企业信息化容易陷入九大误区——访中国建筑科学研究院黄如福教授

◎ 本刊记者 于巧稚

信息化在我国建设施工企业推行的时间并不短，但是取得的成效并不多。尤其是项目管理软件在我国起步较早，上世纪80年代初期就有建设单位开始使用。然而推行信息化实际上是改造企业的一个过程，也是企业深化改革的一个必然的过程，因此信息化对于企业来说是关乎企业未来的重要战略之一。

IT技术发展到今日，已经成为企业发展的必要工具，也是企业提升核心竞争力的必要手段。企业能否建设出有成效的信息化，企业的信息系统能否成功上线，信息化能否提高企业的经营水平和核心竞争力，为企业创造价值，也越来越成为企业关注的方面。然而，我国施工企业信息化一路走来并不是一帆风顺的，中国建筑科学研究院黄如福教授在接受本刊记者采访时，总结了九点企业在信息化进程中容易陷入误区。

误区之一：领导不懂信息化

信息化是一把手工程，领导对信息化认识的不足是企业在施行信息化过程中最大的误区之一。很多企业的一把手忙于业务，忙于抓企业的管理，却忽视了信息化建设。有些领导认为信息化是技术，大多交给技术部门进行。“80%企业信息化失败的原因就是因为一把手不懂信息化建设的客观规律，不知道如何去抓信息化建设。”黄如福介绍说，信息化涉及企业管理、协调各级组织、各个部门、每一项业务、每一个层次，尤其是涉及到利益岗位的信息化，权责关系的重新分配，单靠技术部门是无法完成的。施工企业是典型的项目管理型企业，承接工程项目是企业生存的第一要素，那么建设施工企业项目管理应该是企业的重点，但是项目管理软件虽然于20世纪70年代就开始进行研发工作，时至今日，由于项目管理中的利益分配问题解决不了，系统在建设施工企业中应用的效果并不好。究其原因，与一把手不懂信息化，将之交由技术部门去执行是分不开的。

误区之二：实施信息化以技术做主导

目前，有几家建筑企业信息化做的比较不错，可以从企业主管信息化部门机构的名称可以看出，信息化做的好的企业对信息化的认识也比较深入。“有的企业信息化部门改为或合并为企划和信息部，企划部考虑企业发展方向、发展思路以及管理制度制定，由他们落实企业的信息化，效果比较好。还有的企业信息部门改为或合并为标准和信息化部，在推行企业规范化管理的基础上实施信息化，所以叫做标准和信息化部。”黄如福说道。

实际上随着企业对信息技术依赖程度越来越高，企业信息系统必须要得到有效应用，信息化已经渐渐超出信息技术的范畴，上升到了一个需要从治理层面予以关注的战略问题。国外，先进国家和企业信息建设都是以业务为主导实行的。

何为以业务为主导？黄如福解释说，首先企业要有发展战略，无论是否有文字的战略，但企业的发展战略以及发展方向一定要明确。其次，支撑企业发展战略的核心业务必须明确。最后，在核心业务明确的基础上，梳理企业流程、实施信息化，即它是以业务需求作为企业信息化建设依据的，是以解决企业问题为目的的。“企业在实施信息化时必须要有明确的目的，没有正确的目的和目标肯定不行的，以业务为主导必须成为企业信息化建设的重要建设方式。”黄如福强调说道。

现在很多企业将信息化“技术化”，这是不对的。企业在实施信息化时千万不要忘了企业的战略，不要忘记企业的核心业务，不要忘记企业的业务流程，“如果企业弄不清楚这些，往往会把技术问题，或其它过程细节问题异化为企业信息化建设的目的。这样的信息化是不可能解决企业的任何实际问题的。”黄如福痛心地说，例如，有些企业实施信息化只是为了考评特级资质，虽然通过特级资质对于企业来说是非常重要的，但是，仅仅把它作为企业信息化建设的唯一目的，企业信息化建设必定会走样。

误区之三：打破信息化的客观规律

经常听到企业的领导抱怨，“为了实施信息化，企业拿出资金和人力支持企业信息化，这难道还不重视。但是最后信息化用的效果不好，无论是媒体还是企业信息化部门都将责任推给领导，认为领导不重视。”

