形象工程 如何落地——银行文化建设初探

刘丽芳

形象工程 如何落地
——银行文化建设初探

How Image Projects Fall——First Exploration on Construction of Bank Cultural

刘丽芳

编者按：银行文化建设就是开展竞赛、树立典型，就是让员工参加业余活动、联络感情，就是协助党组织做员工思想工作、正面教育……上述来源于基层的问卷结果，是来自于实际的正确认识？还是理念偏颇的实用主义？基层干部难以作出正确全面的回答。具有凝聚、激励、自律、辐射重要功能的企业文化，远未被认识与运用。可见文化建设任重道远！有待我们重新审视，扎实工作。

本文作者身处的基层银行，企业文化建设正在拉开帷幕。他以管理者的视野认知企业文化，分析客观现实。建议基层文化建设的特色，应当体现在以员工为中心以人为本，以市场为目标塑造形象：面向员工落实职业经理人晋级增资，提升学历，规划职业生涯，打造“金牌”员工，定期文体活动；设立支行行长接待日、行长联系信箱、职代会，向员工述职。面向市场打造品牌，设立×××（以优秀员工命名）理财工作室、×××（以优秀员工命名）个人经营贷款经理坐席，开展客户经理小组定期寻访公司客户；开设现金配送专柜，兑换零币常年窗口、开办网上银行培训夜校等服务领域。其努力给出的文化建设方案，可操作，易推行，可供同行一睹。

老子言：“天生万物生于有，有生于‘无’。”意指事物受无形理念的支配而运化。孟子曰：“文治。”强调政治认同对治国安邦的重要作用。“无”与“文治”就是文化。

银行推出一件新的产品，以代客理财产品为例，从开发模型运算测试，到实际投放市场至少需要一年。但是在三个月时间之内，就会有同行推出类似的产品或者服务，削弱首创开发者的盈利能力，打击产品创新的积极性。在这样的金融市场背景下，如何彰显本银行的特色和差别化服务？

作为经济的核心，金融的主导，商业银行可以选择的途径惟有加强企业文化建设。以培育企业文化，涵养精神内核。应对来自内部环境的禁锢，外部形势的压力。为组织注入内核精神与发展动力，从而胜任社会赋予职责，跻身国际同业之林——这样的认识，正在得到更多商业银行的认同，银行企业文化建设已经被摆上重要的日程。

银行文化建设应该成为货真价实的形象工程，银行的人心工程，社会的民心工程！

银行企业文化应当具备哪些内涵，基层银行企业文化应当从哪里着手？

一、银行文化的功能

对于一家银行的成长而言，文化不是最直接的因素，却是最持久的因素。资金的实力、技术的高低、服务的高下、决策的效果，往往依托于银行的文化底蕴。

银行企业文化是在特定社会文化环境下，在经营管理实践中，由银行全体成员共同营造、遵守奉行的价值观念、道德规范、行为准则。折射着银行的经营面貌，决定银行的公众形象、社会定位及发展方向。银行企业文化建设，决定了银行的竞争力，是银行在发展过程共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系，是生存和发展的灵魂。

银行的企业文化建设可分为物质层、制度层和精神层三个层次：物质层文化，既包括为社会经济活动提供金融服务所依赖的物质载体，如办公大楼、营业设施；也包括为客户提供金融活动的具体过程，如业务操作流程和业务操作环节等。制度层文化，指对经营行为产生规范性、约束性影响，体现物质层和精神层对银行和员工的要求。精神层文化，指银行全体员工共同遵守的基本信念、职业道德和精神风貌，是形成物质层文化和制度层文化的基础原因。它的重要作用至少体现在四个方面：

凝聚作用。把银行干部与员工紧密联系在一起，为银行的共同目标而奋斗。通过精神的力量，共同的价值观，把银行组成有机的整体，形成有效率的团体，让每一名员工对团体产生安全感和归属感，责任感和使命感。自觉地提高自身素质、钻研业务，不断增强银行的凝聚力和向心力。

自律作用。商业银行的行纪、行规和行貌都会对员工产生潜移默化的影响，形成对行为的约束。让他们自觉地按照要求来规范行为，形成自律倾向，从而规范银行群体行为，形成无形的精神力量，养成良好的行业风气。

激励作用。以激励调动员工的积极性、主动性和创造性，推进员工自我完善和不断创新。激励与自律作用相辅相成，自律促进时刻遵守规章制度，道德规范。从而产生源源不断生生不息激励力量。

辐射作用。向社会辐射银行的各种信息，使人们了解商业银行的社会地位及经营状况。商业银行之间的互相仿效，有利于推动银行业共同发展。银行提供的金融产品蕴含着自身的企业文化，客户通过购买而加深对企业文化的印象，提高商业银行的社会形象。

