海信集团取胜市场之道

文/芦 笛 宗红春

海信集团取胜市场之道

文/芦 笛 宗红春

握有我国第一块自主知识产权并产业化的数字视频处理芯片——信芯，并同时拥有海信、科龙、容声3个中国驰名商标，所有主导产品均是中国名牌，这些殊荣使青岛海信集团在国内电子信息行业内独树一帜

海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，持续健康发展。

进入21世纪，海信以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度。

目前，海信的产品覆盖电视、空调、冰箱、洗衣机、移动终端、智能交通、光通信及网络多媒体系统等领域。还拥有“数字多媒体技术国家重点实验室”和海信电器、海信科龙两家上市公司。2009年实现销售收入560亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。

进入21世纪，海信以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度。

力求成为创造型企业

美国专家判断，中国如今有50%的行业面临技术、模式、产品的结构性调整。在重大的产业结构性变化面前企业会分为4种，一是创造型企业，这是最好的；二是实践型企业；三是迷茫型企业；四是抗争型企业。而海信正力求成为第一种企业。

从上世纪90年代后期开始研发积累的平板电视、数字电视、视频处理技术等，使海信电视占有率从2003年中国市场的第五位上升到2005年的第一位，并保持至今。2005年6月，海信成功研发出我国第一块拥有自主知识产权并产业化的数字视频处理芯片——信芯，从而结束了我国年产7000万台彩电而无“中国芯”的历史，温家宝总理为此题词，肯定并鼓励海信：“立足自主研发和技术创新，企业才有生命力；拥有自主知识产权和核心技术，企业才有竞争力”。这不仅仅对海信的发展是有力的鞭策，对所有中国企业的成长也都具有重要的指导意义。

周厚健说：“海信信芯的成功，彻底打破了国外垄断，在半年时间里直接导致同类进口芯片价格大幅度下降，其中高端芯片从15美金降到8美金，中低端芯片从近13美金降到6.5美金，平均降幅在40%以上。信芯的开发成功不仅解决了自主生产、自主应用的企业难题，更重要的是它给整个中国制造业带来了更大的生存空间，给中国消费者带来了真正的实惠。”

周厚健认为，海信从最初的小作坊，发展成为具有3C产业架构的跨国电子信息产业集团，是以技术创新为基础不断进行产业延伸和拓展的结果。

随着信芯的突破及持续研发、液晶模组的自主设计与生产线建设、数字多媒体国家重点实验室技术平台的创设等，海信实现了由电视整机开发到核心芯片自主研发及产业化的拓展、从平板电视组装到模组设计与制造等产业链上游的有效延伸；随着数字家庭系统、DNet-home标准及新一代互动传媒系统的推出，海信开启了从单一终端产品制造向系统产品及整体解决方案延伸的产业发展历程；随着海信光电器件等产品的突破及市场化，海信实施了从数字多媒体终端产品向高速宽带接入与传输技术的突破。正是这些持续不断的产业延伸和拓展有效保证了海信的稳健持续发展。

从2004年起，海信即开始着手筹备电视液晶模组项目。2007年9月，中国彩电业第一条液晶模组生产线在海信建成，打破了我国液晶模组几乎全部依赖外企的现状。不到半年时间，海信的第一条液晶模组线不仅顺利达产，而且良品率达到99%，上游显示屏供应商的一位高层决策者也不禁为海信能在短时间内达到如此高的生产水平而感到惊讶。

海信介入模组生产与制造不是仅仅基于屏的组装，而是从产业整合角度出发进行的战略跋涉。加上芯片开发技术，海信目标是最终实现液晶模组60%以上的组件自主开发。为此海信进行了大量的技术和人才积累，其中，代表产业升级趋势的LED背光模组技术的突破了更是支持海信做模组的最大内驱力。北京奥运会开幕前，具有世界先进水平的中国第一批LED背光液晶电视由海信全面推向市场。