黄如福介绍说，其实，信息化也是一个工程，企业在建设信息化过程中没有遵守信息化的客观规律。领导只注意了项目的立项，但没有注意项目立项实施过程中的管理。所以企业的信息化建设、应用效果不好。信息化不仅是一个工程，还是一个系统工程。首先要立项分析，公司高层要讨论企业有没有能力投入信息化建设。立项后企业要进行信息化建设规划，了解企业的现状，这就与工程项目的勘察设计类似，需要对企业有一个完整的“勘察”诊断。“要了解企业的现状和发展阶段，一般情况下，企业有五个发展阶段，即隐性管理阶段、显性管理阶段、量化管理阶段、精细化管理阶段以及优化管理阶段。”黄如福认为企业明了自己处于哪个层次非常重要，在了解的基础上，企业才能进行信息化规划。目前，企业将这些都交给软件公司来做，而实际上梳理流程的过程是企业统一思想，统一企业管理制度的过程，“企业怎么能把这样一些涉及企业管理的重大事情交给别人来做？”黄如福问道。

将企业前期工作交给软件厂商进行，如果软件商将自己已知的内容和盘托给企业，心很“诚”了吧，然而，即使是软件厂商200%的发挥自己的能力，开发的系统不是企业需要的，那么信息化也不会成功。而绝大部分软件厂商，更多的在与企业交流时，将信息化实施后的成果说的天花乱坠，一旦拿到单子后，将其它企业的经验移植过来，实施的效果自然不能令企业满意。

出现这一状况是企业自己没有把握住，不能一味的将责任推给软件厂商。有些信息化用不起来的企业，并没有意识到正是由于企业将原本应该自己做的事情交给别人做，前期的工作没做好，所以信息化实施达不到理想的效果。“即使是交给其它机构进行，也要控制好，企业不能不知道自己的目的是什么，要进行目标管理和过程控制。”黄如福建议说道。

企业实施信息化时，连目标都不知道，信息化建设、应用效果那还会好。黄如福认为，企业在看待问题，分析问题时，需要客观。企业实施信息化不能软件厂商说什么就是什么。有些企业在制定信息化目标的时候，不契合实际。解决企业管理方面的问题，现在不存在信息技术方面的障碍，关键是企业怎么用技术解决企业的问题。任何事物的发生和发展都是有客观规律的，信息化建设也不例外。

误区之四：信息化建设贪大求全

通常企业在信息化建设时，企业在上信息系统时容易贪大求全。

企业实施信息化时，不能一次将所有系统都开发完，这样，企业是无法消化这一庞大的系统的。信息化建设应该是循序渐进的过程，如果能想到的系统都实施上，这是不现实的。企业要搭好系统底层的框架，做好基础性工作，再一步步开发企业的业务模块，成熟一个实施一个，先上企业急需的业务模块，切不可贪大求全。

误区之五：忽视对信息化发展阶段的认识

黄如福介绍说，信息化从立项开始到成功上线要经过支持、排斥、磨合、认同和协同应用几个发展阶段。

支持阶段是企业上下一致认为信息化比较重要，领导支持、员工也支持，否则企业信息化不可能立项和获得投资。

信息化做到一定程度，由于信息化改变了企业员工的原来岗位，改变了企业原来的工作习惯以及管理制度，甚至组织结构都发生了某些变化，很多员工感到不适应，开始排斥信息化。黄如福举例说道，有的企业做信息化，信息化刚上线，有些员工就千方百计的反对这套系统，对系统提出各种意见，将小错无限放大，目的就是要回到原来习惯的工作方式中。在排斥阶段，如果领导不支持，不坚定自己的立场，信息化建设就会夭折在摇篮里。

如果企业领导能度过排斥期，那么，企业将迎来信息化建设的磨合期。这一时期，系统可能在操作或应用方面有很多不适合的地方，企业可以向软件厂商提出意见进行调整，还有工作方式，员工也需要适应，这些企业不必“害怕”，经过磨合、坚持磨合，这些问题都是可以解决的。

企业信息化建设度过磨合期，就会进入一个认同期。企业的员工会认为，信息化使工作效率提高了，信息变得更透明、公正。企业所有人在同一个平台办公，提升了企业管理，使企业业务处理更流畅。

虽然企业的员工应用信息系统处理好了自己岗位上的工作，但是企业的工作，需要相关工作岗位之间的配合，才能做好。只有企业每一个流程都达到协同应用，企业信息化建设才能发挥应有的成效。

“这五个阶段是信息化发展的五个阶段，企业不要将一些小问题与信息化建设目标混同在一起。企业实施信息化的目标是要提升企业管理，要坚定这个目标做下去。尽管企业信息化建设期间，会存在一些问题，但是，不能一提到信息化就觉着不行，不要将前进中的问题视为信息化建设的最终结果。”黄如福总结说道。