二、基层存在的问题

伴随着利用外脑，设计CIS形象识别系统，近几年，被银行本身和各种媒体诠释得几近完美的各家银行企业文化广告语，频频进入人们视野。“善建者行，善者建行”：“善建者不拔，善抱者不脱。”“大行德广，伴您成长”：成就大业，造福于民。“追求卓越 历久弥新”：选择中国银行，实现心中理想。“工于至诚，行以致远”：涵盖“诚信、人本、稳健、创新、卓越”的价值取向……

应当说广告语简明扼要，便于识记，立意高远，承前启后，无可挑剔。然而，问题在于落地，她与当前国际国内的经济形势，银行内部的经营环境、文化土壤能否相适应。

由于货币政策变化对经营管理带来的影响，环境和能耗问题给信贷风险防控带来的考验，资本市场快速发展给转型与创新带来的机遇，国际化竞争对经营发展带来的压力。商业银行面临的重重挑战，与基层银行企业文化建设明显滞后相叠加，形成巨大的落差，值得予以重点关注：

肤浅。目前，银行文化建设在基层商业银行还属于新鲜事物，员工对企业文化认识是似而非：一是将企业文化工作混同于思想政治工作，认为企业文化工作就是协助所在单位党组织做好员工的思想政治工作。二是将企业文化建设混同于精神文明建设，认为企业文化建设就是搞活动、树典型、唱赞歌。三是将企业文化混同于员工娱乐文化，认为企业文化就是组织员工开展业余文化生活。三种错误认识，关键在于忽视了企业文化的管理功能，将企业文化建设游离于经营管理之外，导致基层行企业文化建设走入误区。

短期。文化建设的渐进性和潜移默化性特点，决定基层商业银行的企业文化建设是一个长期的过程，短期内难以显著提升竞争力和市场份额。由于目前基层商业银行管理人员普遍实行聘期制，导致部分负责人在企业文化建设中急功近利，不顾实际，追求轰动，拔苗助长，人为加快本企业文化建设进程，引起员工反感，造成管理断档。少数基层行的企业文化成为干部政绩，提拔依据。负责人按照个人偏好曲解企业文化建设目标，导致文化建设目标随人事变更而改变，缺乏延续性传承性，造成员工思想混乱，工作流程紊乱。

表面。银行文化是物质和精神因素的综合体，包括表层的IC硬文化、制度文化和观念文化三个层次。表层的硬文化包括企业的建筑、设施、环境等，是银行的有形财富。制度文化是各种组织机构、组织制度、规章制度以及思想政治工作等管理文化的体现。观念文化即精神文化，亦称企业精神，是指企业的价值观、企业目标、经营哲学等无形的文化，是企业文化的核心内容。目前银行对表层的IC硬文化建设重视多；对流程再造、制度建设、育人选人和领导力水平建设重视少。企业文化看起来轰轰烈烈，内里换汤不换药，降低了应有的效果。

趋同。文化旺盛的生命力和独特的魅力，来源于其自身独创性。然而，现实中基层银行的企业文化建设缺少行业特色，缺乏自身个性，极少本单位创意，整体陷于低水平重复状态，不能激发员工参与的热情，削弱了企业文化建设的效果。

软弱。银行成员行为的准则，不像业务指标看得见、摸得着，易量化。各家银行对本系统各分支机构企业文化建设考核处于探索阶段，缺乏科学有效办法，致使基层行企业文化建设的约束软弱，文化建设说起来重要、做起来次要、忙起来不要。文化建设成为业余生活的点缀，经营效益好时搞点，差时甚至不搞。

边缘。虽然设置了企业文化部门，配备了相应的工作人员，但认识上的偏差和约束的软化，致使在开展工作时难以得到负责人和员工的支持，企业文化游离于中心工作之外，工作说在嘴上，停在纸上，挂在墙上难以落到实处。

三、以人为本塑形象

以人为本，是企业文化建设的基础。企业在追求自身可持续发展的同时，必须兼顾员工的可持续成长。核心是营造“和谐”环境，而不是强制“执行“规范。需要从高层管理人员、基层一线员工、（公司、个人）客户、社会各个阶层多个平面予以推进。

