及协作环节的增加，信息在企业中传递时间延长，不必要的停留环节增多，在一定程度上导致信息的损耗和失真，同时造成信息反馈难度增加，从而使企业成本控制的失误成本增加。企业为获得竞争优势，必须从资源分配、管理层次的设置、决策程序和部门间关系等多个方面对原有组织模式进行构造。扁平化组织结构正是上述变迁的结果，它借助于内部结构的变化来适应外部环境的不同要求，表现出极强的应变能力。信息化、计算机化带来的间接控制与指挥使控制幅度加大，从而扁平化成为一种现实。

实践中采用扁平化的组织制度，戴尔公司是一个典型的例子。戴尔公司以“一切为客户服务、按需配置、直线订购”为经营理念和方式，扩大充实一线销售和服务力量，保证了与顾客沟通的快捷通畅，提高顾客价值和顾客满意度；削减中层管理层次，提高信息的传递速度和决策速度；提倡高层管理者参与到直接为客户服务的活动中，同时鼓励信息在各部门、各阶层的直接流通，保证决策速度和所需信息知识的全面性。

3.预设作业流程及部门之间的授权协调，形成统一的成本控制目标

战略成本管理是全局性的，而现在很多企业以职能为中心设置组织结构，往往会出现部门本位主义。例如：采购部门重价格轻质量、生产部门轻市场重成本、营销部门重销售轻渠道，等等。总体上表现为重视本部门的短期利益，忽视企业的整体成本控制研究目标；某些部门甚至认为成本控制只是财务部门的管理范畴，因而缺乏共同的成本控制目标。采用按照主要业务流程设置的组织结构，可以跨越传统的功能部门边界，将原来割裂的业务过程集成起来，减少了不必要的部门间协调和可能出现的扯皮现象，克服了部门本位主义的缺点。

根据企业的业务流程组织结构，在ERP系统中预设作业流程，并做好授权协调业务的设置。在设置过程中必须充分考虑企业生产经营各环节的不同特点，认真听取基础作业人员的意见，必要时要进行科学的模拟和测算，使制度具有可操作性。各职能部门及人员按照ERP系统的作业规程要求及授权规定进行操作，使各自的责任清晰明确。

4.构建战略成本管理评价体系

实施战略成本管理的最终目的是提高企业竞争地位，这是其竞争性的体现。企业的竞争地位是否得到稳固和提高，在执行战略成本控制之后，需要对战略成本管理业绩进行评价。

建立战略成本管理业绩评价体系，对各期的成本控制进行分析评价是战略成本管理组织实施架构中的一个重要部分。完整的战略业绩评价应该关注所有影响企业经营的关键成功因素，包括财务因素和非财务因素。平衡计分卡是进行完整的战略业绩评价的有效方法，在世界500强企业中，约有80%的企业采用平衡计分卡系统进行业绩评价。它从以下四个关键方面评价企业的战略业绩：（1）顾客满意度，（2）财务业绩，（3）内部经营过程，（4）学习和增长。不同的企业、不同的战略成本业务单位，在全面调查分析的基础上，根据自身所处的环境及决定自身成功的关键因素，设立战略业绩评价的具体指标，据此进行奖励或惩罚。通过对这些科学合理的评价指标的直接关注，战略成本管理业绩评价体系有效地连接了业绩衡量、评价过程和企业战略。

三、战略成本管理的组织实施要点

1.宣传企业战略成本管理文化，打造战略成本管理实施的软基础

职工良好的成本意识是成本控制的必要条件，战略成本管理的实施必须建立在职工良好的战略成本管理意识的基础上。战略成本意识的普遍建立有赖于领导的提倡、强有力的制度约束、管理人员的以身作则和职工素质的普遍提高。企业可以通过编制全公司的成本指南，分析公司各岗位、各环节成本动因及降低和控制成本的要点，引导员工分析成本工作动因，关注不增值的环节并改进它；对事业部各级管理干部进行成本知识培训，并将成本知识纳入新员工培训内容。通过全员关注和深刻理解，建立全员良好的战略成本意识，推动全员降低身边的成本，同时也为克服成本控制的本位主义打下基础。

2.设计好主要业务流程，为战略成本管理的实施铺台阶

一般制造业企业的主要业务流程如下图：

根据上述的主要业务流程，本文对战略成本管理的实施制度做出了如下粗略的规划：

第一步，战略成本规划组将战略成本管理总体目标及各主要流程环节的战略子目标下达各环节团队。如前文所述，目标的制定有利于各部门统一努力方向。

第二步，销售部根据调查结果，结合企业战略和成本目标，分析市场需求产品及其功能要求、可能的售价并提交研发部。

第三步，研发部根据调查分析结果进行研发设计，以产品可能的售价来设计产品的成本。研究表明，在产品研发阶段，就确定了产品生产成本的80%。因此，加大产品研发设计的投入，在保证产品质量的基础上对产品生产工艺、单位产品耗材等决定单位产品成本的因素进行持续改进是明智的做法。研发部的研究设计是根据市场需要进行的，因此可以克服其重成本轻市场的弊端。

第四步，生产部根据研发部提交的生产产品的工艺、耗材等，列出采购清单并明确其质量要求，交由采购部采购。采购阶段，所发生的实际成本占4%，而影响产品成本占12%。适当增加采购支出，提高采购人员谈判能力，从而降低物料的购买价格也是值得的。

第五步，采购物料的入库，除了由仓储部验收，还应该由生产部派人进行质量检查，以消除采购部门重价格轻质量的不足。

第六步，生产部领料生产，重点控制产品的残次品率和退货率。产出品移交仓储部以备出售时，销售部也应参与产品入库检查，从而保证销售产品的质量，进而控制退货率。

第七，销售部门将产品对外销售，而目标不仅是把产品销售出去，更应该出于企业长期竞争力的考虑，拓展本企业的销售渠道。将顾客满意、市场份额、稳健的销售渠道如同销售数量一样作为该部门的业绩考察指标。另外，对产品的销售情况及市场反应作分析，并反馈到研发部，进而持续提高产品价值，消除不增值的作业环节。

3.完善会计信息系统，打造战略成本管理实施的硬基础

对会计信息系统的完善，有利于企业取得战略成本管理所需要的信息支持。战略成本管理所需要的信息与现行的财务会计信息和现有的管理会计信息各不相同。现行的按成本项目和成本要素提供的成本信息必须重新整理（间接费用和外购技术尤其如此），以与各项价值活动相匹配，并全面而正确地反映各种产品已耗、未耗或预计将要消耗的资源。另一方面，企业还须拓展信息来源渠道，提供战略成本管理所需要的供应商、客户与同行企业及外部竞争对手的成本信息和其它信息，如各企业产品发展规划、产品成本定价等。由于战略成本管理涉及面广阔，所需信息的数量较大，而目前需要随时随地进行分析处理，这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术，建立起超越企业范围的会计信息系统。