误区之六：忽视信息化上线后的工作

在系统开发完成，移交给企业后，很多企业在系统上线推广应用阶段不重视，认为系统已经上线，应该“万事大吉”了，企业该投资的也投资了，系统上线应用应该没有什么问题了。实际上，后期的推广工作比前期的开发工作还重要，“这时信息化工作才真正开始。”黄如福介绍说，前期只是企业管理人员梳理流程，整理信息化的思路。前期铺垫工作，并不是企业所有员工和部门都参与了，而在系统真正应用时，全员参与进来，会涉及很多实际问题。员工这时才能真正体会到企业的管理思路、管理习惯、工作习惯发生了哪些变化，对有关岗位的影响才能反映出来，如果此时企业领导不加强培训教育，也会导致信息化建设的失败。黄如福强调说：“落实应用同前期的流程优化设计一样重要，此时，要是领导重视，亲自抓，就算个别流程有点问题，也会用起来，如果领导不重视，不亲自抓，流程再好也难以用起来。领导是否亲自抓，结果会大不一样。”

随着系统上线，有些企业认为投资已经完成，没有后期维护的费用。如果系统维护没有经费，会造成系统只能维持原来水平运行。企业管理总是在进步的，如果系统出了问题，或需要更新升级，没有经费进行维护，系统就会渐渐失去作用。

误区之七：与软件厂商的合作模式

最初软件商与企业合作的方式是提供服务，再后来，以解决方案的形式服务企业，现在软件商与企业之间的关系应是一种战略合作伙伴关系。

在信息化时代，信息化建设不是一天完成的，也不是一年两年能完成的，所以，企业与软件厂商要形成战略合作。

“基于战略合作伙伴关系，那么企业在选择软件厂商就变得简单了。企业只要确认软件厂商要比自己的企业生存的更久，而且它又具有一定的技术实力就可以了。”黄如福认为，企业在寻找软件开发商时，不能停留在软件厂商只是为企业提供服务和解决方案的认识上，要将软件厂商作为自己的合作伙伴来看待。

误区之八：系统与管理不匹配

黄如福在推广信息化建设理念和技术时，一直强调信息化建设要分四步走：流程化、系统化、制度化、信息化。企业实施信息化，首先是梳理流程，流程和流程之间不能存在矛盾，也不能存在缺项，应形成一套严密的管理体系，很多企业在做咨询的时候，把管理咨询和信息化咨询分开进行，这是不提倡的，管理咨询和信息化咨询应该同时进行，企业管理信息化就是要反映企业的管理。

实际在企业管理中，应该有三个境界：管理规范化、管理标准化、管理信息化。如果管理达不到规范化和标准化的程度，企业的信息化则无从谈起。“信息化无法管理起散沙一样的企业。”黄如福说道，管理达到一定标准才能用信息化管起来。当然，企业信息化建设并不要求企业所有的管理问题达到标准化之后，才能信息化，而是要求企业通过信息化促进企业管理标准化，上线的流程需要标准化。因此，企业管理信息化要分步实施，流程成熟（标准化）一个上一个。

当今世界上，企业管理有三大管理模式：财务管控型、经营管控型以及战略管控型，如果说还有一种，那么则是混合模式。企业应根据自己的实际情况，创新应用这些管理模式。施工企业点多、面广、线长，分布在全国各地、世界各地，企业要根据自己的管理模式进行信息化建设。

“管理信息化是管理加信息技术的结合体，一个信息系统，只要它与企业的管理模式不相符，再好的技术也没有用，信息系统也一定用不起来。标准化只是一个相对的概念，只要企业思路清晰，将企业标准化管理思想，选择适当的、不一定是最先进的信息技术加以实施就可以了。”黄如福说道。

误区之九：忽视培训

关于人员培训，在系统上线前企业都会做动员培训，但是系统上线后，企业在培训方面做得并不好。黄如福认为应该进行两个方面的培训，一个是企业自己的专业队伍的培训，一个是应用层次的员工培训。

当系统上线后，软件公司撤走了，咨询师也撤走了，没有专业的人才，成为企业后期工作最大的问题。企业应该在信息化建设中培养自己的专业人才，同时，企业如何留住这些专业人才应该是企业考虑的问题。

对于应用人员的培训应该分两部分，一个是认识上的培训，一个是单纯应用技术上的培训。

信息化建设成功与否关系到企业的发展，核心能力的提升，企业在构建自己的信息系统的过程中，只要不断提高对信息化的认识，遵行信息化建设的客观规律，用科学的态度和方法进行信息化建设，那么企业迎来信息化的美好时代一定指日可待。