转变高层理念是先导。

银行的决策者务必认识到企业文化建设的完善与否，直接关系到企业战略规划的实施、人员结构的调整、经济效益的提升。企业文化建设，是银行经营管理的重要组成部分。决策层应提纲挈领理清思路，明确四层关系：企业文化与思想政治工作、精神文明是相互交叉互为依存的关系，思想政治工作、精神文明建设是培育企业精神、建设企业文化的重要手段，企业文化则为思想政治工作、精神文明建设与经营管理密切结合提供了载体；加强企业文化建设，可使思想政治工作、精神文明建设与企业管理工作相互融合，文明在文化的影响与引导下与时俱进，文化不一定一代就比一代高，古埃及、古印度、古巴比伦的文化之所以灭绝，从根本上说是没有“落地”成为文明；处理好企业文化建设中的统、分关系，商业银行作为一级法人，其文化主体企业目标理念、价值标准和制度规范等，必须统一不能多元；各分支机构在总体理念的引导下，必须结合经营状况、业务特点、人员构成和地区特点，创造性地开展企业文化建设。

提升员工地位是基础。

需要是行为的原动力，激励是强化需要的手段。前提是确立银行的价值体系或薪酬体系，解决企业文化的核心问题。使员工在享受工资、福利、权利、股份、期权等有形待遇的同时，获得面向未来的自身增值、自我实现、社会尊重、荣誉、职务消费、企业烘托个人身份等无形资产。最终实现商业银行从利润驱动、绩效驱动向价值驱动的转变。

反馈员工满意度。满意的员工会把满意的心情带到工作中去，实现满意的绩效。美国席尔士公司调查发现：员工满意度提高5%，会连带提升1.3%的顾客满意度，提高0.5%的企业绩效。企业文化建设重在尊重人、关心人、爱护人、培养人、提高人，提高员工的满意度，尊重员工，为员工提供能力发展的空间，关心个人成长和生活幸福，提供具有竞争力的报酬。坚守核心价值观，不断化解“利”与“义”的矛盾，建立有序、可控的企业文化，从而实现银行产品导向服务导向过渡，从个人享受向共同快乐转变。实现企业内外和谐与可持续发展。

推行职业生涯规划。为员工的前途着想，才能体现“以人为本”。让员工消化吸收银行赋予的文化内涵，就要与其前途命运结合起来，银行有管理型、专业型和操作型三种职业可选择，而每一种职业，有不同的等级。要根据员工特点，帮助进行职业生涯设计和规划。辅以规范合理的激励与约束，及时对成绩进行奖励，使每位员工有明确的奋斗目标，激发其努力实现人生价值。

升级教育培训内涵。培训是福利已被职场所认可，应积极发挥其功能。对不同层次的企业成员实行差别化培训：对于领导干部层培训，着重在政策、形势分析、管理艺术、国际同业先进的经营理念等方面，帮助其掌握主流趋势；对于客户经理层培训，着重资讯汇集、营销学、客户心理学、投资理财、金融政策、法规的掌握以及银行新业务、新产品的了解与掌握；对普通员工层培训，着重要了解本行现状和发展方向，基层行业务，提高业务技能和服务水平，落实学历提升，打造“金牌”员工。

塑造银行形象是根本。

对于银行而言，形象超越资产，越来越为社会所接受。银行形象塑造必须坚持以经营活动为中心，讲究经营之道，培育企业精神：

银行形象是标，企业文化是本。对内实施企业文化建设，形成良好的银行内部联系，可以激发全体员工对本企业的自豪感、责任感和崇尚心理。良好的内部协调对外辐射，则能更深地反映企业文化的特点和底蕴，在竞争中独树一帜，取得社会公众的信任，从而确保稳固占领市场。

获得客户认可是银行形象塑造的目的。市场是生存基础，客户唯一资源。客户是活生生一群人（法人）或一个人（个人客户）。对他们而言，银行良好的形象表现在业务运作高效，环节精简紧凑。以目标客户为基础，有差别、有选择地进行金融产品营销和客户服务，把有限的金融资源优先用于具有发展空间的客户。选择优质贷款客户、加强风险监控、限制贷款投向，远离与银行伦理和道德观相违背的项目。通过信贷来表达国家的政策取向，切实承担商业银行的社会责任。

银行形象建设应外内有别。网点外观、员工仪表、产品开发、基层告示是有别于其他银行的形象物化，基层支行必须遵循统一的视觉、行为识别标志，不搞多元，遵守规范；推广先进典型，彰显服务理念，树立社会形象，则应善于创意生动活泼，发挥宣传思想潜移默化作用，增强更多客户对银行的认同度；在创新管理模式、业务方式，革新管理弊端，改变落后操作方式进程中，则必须坚持服务标准化、管理科学化、业务规范化，以取得客户的理解与支持，努力保持稳健发展的形象。

产品与服务是银行塑造形象的载体。经营风险的特性，决定其设计的产品、提供的服务与形象的不可分割性。产品与服务不在于花样翻新，而在于风险定价的合理性、竞争力，以及客户的接受度。风险管理是整体，而非个体。因此，风险管理的长期性、有效性在于银行始终重视流动性管理、资本充足率。把正确理念与先进的技术、完善的体制等结合起来，体现在社会对银行信任的口碑上。