1997年，海信首家推出了中国的变频空调，长期保有国内变频空调的半壁江山。同时，海信并不满足现有变频产品的市场表现，而是瞄准行业内最先进的核心技术——矢量变频控制技术展开了扎实有效的自主创新，经过3年多艰苦卓绝的自主研发，于2005年正式推出了中国的矢量变频控制技术，从而打破了日本企业对中国长达8年的高端技术封锁，取得了空调及冰箱核心技术的重大标志性突破。就目前全国2亿台空调的保有量而言，如果全部换成变频空调，按照一天10小时每年开机120天计算，则一年可省电1300亿度，超过了三峡水电站全年的发电量。

“海信今天的成绩很大程度上源自多年的技术储备，现在的很多技术成果是我们十几年前开始投入的项目。”回忆起过往的经历，周厚健有些感慨，“技术对企业经营成果的贡献非常大。”

“海信的平板电视销量连续7年全国第一，在行业里，我们的利润一直是最高的。依靠什么保证的利润呢？还是技术。技术保证了产品质量，产品在市场竞争中才有优势。”

企业生产产品来满足市场的需求，而技术为产品提供支撑，这似乎是个浅显的道理。但是要真正做到以技术为先、不断创新，对企业来说并不是一件容易的事情。

技术的先期投入大，而且往往见不到眼前业绩，需要很长时间的积累才能看到成效，在这个漫长的等待过程中，不管是决策者还是研发人员都很难耐得住寂寞。周厚健曾经不得不面对员工的质疑：我们努力了这么久，但是收益并不明显，是不是走错了方向？这种质疑之声在企业创新战略坚持到第十年的时候尤其激烈。

“那时候我们已经在技术创新上投入了10年之久，市场已经稍见成效，但远远没有达到大家的期望，海信内部有了很多质疑之声：整天抓技术，但市场表现也未见得有多好。”周厚健说，“那是海信最艰难的时候——大量资金已经投进去，但效果还没出来，人心开始动摇，如果这个时候放弃，整个前期投入全部付诸东流。所幸我们坚持下来了。到今天，我们很多产业的成功，都是源自这个漫长阶段对于技术、人才的积累。”

依靠什么保证的利润呢？还是技术。技术保证了产品质量，产品在市场竞争中才有优势。

成功的企业首先生产的应该是人

海信的光通讯产业如今在市场上独占鳌头，但时光倒回7年前，没有人会看到今天的繁花锦簇。

2002年，身在加拿大的光通信专家黄卫平接受他的大学同学周厚健的邀请，组织成立海信的光通讯研究机构。而此时，整个世界光通信产业一片萧条，人们称这一行业为“见光死”。

海信此时踏入，注定机遇与挑战并存。在这条路上海信坚持了7年，期间，他们曾经找不到一家中国企业有这方面的需求，曾经面临核心技术的封锁，其艰难可想而知。但如今，海信不仅打破了国外的技术封锁，还成功应用在卫星等国家重大项目上。

在海信的发展史上有无数这样的案例，不管是2005年让举国骄傲的“信芯”，还是如今发展如火如荼的LED技术，又或是液晶模组技术的产生，每一个产品核心技术的突破都有这样一段从无到有，从无人问津到广受追捧的故事。

“核心技术可以追，但步骤无法省略。面对短期利益和长期利益的矛盾、面对重市场还是重技术的选择，海信势必为这无法省略的步骤付出忍耐寂寞的代价，将‘技术立企’变成‘基本法’（《海信研发工作纲要》）的规定，永不动摇。”这是周厚健许多年前用来“稳定军心”的宣言，到今天，人们更多地看到了坚持的成效。

“技术投入虽然很大、周期很长，但是它的市场收益是巨大的。你把这一年技术上的投入砸到市场营销上，可能也会见效果，但是这绝不是持续提高竞争力的选择。”周厚健自信满满地说，“站在今天看海信，往回看，我们发展还算不错，往前看，我们还有发展的空间。这正是因为有了过去多年的技术积累。”

刘卫东和周厚健“摔电话”的故事为海信人津津乐道。

作为海信数字多媒体技术国家重点实验室的副主任、LED液晶电视研发团队技术带头人的刘卫东博士，为了辨明技术的发展方向、为了关键问题的决策，常常和董事长周厚健在电话里争得不亦乐乎。同样非常较真的俩人，有时甚至会以摔电话的方式暂停，事后各自反省，但下次继续争论。

当然，刘卫东确实是海信响当当的人物，长期从事产业技术前沿领域的研究开发工作，以功底厚、专研深、“善于较真”著称。他不仅是国家863计划项目的主要负责人、山东省首批在企业设立的泰山学者，还是国内自主开发LED液晶电视第一人，更是LED背光国际标准的起草人之一。

说起“摔电话”的故事，周厚健大笑：“有时我对，有时他对，我们考虑问题的着眼点时常不一样。”但笑过之后，周厚健很认真地讲：“为了技术争吵，为了技术的方向争吵，为了一些实现的办法争吵，我觉得这都说明他是一个负责任的人。”事实上，刘卫东个性正是周厚健所喜爱的“研发人员应有的特点”。

“作为管理人员我们只能判断市场需求，决策某个项目能不能做，值不值得做，但是做什么、怎么做却远不是老板能决定的问题，”周厚健说，“就好比广受关注的‘信芯’，我们只是认识到芯片是企业的发言权，但是做什么芯片我们不知道。只有相关技术管理和技术研发人员才知道，他们要是随便弄个简单的东西来糊弄我，我也没有办法。只有大家都很想去做这个事，才能做成。”

技术人才是最重要的资源，这是海信所有人的共识。1992年8月，海信做出了一个重要的决定，大幅度提升研发人员收入水平。“当时提升幅度之大，很多人都不敢想象。”周厚健回忆说。

这一决定在公司内部引起了热烈的讨论。投入这么多，值不值？是争论的核心，一直到2001年的时候，还有人提出质疑。“但是现在认识统一了，在发展的过程中，公司取得的成果教育了大家。”周厚健说。这一决定也调动了研发人员的积极性，吸引了更多优秀的人才，也在企业渐渐形成了重科技、重人才的浓厚文化氛围。

目前海信有研发工程技术人员近5 000人，博士30余名，硕士1 000余人。在中国、欧洲、美国都设立技术研发中心，通过多种形式实现了众多国际一流技术人才的加盟，共同进行行业高端技术的开发。

在海信，有着这样的共识：一个成功的企业首先生产的应该是人，其次才是产品，“融智胜于融资”。直到现在，海信研发人员平均收入达到整个集团人均收入的3倍以上。

“海信的这支人才队伍对海信的这种定位发挥了重要作用，”周厚健说，“目前，在市场表现比较好的几个产业，不管是智能交通产业还是光通信产业，都是由几个博士在做技术带头人。他们中很多人都是上世纪90年代进入海信的，也有2000年以后加入的。模组和LED的团队也是上世纪90年代中期稍晚一点从学校里招进来的，他们的教育背景、知识素质对走技术立企之路，发挥了至关重要的作用。”

有核心技术才有市场话语权

在周厚健的印象中，自己曾经遭受过太多的拒绝。每一次当他们想在核心技术上寻求国外同行的帮助，或者在需要购买关键零部件用于研发时，得到的结果一定是“不可以”。他们曾经前往日本提出购买矢量变频技术的想法，得到的答复是，“除了矢量变频，别的什么都可以”。

“这些年的经历让我们深刻体会到没有技术就没有话语权，没有技术就没有谈判的筹码，没有技术就没有和别人做一个合理、平等交易的可能性！”周厚健深有感触。

正因为有了这样的感悟，海信在创新的路上才坚持不懈走到了今天。

10年前，海信认识到，随着液晶模组功能的不断完善，整机企业可控的成本将不断下降，最终可能只剩下10%左右。届时，所有中国彩电品牌都将沦落为最低端的加工厂。“假如一台彩电10 000元，液晶模组就要7000元，也就是说看起来是10000元的成本在赚钱，实际属于中国企业的可控部分只有3 000元不到，照这个趋势下去，最终留给中国企业的也许只剩下机壳了。”周厚健说。

那时，液晶模组生产能力被6家国外企业掌控，这样的情况在周厚健看来已经到了置中国彩电产业于生死存亡的边缘。“模组必须要做”，但是做模组需要面板，而面板的投入太大，海信做不起。于是，海信的代表前往这6家企业谈判希望能买到面板，却没有一家企业愿意卖出，更别提支持海信做模组了。