基层商业银行应以全力推进一级法人品牌为己任。抢占市场制高点，提高知名度，是对塑造银行形象的正确把握。美国花旗银行为了实施品牌战略，把闻名全球的菲利浦公司菲利浦·科特勒6P战略注释作为客户导向，成功打造“花旗”品牌。其做法同样值得基层银行借鉴。

四、统一认识抓落地

处于高层与基层之间的中级管理层，要承上启下循序渐进，始终把握最佳契合点，将企业文化落地到基层，在实施工程中协调好三对关系：

共性与个性关系。无论是外资银行还是国内银行，文化建设都有其遵循的客观规律，亦即必有共性的一面。而另一方面，由于经营文化及所处环境不同，又体现个性的一面。商业银行外部环境构成企业的共性，内部环境构成企业的个性。基层商业银行的企业文化，也必须坚持共性与个性相统一，把握时代脉搏，突出本行特点，与内、外部环境有机结合起来。

继承与创新关系。不同的银行，会形成不同的企业历史传统，并概括形成企业文化。但是，随着时间的推移，客观环境会向企业提出新的任务和要求。不同的历史时期，商业银行的外部、内部条件、经营战略所包含的因素不同，企业文化的目标指向也随之发生变化。构建企业文化时，应坚持继承与创新统一，融汇传统文化、现代文化、外国文化，去粗取精使银行企业文化丰富化、多样化。

群众性与先进性关系。个人的工作成绩，取决于本人的能力和动力。能力强的人工作易于取得成绩。但能力的发挥，取决于有无动力。先进性与群众性的统一，是处理好能力与动力的基础。先进性决定动力的大小，群众性是衡量能力的基础。

统一思想有助于银行文化形成软实力，然而真正转变为“生产力”，还需要在基层商业银行持续不断实施以下举措，切实让文化落地开花结果：

纳入绩效考核，提升建设效果。将各项任务纳入基层银行目标，改变企业文化考核重定性轻定量，加大量化考核比例。开辟新的服务领域，设立×××（以优秀员工命名，下同）理财工作室、×××客户经理（个人经营贷款）坐席、客户经理小组定期寻访公司客户、现金配送柜口、兑换零币常年窗口、开办客户网上银行培训夜校，确保抓出实效。银行文化建设成果，体现在提升员工精、气、神。基层行反馈工作要丰富多彩，运用简报、办公网等媒介针对员工关心的热点、焦点、难点、盲点问题，引导员工将自身发展和企业文化建设结合起来。组织知识讲座，编写宣传手册，交流心得体会，增强企业文化的吸引力。

领导推动先行，优化传播渠道。员工的营销对象是客户，支行长营销的对象是员工。营销包括企业精神的传播、企业理念的传导、共同价值观的培育。基层银行在建设企业文化的过程中，务必结合自身实际，以员工为中心，实施“员工策略”，设立支行行长接待日，行长信箱，保持与员工之间紧密联系，开通顺畅沟通渠道。一级法人对基层银行存在问题和不足，及时督导，限时整改。对好经验、好做法，总结提高加以推广。

加强规划协调，落地系统工程。在企业文化建设总体目标下，基层支行制定短期目标和具体措施，与是否符合企业文化发展长远目标、是否符合企业文化建设的整体布局为标准，做好各个方面的平衡与协调，不急躁不冒进，避免因小失大。最终将企业文化建设的形象工程落实在基层，让文明风貌展示在窗口，将自觉与自豪留在员工心中。

编后话：毋庸置疑的是，企业文化建设坚持不懈必有成效。以目标是建成国际一流现代金融企业的工商银行为例，虽然和国际先进水平相比仍有相当距离，但是该行在赶超过程中所付出的努力，已经得到了市场一定程度的认可。工商银行的股票一度受到投资者追捧，使之一度成为世界市值最大的银行。我们有理由相信，有日益强盛起来的国力为支撑，银行业的发展壮大，自立于世界之林，终将成为现实。

注释：

1960年，美国市场营销专家麦卡锡教授在人们营销实践的基础上，提出了著名的4P营销策略组合理论，即产品（Product）、定价（Price）、地点（P1ace）、促销（Promotion）。“4Ps”是营销策略组合通俗经典的简称，奠定了营销策略组合在市场营销理沦中的重要地位，为企业实现营销目标提供了最优手段，即最佳综合性营销活动，也称整体市场营销。1986年美国著名市场营销学家菲利浦·科特勒教授提出了大市场营销策略，在原4P组合的基础上增加两个P，即权力（Power）和公共关系（Public Relations），简称6PS。1986年6月，他又提出了11P营销理念，即在大营销6P之外加上探查、分割、优先、定位和人。