“我们面对的是封锁，技术上的封锁、资源上的封锁，”周厚健说，“当时我们就想只要在模组技术上有突破，他们一定不舍得放弃中国市场，会卖给我们面板。”这一预测在2007年9月27日变成现实，这一天海信宣布液晶模组技术开发成功，在此之后极短的时间里那些曾经坚决封锁技术的外企纷纷来找海信，不仅愿意卖面板，还希望和海信合作，而且今后他们开发出来的模组技术都可以给海信。

“有技术和没有技术，话语权完全不一样。”周厚健说。正因为海信在模组技术上的突破，境外企业不仅对海信开放了面板，而且对中国的所有企业全部开放。这是一件让周厚健极为兴奋的成就，他说：“技术就是这样，有一家突破了，就全突破了。就这件事来讲，海信带的这个头挽救了中国的彩电业，这个说法一点都不过分。”

资本运营所追求的是最小的付出获得最高的收益，尽可能规避风险，但海信更重视自身所承载的社会责任。

创新资本运营模式

从最早期的“债权转股权”采用非公开市场的创新模式盘活收购青州无线电变压器厂，到后来“以品牌、管理、渠道、技术和少量货币资本激活存量资产”模式，并购淄博双喜、辽宁金凤、贵阳华日、北京雪花、南京伯乐等等企业，再到后来以“销售代理加协议收购”模式成功挽救并最终收购上市公司科龙电器。截至目前，海信所实施的大小10余起成功并购都大幅提升了海信的资本实力、市场空间和产销规模。

海信运用“代理销售”模式成功收购科龙，开创了上市公司并购的先河，成为国内民营企业破产保护的范例，集中体现了企业不断探索健康发展模式，有效进行资本运营，以实现企业经济利益与社会责任的高度协同推进。

这一看似简单的模式解决了并购中的一系列问题，最直接的效果就是注入资金启动生产，并能够保障资金安全，用海信的强大渠道打开通路，形成连续的产销循环，资金只要形成正常周转，供应商和银行的债务就有望转为良性负债。这一模式立即被政府和监管机构认可，在广东省3级政府的强力支持和协调下，来自科龙内部的抵制被有效制止，债权银行统一了意见支持挽救行动。

在海信的协调和提供条件下，供应商也纷纷表示支持。“先援手经营，后进行资本谈判”的并购模式开启了“问题公司”重组的全新路径，广东省政府甚至高度评价海信“开创了民营企业破产保护的新模式”。

资本运营所追求的是最小的付出获得最高的收益，尽可能规避风险，但海信更重视自身所承载的社会责任。在追求资本增值的过程中，时刻履行着自身的社会责任。在并购科龙过程中坚持高道德标准的“阳光并购”本身就是对公众利益的维护和社会公平的促进，是一种企业社会责任的集中表现。这一独创模式也直接保证，从协议签订直至股权正式过户，科龙公司在长达17个月的收购过程中不仅没有垮掉，甚至恢复到与同期持平的水平。海信科龙在2007年实现营业收入为88.22亿元，同比增加26.43%；净利润2.5亿元，同比增加494.57%。

“海信在对科龙的整个购并过程中，通过健康投资和稳健运营实现了对科龙、容声这两个中国驰名民族品牌的有效保护。在目前激烈的市场竞争环境下，海信的行动不仅充分实现了自身国有资产的保值增值，更重要的是，它将对今后民族品牌的维护和发展起到鲜明的引导和示范作用。

从社会可借鉴意义来讲，海信所开创的并购科龙模式较好地解决了大股东为私人的公众公司在面临破产保护的一个很大问题，这无疑是对现行破产法的一个很好的理论补充和建议。”周厚健说。

面对未来的激烈竞争，周厚健信心十足，他表示，海信将持续践行技术立企的发展战略不动摇，坚持自主创新，努力掌握自主知识产权和核心技术，真正担当起技术创新主体的社会责任，为民族产业的发展和创新型国家的建设做出自己的贡献。